投資ERP項(xiàng)目一般來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)都存在著很大的投資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講一般都存在著對(duì)于實(shí)施ERP目標(biāo)不明確、認(rèn)識(shí)不清晰、企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人才匱乏、實(shí)施矛盾多、不可控因素多等六大共性的問(wèn)題。針對(duì)東風(fēng)汽車有限公司設(shè)備制造廠具體的企業(yè)情況，下圖描述了該廠通過(guò)實(shí)施ERP要解決的四大類問(wèn)題：

圖1 實(shí)施ERP之前存在的問(wèn)題

一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性

1 問(wèn)題分析

    設(shè)備制造廠的機(jī)床產(chǎn)品生產(chǎn)方式是訂單式單件小批生產(chǎn)組織方式，存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多變，生產(chǎn)模式存在著不確定性的問(wèn)題，是實(shí)施ERP中的首要問(wèn)題所在。設(shè)備制造廠生產(chǎn)特點(diǎn)以(設(shè)備)單件小批量生產(chǎn)方式為主，(工裝)多品種小批量生產(chǎn)和(汽車零件)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)方式為輔，三種不同的產(chǎn)品結(jié)合三種生產(chǎn)方式相互貫穿，對(duì)該廠的生產(chǎn)及管理帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)性，其相互關(guān)系及部分解決措施如圖2所示。

圖2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題分析

    對(duì)于訂單式的單件小批量生產(chǎn)方式，社會(huì)需求變化快，就要求不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，由于是訂單式生產(chǎn)，產(chǎn)成品不能庫(kù)存，所以用戶對(duì)于產(chǎn)品的交貨期也在不斷要求縮短。如何加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)于縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低制造成本尤為重要。東風(fēng)日產(chǎn)合資后，逐步引入日產(chǎn)先進(jìn)管理理念， 如QCD改善，即質(zhì)量Quality、成本Cost、交貨期Delivery的不斷優(yōu)化和改進(jìn)，基于QcD不斷改善的要求，管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化和改進(jìn)的必要性日益明顯。設(shè)備制造廠訂單式的單件小批量生產(chǎn)方式的主要產(chǎn)品是組合機(jī)及焊裝夾具等裝備產(chǎn)品，這些產(chǎn)品主要有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

    (1)產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品產(chǎn)量少，重復(fù)生產(chǎn)同種產(chǎn)品概率小。截至2006年8月份，設(shè)備制造廠已經(jīng)設(shè)計(jì)制造自動(dòng)線121條，沒(méi)有一條自動(dòng)線相同，只有6條自動(dòng)線相似，比例占到5％，組合機(jī)床生產(chǎn)778臺(tái)，相同或相似的設(shè)備不超過(guò)7％；

    (2)生產(chǎn)過(guò)程多樣化，原材料變化多。組合機(jī)床產(chǎn)品和工裝產(chǎn)品的原材料2006年9月份采購(gòu)品種達(dá)到775種，其中鋼材645種，汽車零部件生產(chǎn)采購(gòu)原材料僅有14種，所以整個(gè)組合機(jī)床、工裝產(chǎn)品的原材料供應(yīng)體系過(guò)于分散，不利于生產(chǎn)過(guò)程中的控制；

    (3)生產(chǎn)負(fù)荷是動(dòng)態(tài)的，生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷平衡關(guān)系復(fù)雜，造成加班加點(diǎn)或開(kāi)工不足，既有工藝性裝備，因負(fù)荷不飽滿一人多機(jī)床操作，又有個(gè)別工序緊張多人一機(jī)兩班或單班加班運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)，正是由于這種現(xiàn)狀，給ERP能力平衡運(yùn)算帶來(lái)了極大的難度，能力平衡計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性也成為實(shí)施難點(diǎn)之一；

    (4)產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)量、產(chǎn)品交付日期多變，產(chǎn)品交付時(shí)問(wèn)從汽車產(chǎn)品的24小時(shí)以內(nèi)到自動(dòng)線生產(chǎn)的14個(gè)月，其中工裝的交貨周期從20—90天不等。采購(gòu)材料和零部件也是根據(jù)訂單轉(zhuǎn)化成的單件小批量采購(gòu)，造成經(jīng)常脫節(jié)；

    (5)市場(chǎng)多變，生產(chǎn)過(guò)程多樣，生產(chǎn)計(jì)劃受生產(chǎn)能力和采購(gòu)的影響導(dǎo)致頻繁變更，固定成本分?jǐn)偤妥儎?dòng)成本的統(tǒng)計(jì)分類存在困難；

    (6)生產(chǎn)工藝的不確定性高，加工部門變化多，由于工藝路線的變化造成生產(chǎn)調(diào)度和控制復(fù)雜。

    對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品產(chǎn)量大，加工時(shí)間短，產(chǎn)品生產(chǎn)重復(fù)率很高，生產(chǎn)專業(yè)化程度強(qiáng)，加工能力固定，工裝設(shè)備專門化程度高，加工工藝路線是專線大流水式生產(chǎn)。其信息管理控制較為簡(jiǎn)單，如平衡懸架等汽車零件產(chǎn)品。

    對(duì)于多品種小批量生產(chǎn)，其特點(diǎn)是產(chǎn)品種較多，各種產(chǎn)品產(chǎn)量多少不等，重復(fù)生產(chǎn)同種產(chǎn)品有一定時(shí)間間隔、生產(chǎn)專業(yè)化程度較低、加工能力、工裝設(shè)備有部分專門化、加工工藝路線非全部固定化、零部件加工過(guò)程非全部流水式，加工時(shí)間也不確定，如設(shè)備制造廠的夾、輔具等工裝產(chǎn)品。

