很多企業(yè)花大力氣做了很多流程優(yōu)化工作，也形成了厚厚的文件手冊(cè)，可以結(jié)果發(fā)現(xiàn)流程不執(zhí)行，不落地，所有前面的工作都付諸流水。因此，如何保障流程執(zhí)行剛性是在流程優(yōu)化時(shí)需要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。
在某企業(yè)的流程優(yōu)化項(xiàng)目中，其高層不止一次在項(xiàng)目階段會(huì)上提出對(duì)流程剛性的要求：
“流程優(yōu)化完畢后，沒(méi)有任何人可以不經(jīng)任何程序破壞流程。尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要起到示范作用，嚴(yán)格按照流程開展工作。即使修改流程，也要按照流程開展。此次流程優(yōu)化工作，對(duì)流程的剛性要加大，樹立流程的權(quán)威性。一方面要把流程設(shè)計(jì)好，通過(guò)流程E化等技術(shù)性措施保證流程剛性。能夠保留下來(lái)，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)有效的流程，就是符合公司實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程。另一方面，在提高流程剛性的基礎(chǔ)上，要持續(xù)優(yōu)化流程。建立適合公司實(shí)際運(yùn)作需要的的權(quán)威流程體系，達(dá)到在剛性基礎(chǔ)上不失靈活的總體目標(biāo)。”
“要保證流程是第一位的，一定要強(qiáng)調(diào)不執(zhí)行流程的成本要高于不聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的成本，盡量提高違反流程的成本，保證內(nèi)部不值得，或者沒(méi)有膽量違反流程。把流程的執(zhí)行能夠暴露在陽(yáng)光下。”
細(xì)分析流程不執(zhí)行落地的原因，可以從不知道、不合理、不愿意三方面來(lái)逐一突破：
一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行
很多企業(yè)由流程編制人埋頭苦寫，進(jìn)行流程文件修訂，經(jīng)過(guò)修訂審批后，就在內(nèi)部辦公網(wǎng)或者公文通知欄上一掛：“XX流程/制度自X月X日開始執(zhí)行”就覺(jué)得萬(wàn)事大吉，可過(guò)了一陣時(shí)間一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些公文或者被忽略了，或者大家讀了流程制度，不明重點(diǎn)就擱置了事，結(jié)果“星星還是那個(gè)星星，月亮還是那個(gè)月亮”。
要解決不知道，有兩項(xiàng)關(guān)鍵舉措：
舉措一：流程優(yōu)化方案討論共識(shí)。在流程優(yōu)化的過(guò)程中，不要流程編制人埋頭寫文件，而應(yīng)該和流程上涉及的崗位負(fù)責(zé)人詳細(xì)調(diào)研溝通，收集各方意見(jiàn)，并就流程優(yōu)化的結(jié)果召開跨部門的溝通會(huì)，讓大家理解優(yōu)化的背景、目的和優(yōu)化方案的要點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，對(duì)于優(yōu)化內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，才能為后續(xù)的推行落地奠定基礎(chǔ)。
舉措二：加強(qiáng)流程培訓(xùn)宣導(dǎo)。當(dāng)一個(gè)涉及范圍大，有重大調(diào)整的流程，必須對(duì)所有流程參與者進(jìn)行具體的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，大規(guī)模重復(fù)的流程其難點(diǎn)就在于怎么用一個(gè)淺顯易懂的方式讓使用者掌握并可以標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。在一些企業(yè)有較好的做法，如制作影音文件，模擬業(yè)務(wù)場(chǎng)景等，以更好的讓流程執(zhí)行者掌握流程的要點(diǎn)。
二、不合理：即流程與實(shí)際業(yè)務(wù)脫離，使得執(zhí)行十分困難
流程的標(biāo)準(zhǔn)化和合理性是是否有效執(zhí)行的前提。在制定流程過(guò)程中，很多公司沒(méi)有進(jìn)行過(guò)充分的論證，導(dǎo)致流程本身不合理，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生變化后，沒(méi)有及時(shí)對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致流程和業(yè)務(wù)脫離，無(wú)法指導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行。
要解決不合理，關(guān)鍵要保障流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)調(diào)整的“與時(shí)俱進(jìn)”，在此有兩項(xiàng)關(guān)鍵舉措：
舉措三：落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé)。任何事情的落地，找對(duì)責(zé)任主體是關(guān)鍵的第一步。要保證流程持續(xù)優(yōu)化，首先需要確定流程責(zé)任人。關(guān)于什么是流程責(zé)任人，我們這樣定義：“對(duì)流程的績(jī)效負(fù)責(zé)的人”，那么誰(shuí)對(duì)流程的績(jī)效負(fù)責(zé)，在一般企業(yè)里面通常有兩種做法：第一種，管理整個(gè)流程上核心環(huán)節(jié)的高層領(lǐng)導(dǎo)。如品牌管理流程，一般可能設(shè)立為企業(yè)的營(yíng)銷總裁;這種方式往往是一種最強(qiáng)勢(shì)的流程所有權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式，適用于企業(yè)最核心或迫切需要改進(jìn)的流程，借助高層的權(quán)威快速的推進(jìn)優(yōu)化；另一種，一個(gè)流程上有多個(gè)部門參與，從中選擇一位核心經(jīng)理作為流程責(zé)任人，如品牌管理也可能是企業(yè)的品牌管理部的主管。不管是高層領(lǐng)導(dǎo)還是平行部門的部門經(jīng)理，作為流程責(zé)任人非常依賴于這位流程責(zé)任人的技巧，比如談判協(xié)商能力、影響力、協(xié)調(diào)能力等。
