引言

    目前，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)煤炭企業(yè)的應(yīng)用幾乎是空白，其原因是多方面的。因為煤炭企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風(fēng)險、高投入的項目。首先，由于ERP產(chǎn)品一直由國外軟件廠商所壟斷，致使ERP系統(tǒng)在國企的成功率低。據(jù)2004年的統(tǒng)計，國企實施ERP的成功率不到15％，這相應(yīng)也影響了ERP在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用：其次，國內(nèi)對于在煤炭企業(yè)內(nèi)實施ERP來說，煤炭企業(yè)不同于制造業(yè)，其供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)制造業(yè)存在不同的看法。

    因此，完全套用傳統(tǒng)的ERP技術(shù)也是不符合實際情況的。要想在煤炭企業(yè)成功實施ERP，必須結(jié)合煤炭企業(yè)的特點(diǎn)采取相應(yīng)的措施，就必須對項目成功的關(guān)鍵要素有充分的認(rèn)識，對項目的計劃有全面的把握，使得ERP項目管理的水平有所提高，以求得最終提高煤炭企業(yè)的管理水平。

    1、轉(zhuǎn)變觀念

    煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、工作量大、流程混亂，因此在煤炭企業(yè)實施ERP是一項浩大的工程，需要企業(yè)自上而下各級人員的配合，但是，正是因為煤炭企業(yè)的這種特殊性。再加上內(nèi)部人員已經(jīng)習(xí)慣了原有的工作方式。導(dǎo)致他們不愿接受新的工作方式，不愿改變現(xiàn)有的流程。以山西某煤礦為例，憑作者參與實施過程中所做的實地調(diào)研來看，在ERP項目實施的前期(1個月左右的時間)；有60％以上的員工支持引進(jìn)ERP系統(tǒng)。希望通過這套系統(tǒng)提升管理水平，減少工作量，提高效率等。

    但是，到了項目進(jìn)行到中期(第2到6月)，由于基礎(chǔ)設(shè)置的繁多、復(fù)雜，再加上在項目中期，原有的工作和上系統(tǒng)需要做的工作同時進(jìn)行，這就增加了工作量，許多員工都叫苦連連，有了抵觸的思想，因此，此時支持ERP的員工一度下降到20％以下。另外，在思想上，ERP系統(tǒng)會與企業(yè)原有的管理思想碰撞，這就需要一個融合的過程，甚至有可能影響到企業(yè)的組織架構(gòu)，也會最終影響到ERP項目的實施。固有思想的慣性，往往阻撓人們真正從管理提升的角度真正把系統(tǒng)用起來，阻撓管理人員積極主動地進(jìn)行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，這樣最終必然會導(dǎo)致系統(tǒng)實施的失敗。

    另外，ERP的實施打破了原有的業(yè)務(wù)流程模式，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化會進(jìn)一步促進(jìn)ERP的成功實施，但是另一方面在調(diào)解業(yè)務(wù)流程時，意味著原有業(yè)務(wù)流程的改變，這就對原有的不能順利接受ERP新流程技術(shù)的員工造成了一定的威脅，并且業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與造成的威脅是正相關(guān)的。

    2、關(guān)鍵用戶

    許多企業(yè)誤認(rèn)為ERP項目實施僅僅是一個技術(shù)上的改造，其實ERP項目實施更重要的是一項根本性的管理再造，因為牽扯到整個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等，ERP項目要取得成功必須保證項目實施的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，并且配合相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及利益與權(quán)利的平衡等。這需要各個功能部門選派最優(yōu)秀最熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的員工作為關(guān)鍵用戶即項目的主要實施成員。

    實施方是企業(yè)進(jìn)行ERP變革的總工程師，但最終要為企業(yè)創(chuàng)造效益的還是企業(yè)員工，所以必須讓關(guān)鍵用戶發(fā)揮作用。讓企業(yè)自己管好自己。企業(yè)各相關(guān)部門必須全程主動參與。其中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮重要的作用，只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視起來，員工才能把工作真正落實下去。另外，公司各個關(guān)鍵用戶要真正發(fā)揮部門精英的作用，真真正正盡到了自己主人翁的義務(wù)。由于煤炭企業(yè)有其復(fù)雜性和特殊性，很多實施顧問只是根據(jù)自己的經(jīng)驗來進(jìn)行ERP的實施，對于一些存在的細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)并不是十分了解。

    因此，在煤炭企業(yè)進(jìn)行ERP實施時，關(guān)鍵人員一定要積極、熱情地參與到實施中去，并做到有問題要問、有建議要提。為使得他們積極參與到項目中去，可以采用一些激勵機(jī)制，這樣可以大大促進(jìn)了系統(tǒng)實施進(jìn)度，也提高了項目實施質(zhì)量。

    3、總體規(guī)劃、分步實施

    ERP項目實施通常需要一年時間，有的甚至兩年。在這一段漫長的過程中，如何安排好項目進(jìn)度，確保這個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進(jìn)行對項目的成敗至關(guān)重要。通常在實施過程中，顧問和客戶都會感到實施時間長，成功似乎遙遙無期。做事沒有目標(biāo)，就會影響到實施的質(zhì)量，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”，“系統(tǒng)上線算成功”的現(xiàn)象，這樣就會對系統(tǒng)實施帶來不利的影響，也會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面的效果。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問和客戶都感到一段時間就實現(xiàn)了一個目標(biāo)，可以激發(fā)項目團(tuán)隊和客戶的積極性，有利于項目的開展。所以我們在實施時，把實施目標(biāo)分解成好幾個階段，這樣大家才會自始至終的充滿熱情的去完成這樣一個浩大的工程，同時實施人員才知道每個階段的工作重點(diǎn)，這樣的工作更有效。

    4、做好培訓(xùn)工作

    目前，煤炭企業(yè)中的員工往往信息化水平比較低，特別是對信息化的理解和對計算機(jī)的操作僅僅出于入門階段，因此，ElLa項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)包括：對系統(tǒng)認(rèn)識的培訓(xùn)、對系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，對信息化理解的培訓(xùn)，甚至到對計算機(jī)基本操作的培訓(xùn)等等。每個領(lǐng)導(dǎo)、每個員工要自覺地適應(yīng)信息化的要求，而不能讓信息化適應(yīng)每個人。對ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)是ERP順利實施的技術(shù)保證。

    在系統(tǒng)實施前和實施中，都要對技術(shù)骨干進(jìn)行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)。要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運(yùn)行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和業(yè)務(wù)的熟練程度，直接關(guān)系著ERP項目的實施運(yùn)行。技術(shù)骨干同企業(yè)部門的一把手是ERP項目實施與運(yùn)行的兩大支撐。他們之間只有相互協(xié)調(diào)、配合才算真正發(fā)揮ERP項目管理優(yōu)勢。

    結(jié)束語

    煤炭企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程就是效益和風(fēng)險并存的過程，目標(biāo)明確、控制得當(dāng)?shù)腅RP項目會給企業(yè)帶來巨大的利益。但是在這個過程中若有一個環(huán)節(jié)處理不當(dāng)都會使企業(yè)的投資化為烏有。企業(yè)只有管理得當(dāng)，責(zé)任明確，特別是要做好上述四個方面。才能降低失敗的風(fēng)險，最終實現(xiàn)ERP項目的成功實施。

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