康普藥業(yè)是近幾年來中國醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)的一匹“黑馬”。經(jīng)過漫長的19年的苦練內(nèi)功之后，康普藥業(yè)不管是在技術水平，還是在渠道銷售，不管是在內(nèi)部管理，還是在市場把握上都已經(jīng)做到了行業(yè)的佼佼者。這個湖南醫(yī)藥行業(yè)的“小巨人”，在全國以凌厲攻勢搶奪市場的同時，也已經(jīng)開始在資本市場上大展拳腳。
“不積跬步，無以至千里�！笨灯账帢I(yè)副總經(jīng)理朱曉波談起公司的創(chuàng)業(yè)史感慨萬千�？灯账帢I(yè)從一個經(jīng)營不善頻臨倒閉的小廠發(fā)展到如今營收數(shù)億的行業(yè)新秀，其中的辛酸苦辣只有這些創(chuàng)業(yè)者心里最為明白�！安灰砸�(guī)矩，無以成方圓”，先進的制度建設則是這家公司從成千上萬家醫(yī)藥企業(yè)里脫穎而出的“殺手锏”。而康普藥業(yè)基于消費者需求為基礎的“業(yè)務流程再造”（BPR）則又是其先進的管理制度的最有力保證。
診斷無頭組織
康普藥業(yè)的發(fā)展和其他白手起家的民營企業(yè)沒有什么兩樣。剛開始的結構非常簡單，只有一家工廠，樓上是辦公室，樓下就是工廠，再加上配套的倉庫和開票的財務�！耙话愣际侵苯勇�(lián)系。有什么事就是電話或者親自去看一看，票據(jù)送下去就可以�！痹谶@個階段流程上雖然談不上規(guī)范，但簡單明了，一共就幾個人溝通方便，決策上和執(zhí)行上都迅速高效。
但隨著公司的迅速發(fā)展，公司規(guī)模越來越大，公司員工也越來越多，細分的部門也越來越多，部門內(nèi)的溝通和部門間的溝通效率明顯降低。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門“只掃自家門前雪，不管他家瓦上霜”，他們只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準。從這種邏輯出發(fā)，“顧客就是上帝”那就只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工，并不關心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。朱曉波得出的結論是：一，原來的系統(tǒng)已經(jīng)成為一個典型的孤島。二，產(chǎn)、銷、管分散。問題嚴重到了不得不解決的地步。
在這種情況下，首先要判斷問題出在了哪里。公司高層們經(jīng)過研究和判斷，確定問題不在工作本身，也不在工作的人，而是整個流程的結構有問題。于是，怎樣解決流程問題就成了下一步工作的關鍵。而解決方案的基礎就是要解決理念問題。之所以呈現(xiàn)“信息孤島”和業(yè)務分散，都源于各部門對整體公司理念缺乏清晰認識或者意識淡薄。這第二步就成了統(tǒng)一思想。這也是整個企業(yè)流程再造的核心問題之一。“最終顧客是給所有人支付薪水的那個人�！辈还苣闶亲鲅邪l(fā)的，還是做人力資源的，不管你是做財務的，還是做物流的，其實都是“最終顧客”在給你發(fā)薪水。你是否應該把他服務好呢？那要不要和其他部門一起配合，讓顧客滿意呢？如此下來，一個公司不同部門、不同層級的員工的共同努力方向和價值觀就樹立了起來。這個“無頭蒼蠅”式的組織也擺脫了一盤散沙的局面，初步擁有了自己的大腦，邁出了“業(yè)務流程再造”革命的第一步。
將流程再造到底
當康普藥業(yè)決定要進行“業(yè)務流程再造”時，這也預示著它已經(jīng)沒有了回頭路。它要對長期以來積累和演變而成的、在員工心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考，徹底性地顛覆員工頭腦中的舊框框，勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程。在這個“破舊立新”的過程中，勢必要遇到難以計數(shù)的阻礙，而對于這些障礙的一點點讓步和退縮可能都預示著“革命”的失敗。