確定了流程責(zé)任人，就要賦予流程責(zé)任人這個(gè)角色清晰的職責(zé)，不能單是口頭上說(shuō)“我任命你是流程責(zé)任人——好好干吧”，這只會(huì)把流程責(zé)任人搞糊涂，導(dǎo)致這些流程責(zé)任人不作為或者碰壁而回。我們?cè)谫x予流程責(zé)任人職責(zé)的同時(shí)需要賦予這個(gè)角色真正的力量。這個(gè)角色的工作做的好與壞，要能夠帶來(lái)真正的結(jié)果，高層中要有人真正意識(shí)到流程責(zé)任人這個(gè)角色的存在并監(jiān)控他的表現(xiàn)情況，并將流程責(zé)任人這一角色納入到權(quán)力系統(tǒng)、給予其職業(yè)升遷機(jī)會(huì)，否則很難激勵(lì)員工們滋生對(duì)這份工作的渴望。
舉措四：流程KPI評(píng)價(jià)和回顧。對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化必須有明確的抓手，對(duì)流程KPI的測(cè)評(píng)和定期回顧討論機(jī)制。一個(gè)企業(yè)對(duì)流程的重視程度是多少，是否真正以流程為核心來(lái)開展工作，關(guān)鍵體現(xiàn)在有沒(méi)有定期的會(huì)議來(lái)對(duì)流程的改進(jìn)進(jìn)行討論，或者將流程優(yōu)化的討論議題納入到戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會(huì)或者經(jīng)營(yíng)分析會(huì)這樣重要會(huì)議的一部分。
三、不執(zhí)行：即主觀意識(shí)上，不愿受流程約束，不愿按照流程開展工作
流程執(zhí)行的執(zhí)行力是否強(qiáng)勁，取決于強(qiáng)制的手段+文化理念的推動(dòng)，具體有以下四項(xiàng)措施：
舉措五：流程E化。很多企業(yè)將IT固化認(rèn)為是解決流程執(zhí)行力的最有效手段。當(dāng)流程都在IT系統(tǒng)上運(yùn)行的時(shí)候，執(zhí)行了沒(méi)有一目了然，同時(shí)不執(zhí)行流程的人也將“無(wú)處逃遁”。同時(shí)流程E化也帶來(lái)信息共享、手工處理自動(dòng)化、知識(shí)積累等多種優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)一個(gè)大規(guī)模重新執(zhí)行的流程要提高執(zhí)行力時(shí)考慮的第一個(gè)抓手即IT系統(tǒng)固化。
流程E化很重要，但是E化時(shí)也要同時(shí)避免唯IT化。即要分析流程特性，整體IT規(guī)劃，從而切實(shí)提高IT商業(yè)價(jià)值，IT整體規(guī)劃需考慮：
流程E化深度：E化實(shí)現(xiàn)是結(jié)果管理、流程過(guò)程管理還是表單管理?如一個(gè)流程是否只需要將流程的輸出結(jié)果形成分類的知識(shí)文檔庫(kù)管理，還是需要管理到具體的審批流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，還是需要對(duì)流程中的表單字段信息等均實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析管理?不同的E化深度對(duì)IT系統(tǒng)的要求是不同的，如前兩種一般的協(xié)同辦公系統(tǒng)可以滿足，而后一種E化深度則需要ERP、CRM、PLM等專業(yè)的IT系統(tǒng)。
流程E化實(shí)現(xiàn)方案：是在現(xiàn)有系統(tǒng)上進(jìn)行的二次開發(fā)，還是深化應(yīng)用，購(gòu)買新的系統(tǒng)平臺(tái)?
流程E化實(shí)現(xiàn)優(yōu)先級(jí)：當(dāng)前業(yè)務(wù)模式是否成熟?業(yè)務(wù)流程優(yōu)化推廣和E化實(shí)現(xiàn)的時(shí)間表是否一致?
......
舉措六：實(shí)施流程上的會(huì)議管理。對(duì)于一些戰(zhàn)略或流程中有多項(xiàng)評(píng)審決策點(diǎn)的流程，以會(huì)議作為流程執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)是一個(gè)有效的手段。如公司的戰(zhàn)略制定，其核心是在什么時(shí)間要召開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，什么時(shí)間召開戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，什么時(shí)間對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)等等，這類流程執(zhí)行的頻率相對(duì)不高，但是對(duì)時(shí)鐘和會(huì)議的要求較高的時(shí)候，可以流程上的會(huì)議為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)管理。通過(guò)定時(shí)的會(huì)議制度產(chǎn)生壓力，因?yàn)闆](méi)有人愿意在同事面前丟面子，激發(fā)在會(huì)議前有效的執(zhí)行流程上的任務(wù)；同時(shí)預(yù)期的公開曝光，會(huì)將由于懶散導(dǎo)致的拖延和不必要的失敗最小化。
舉措七：流程審計(jì)及監(jiān)控。流程的執(zhí)行與否必須要有相應(yīng)的監(jiān)督考核機(jī)制，通過(guò)流程的稽查、測(cè)評(píng)，以保證流程的落實(shí)和改進(jìn)(如圖1所示)。同時(shí)建立相應(yīng)違規(guī)責(zé)任追究，如前面案例中某高層提到的，要提高違反流程的成本。
圖1 流程的稽查與測(cè)評(píng)
舉措八：流程文化宣導(dǎo)。以上談到的都是剛性舉措，而企業(yè)真正長(zhǎng)久的還是文化的影響力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)逐漸形成以流程為做事準(zhǔn)則，重視流程的權(quán)威性，通過(guò)流程的視角來(lái)看問(wèn)題，用流程的意識(shí)去工作，逐漸的潛移默化，從而去影響每一個(gè)員工的行為習(xí)慣。
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本文標(biāo)題：落實(shí)流程剛性的八項(xiàng)關(guān)鍵舉措
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