隨著因特網(wǎng)的普及，零售商、消費者和制造商開始探討采用一種全新的需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈模式。
以往，產(chǎn)品的生產(chǎn)是根據(jù)歷史情況確定產(chǎn)量，生產(chǎn)好的產(chǎn)品先堆在庫房中，然后再想辦法賣掉�，F(xiàn)在，供應(yīng)鏈管理人員通過從銷售網(wǎng)點和收銀機(jī)獲得實時的需求信息，按實際需求生產(chǎn)商品。這就是所謂的需求驅(qū)動型。如果一個公司能夠真正掌握客戶所要購買的產(chǎn)品量，庫存將會明顯減少。
維修一架飛機(jī)，特別是一架軍用戰(zhàn)斗機(jī)，有許多修理項目無法事先做好計劃。但如果一架飛機(jī)因為沒有零備件而停飛，其后果會非常嚴(yán)重。
今年8月，DLA和埃森哲(Accenture)咨詢公司一起對羅賓斯空軍基地的供應(yīng)鏈管理流程和系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使其成為需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈。通過與工程師和維修技術(shù)人員協(xié)作，提前了解未來幾個月所需維修飛機(jī)的基本情況，利用所掌握的信息來驅(qū)動供應(yīng)鏈，由此取代以往通過歷史記錄預(yù)測零部件和物料的需求。掌握相關(guān)信息后，DLA 可在6 個航空維修基地提前1 年進(jìn)行供應(yīng)需求預(yù)測，并生成所需要的航材和工具的清單，當(dāng)機(jī)械師和技術(shù)人員在進(jìn)行維修時，可以及時（JIT）安排好零部件的采購和運輸。DLA 稱之為基于知識的規(guī)劃。
當(dāng)整個項目于2011 年完成后，DLA 將會采用一個端到端的供應(yīng)鏈計劃和庫存管理系統(tǒng)，對需求量超過100 萬件的航空零部件進(jìn)行5 年以上的需求預(yù)測，從制造商到機(jī)械師使整個供應(yīng)鏈均做到實時可視化。
為此，DLA 還將安裝新的ERP 系統(tǒng)、計劃和庫存管理系統(tǒng)，新系統(tǒng)可在5 分鐘內(nèi)處理來自于一名機(jī)械師對于零部件和工具的需求，而現(xiàn)有系統(tǒng)至少需要2 個小時或者更長的時間。
據(jù)估計，在DLA 的全部供應(yīng)鏈中采用這種需求驅(qū)動型方法每年可以節(jié)省70 億美元。
源于需求
這種對供應(yīng)鏈的變革需求可以追溯到2002 年11 月的國防部的軍事基地關(guān)閉和重組(BRAC) 報告。美國國防部認(rèn)為，新一輪的BRAC 應(yīng)再減少20% 的基礎(chǔ)設(shè)施，由此可節(jié)省70 億美元的重復(fù)性開支。
為此，DLA 及其咨詢公司認(rèn)為需要對賓夕法尼亞的薩斯奎漢納、加利福尼亞的圣華金供應(yīng)中心和美國海軍、空軍和陸軍的7 個航空修理基地的實際工作和庫存狀況進(jìn)行全面地了解。這是一項浩大的工程。DLA 在遍布世界各地的8 個供應(yīng)鏈共采購和管理超過520 萬項物品。所有的補(bǔ)給將涉及到23000 名軍、民雇員，超過26 個分銷和存儲點，這一切都是從需求開始。實際上，按照需求進(jìn)行更好地處理是DLA 所進(jìn)行的變革的重中之重。為了創(chuàng)建一個無縫的流程，DLA 正在將一些領(lǐng)先的供應(yīng)鏈實踐付諸于行動。首先，要為庫存的管理和分銷創(chuàng)建一個樞紐- 輻射式網(wǎng)絡(luò)。
目前，DLA 有兩大戰(zhàn)略樞紐，或稱為中央分布式樞紐。由這些樞紐接收并向航空修理基地分配物品。未來，該網(wǎng)絡(luò)可以還將包括沃那羅賓斯和俄克拉荷瑪城的兩個戰(zhàn)略分銷平臺。有了更多的分銷中心，就可以縮短交付時間，使DLA 運營環(huán)境更精益、更及時。
在26 個輻射點或分銷點，DLA將按照當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)管理庫存，其中7個負(fù)責(zé)支援航空維修和修理�，F(xiàn)在，這些輻射點由單獨的部門管理。它們將零部件交付給機(jī)械師，并訂購零部件補(bǔ)充庫存。
下一階段，DLA 將會從機(jī)械師那里接收訂貨，并負(fù)責(zé)補(bǔ)充庫存。這樣可以從使用的角度更好地了解需求，增強(qiáng)對供應(yīng)鏈的庫存水平的可視性。
多梯次庫存
DLA 不僅負(fù)責(zé)管理整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的庫存，而且要讓基地級的軍、民雇員將來取代DLA 的工作。這種轉(zhuǎn)變已在羅賓斯空軍基地開始實施。
初看起來，供應(yīng)鏈管理沒有太多的工作要做，而清理系統(tǒng)中多余的庫存需要花很長的時間。這主要是因為現(xiàn)在的各基地庫存由各個不同的部門管理�？哲姷牧悴考芾砣藛T只能看到空軍系統(tǒng)內(nèi)的零部件。而未來，通過采用多梯次庫存，DLA 的零部件管理人員在查找一個零部件時，可以看到所有服務(wù)站的零部件的存儲地點、數(shù)量以及在供應(yīng)流中的位置，同時還可以看到哪些零部件已經(jīng)訂購，哪些零部件正在運輸途中。