“業(yè)務流程再造”的難度如此巨大，這就決定了從起點上它就是一個“一把手工程”。公司董事長兼總經(jīng)理曾培安親自掛帥，副總經(jīng)理朱曉波牽頭，與各部門主管和外部咨詢顧問一起成立了項目領導小組和工作小組，全力推動流程再造。再造過程中遇到抵制幾乎是不可避免的，特別是對于安于現(xiàn)狀的中層領導的抵制更是家常便飯。朱曉波分析說，因為企業(yè)流程再造的客觀表現(xiàn)更多是為后環(huán)節(jié)或下環(huán)節(jié)服務的，本環(huán)節(jié)的實施人就會覺得自己做的有些多余，甚至還會損害自己的利益�？灯账帢I(yè)的解決之道特別明確，就是強制執(zhí)行。他們或召開會議予以強調(diào)，或公開批評，甚至進行罰款，實在不行就換人。此外，就是不斷強調(diào)企業(yè)流程再造的重大價值，讓員工也加入到這個改造中來，切實感覺到自己在其中的貢獻。
流程的梳理至關重要�；谝宰罱K顧客為核心，以消除公司內(nèi)部信息孤島為核心的企業(yè)流程再造的重點，就是改變各部門的特定職能。之前，康普藥業(yè)各個部門之間有著不同的勞動分工，很多時候一個部門只負責完成某項工作的一部分。而企業(yè)流程再造則完全打破了職能部門的局限，采取模塊化管理的方式，由一個人或一個工作組來完成這項工作的所有步驟。在這種全新理念的指導下，財務、供應、人力資源管理、生產(chǎn)、銷售、和行政辦公都得到了重新的梳理，各自都形成了一套清晰而完整的運作系統(tǒng)。在具體執(zhí)行過程中，調(diào)整最大的是人力資源部，公司大大加大了對人力資源部的投入，把原隸屬于財務部的“工資造冊”等業(yè)務都轉移到了人力資源部。隨著部門的調(diào)整和功能的變化，人力資源部的業(yè)務包括考核和績效評估等方面也都發(fā)生了翻天覆地的變化。
沒什么不可改變
伴隨著企業(yè)業(yè)務流程再造的是它的信息化建設。因為這些接受過EMBA教育的高管們深知，只有標準化的可量化的手段才是保證效果的最有效途徑。不過與國內(nèi)其他很多企業(yè)把上信息化工程、上ERP當做包治百病的“靈丹妙藥”不同，朱曉波坦言，他們上ERP的目的 “第一是規(guī)范，第二是效率，第三是數(shù)據(jù)平面化�！焙喍灾�，在康普藥業(yè)里，他們的目的很明確，就是為了把企業(yè)流程再造的成果以信息化的形式固化下來。
但這種流程的固化并不意味著管理上的僵化。朱曉波也坦誠，通過信息化建設，業(yè)務主管的日常管理都變成了基于信息平臺的流程管理，公司員工和下屬的口頭匯報都改成了通過信息平臺報告，這很可能會給大家造成一個誤區(qū)，就是“管理和工作就是走流程而已�！彼麖娬{(diào)在這個時候，更要重視員工的素質(zhì)提升。經(jīng)過了業(yè)務流程再造洗禮的員工們，在這種相對平穩(wěn)的情況下，也要有發(fā)現(xiàn)的精神和反思的精神，“這有點類似于戰(zhàn)爭年代，培養(yǎng)戰(zhàn)士對戰(zhàn)斗意義的認識。”
朱曉波介紹說，自2006年ERP上線以來，他們甚至對核心的數(shù)據(jù)庫結構都進行了調(diào)整，以滿足管理的需要�！笆聦嵶C明，只要肯去做，信息化可以滿足任何變化的需要。如果不能調(diào)整、變化，任何先進的管理工具都將是短命的。”
對于康普藥業(yè)來說，沒有什么是不可以變的。2007年，康普藥業(yè)并購了另外一家制藥公司“一笑堂”�！拔覀冏屑氃u價兩家流程體系的優(yōu)劣，假設一笑堂的體系優(yōu)于母公司的體系，也說不定會出現(xiàn)反整合的情況�！比绻@種情況真的發(fā)生了，那無疑意味著康普藥業(yè)會進行另外一次業(yè)務流程再造。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標題：康普藥業(yè)：將醫(yī)藥ERP業(yè)務流程再造進行到底
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/productbuy/3554074459.html
相關文章