獲得多梯次庫存需要向新的計劃系統(tǒng)輸入許多數(shù)據(jù)。每個數(shù)據(jù)都要求是實時的，DLA 將在新系統(tǒng)中輸入每類零件在過去兩年內(nèi)的使用情況。那些數(shù)據(jù)將通過外場收集應(yīng)用于未來的修理中。根據(jù)所輸入的數(shù)據(jù)，該系統(tǒng)將確定和管理庫存級別。當(dāng)庫存被消耗或者需求發(fā)生變化時會進(jìn)行庫存級別的更新。
過去，當(dāng)一名機(jī)械師需要一個零部件時，會將申請?zhí)峤唤o空軍或者海軍的庫存管理系統(tǒng)。如果庫存管理系統(tǒng)中有零備件，可以通過庫存供應(yīng)；如果沒有該零件，則需發(fā)出新訂單訂購該零件，即便在同一基地的其他地方有這個零部件，也無法得到。而現(xiàn)在DLA 的員工都是基地級別的，每個零部件申請都會在整個系統(tǒng)傳遞。
另一個獲得多梯次庫存的好處是，一旦庫存級別確定，該系統(tǒng)將會采用一個被稱作“動態(tài)部署”的程序，按照多梯次庫存水平補(bǔ)充零部件。該程序可以掌握庫存的位置、了解零部件使用情況，并確定整個網(wǎng)絡(luò)分布的不平衡。例如，在杰克遜維爾的庫存太多，而在沃那·羅賓斯的庫存將要耗盡，該系統(tǒng)掌握了這種不平衡后可以對庫存進(jìn)行調(diào)整。與此同時，該系統(tǒng)可使DLA 在各基地創(chuàng)建一個安全的庫存量，保證一些急用件的供應(yīng)。
加強(qiáng)協(xié)作
在新供應(yīng)鏈中，基于知識的規(guī)劃是最為重要的。
以往零部件和補(bǔ)給的儲備都是基于歷史使用情況。因為當(dāng)一架飛機(jī)到達(dá)時，維修基地很少知道這架飛機(jī)所需的維修工作量，直到檢查完成后，才能了解具體情況。這時零部件管理人員會從存儲中提取所需要的零部件，如果所需零部件用完了，還需重新訂貨，這樣就拖延了飛機(jī)的維修工作。
現(xiàn)在，需要在飛機(jī)進(jìn)廠維修前就了解飛機(jī)的狀況。如果提前清楚了維修所要做的工作，就可以提前準(zhǔn)備好航材，縮短飛機(jī)的停場時間。
要達(dá)到這種供應(yīng)鏈可視性，DLA還采用一種協(xié)作的方法制定維修計劃，稱作高速維修。具體做法是先派遣一個小組在定檢前的18 個月去了解飛機(jī)的狀況，保證在飛機(jī)到達(dá)時所需航材就位，技術(shù)人員做好準(zhǔn)備。當(dāng)然，采用高速維修模式也涉及到航材在基地的存放方式和交付給機(jī)械師的方法。
當(dāng)航材到達(dá)存儲區(qū)域后，航材管理人員將其分裝在任務(wù)工具箱中，這其中包括特種工具、零部件、消耗件和保護(hù)裝置，而不是向過去那樣在零部件到達(dá)后將其直接上架。這種做法類似于外科手術(shù)醫(yī)生的器械箱，在需要時工具箱會直接被運送到計劃使用的地點。這樣，機(jī)械師就可以縮短飛機(jī)的停場時間，提供更多的增值服務(wù)。
此外，如果事先知道所需的維修工作，還可以采用不同的方法進(jìn)行PDM�，F(xiàn)在，一架飛機(jī)直到整個PDM 完成后才停飛。在羅賓斯，F(xiàn)-15 的PDM 周期通常是100 天，而C-130 的PDM 周期為200天。如果有了更好的供應(yīng)鏈可視性后，PDM 可以分為4 個部分，每15～20 天進(jìn)行一次，這樣可使整個周期縮短60～80天。從長遠(yuǎn)來看，規(guī)劃人員與設(shè)計工程師協(xié)作還可通過改變工程影響需求。
未來發(fā)展
從今年8 月羅賓斯的項目啟動開始，未來兩年DLA 還將在其所有的基地實施新的系統(tǒng)和流程。下一步，企業(yè)管理系統(tǒng)還將應(yīng)用于DLA 的其他領(lǐng)域，使DLA 可以與指定的供應(yīng)商和合同修理商共享其預(yù)測結(jié)果。
盡管DLA 已經(jīng)創(chuàng)建了一個網(wǎng)站，可與有限數(shù)量的供應(yīng)商共享一些信息，但并不能開展協(xié)作。如果可以將那些預(yù)測反饋給供應(yīng)商，則可以制定出更好的計劃，進(jìn)一步縮短從訂貨到交付的周期。但現(xiàn)在，這些信息是單向的，無法對供應(yīng)商的能力進(jìn)行反饋，進(jìn)而滿足DLA 的需求。
總之，最大的變化是將在整個供應(yīng)鏈實現(xiàn)以真正集成化的方法進(jìn)行采購、庫存管理和供應(yīng)鏈管理。在過去，對整個供應(yīng)鏈或國防部的基地級企業(yè)的可修理件和消耗件的采購進(jìn)行整合存在許多障礙，各軍兵種有不同的采購政策、流程、程序和文化等。結(jié)果是成功不多，獲利極少。
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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈的可視性
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