2 措施與建議

    生產(chǎn)單元是根據(jù)產(chǎn)品的不同而分別設(shè)置的，不同產(chǎn)品之間難以實(shí)現(xiàn)資源共享。如何解決這類問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)車間之間轉(zhuǎn)投，打破車間之間因產(chǎn)品而設(shè)置的工藝布局方式是解決此類問(wèn)題的措施之一。不同產(chǎn)品之間的生產(chǎn)組織方式存在著差異，有是以零件方式，有的是以部件方式進(jìn)行成套的生產(chǎn)，相互之間既有交叉，又有分別，生產(chǎn)組織的隨意性較大，造成因?yàn)樯�產(chǎn)組織方便小批量投入造成庫(kù)存增加，不恰當(dāng)?shù)暮喜⒔M織生產(chǎn)造成了下游管理上的混亂，實(shí)現(xiàn)零件按照BOM進(jìn)行分類生產(chǎn)及核算，編排計(jì)劃的模式統(tǒng)一成零件級(jí)別，再按照BOM進(jìn)行統(tǒng)一的整合和計(jì)算，就解決了生產(chǎn)模式不確定的問(wèn)題。

    (1)車間之間轉(zhuǎn)投

    按照產(chǎn)品的車間布局、工藝設(shè)備配置是車間之間、產(chǎn)品之間實(shí)現(xiàn)零件工序相互流轉(zhuǎn)的最大障礙。設(shè)備制造廠根據(jù)產(chǎn)品特性分為5個(gè)產(chǎn)品車間和2個(gè)輔助車間，其中三個(gè)機(jī)械加工車間的設(shè)備布局、安排有重疊的部分。比如：組合機(jī)加工車間和夾具車間都有大刨、銑床、車床，組合機(jī)加工車間與裝配設(shè)備車間都有立式加工中心和臥式鏜床，組裝車間和夾具車間都有鉗工可以進(jìn)行裝配等諸如此類的相同或相近的工藝保證能力。車間之間按照產(chǎn)品的不同如圖3所示。

    其中工藝編制是根據(jù)產(chǎn)品的不同而進(jìn)行的，因車間能力不足或?yàn)榱似胶馄渌�車間負(fù)荷，將組加車間部分零部件轉(zhuǎn)入夾具車間、裝配設(shè)備車間生產(chǎn)，這種操作模式稱為轉(zhuǎn)投。

圖3 設(shè)備制造廠產(chǎn)品及車間相互關(guān)系圖

    原先系統(tǒng)轉(zhuǎn)投需要經(jīng)過(guò)制造技術(shù)部，在CAPP中按新令號(hào)建立轉(zhuǎn)投后產(chǎn)品結(jié)構(gòu)即先復(fù)制原令號(hào)結(jié)構(gòu)，再刪除多余部分，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)投后的分類工時(shí)、總工時(shí)。將新令號(hào)的零件清單、工序工時(shí)導(dǎo)入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中。增加流程環(huán)節(jié)。在材料清單上注明料送達(dá)車間，因在一個(gè)材料清單上，很容易看錯(cuò)而送錯(cuò)車間�，F(xiàn)有系統(tǒng)轉(zhuǎn)投不再經(jīng)過(guò)制造技術(shù)部；制造令號(hào)不再反映加工車間信息，該令號(hào)下零件由哪個(gè)車間生產(chǎn)在自制件配套清單中反映，制造管理部設(shè)置權(quán)限可以調(diào)整。

    該項(xiàng)變更在06年4月已經(jīng)完成，結(jié)果是減少中間流程環(huán)節(jié)，每月節(jié)省6個(gè)工作人/日，原先錯(cuò)誤率為萬(wàn)分之三，實(shí)施項(xiàng)目后錯(cuò)誤率為零。節(jié)省時(shí)間每個(gè)項(xiàng)目1個(gè)工作日，在人工成本、時(shí)間周期、CAPP輸出質(zhì)量上均得到了提高。

    (2)零件按照BOM進(jìn)行分類生產(chǎn)及核算

    制造管理部將一個(gè)項(xiàng)目下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)橫向、縱向相同零部件合并后給定一個(gè)制造令號(hào)(分批投產(chǎn)；增加采購(gòu)、制造批量)。制造令號(hào)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)系存在三種情況：①一個(gè)產(chǎn)品下一個(gè)完整(分)部件一全部直接、問(wèn)接子項(xiàng)；②一個(gè)產(chǎn)品下不同部件(縱向合并)；③不同產(chǎn)品下零部件。

    原先根據(jù)出庫(kù)單核算產(chǎn)品成本出現(xiàn)核算一個(gè)產(chǎn)品時(shí)存在一個(gè)令號(hào)下有不同的產(chǎn)品部件(上述情況3)時(shí)，產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)確，如產(chǎn)品EQXl09，若核算考慮制造分令號(hào)Z0602-12-03，因該令號(hào)包含EQXI lO部分成本，導(dǎo)致成本增加，若核算不考慮制造分令號(hào)Z0602-12-03，則統(tǒng)計(jì)成本比實(shí)際成本減少。

    對(duì)生產(chǎn)性領(lǐng)用，出庫(kù)必須指定該領(lǐng)用針對(duì)哪個(gè)制造分令號(hào)，哪個(gè)產(chǎn)品(自動(dòng)線產(chǎn)品、單機(jī)產(chǎn)品)，這樣可以按制造分令號(hào)方式核算，也可以按產(chǎn)品核算成本。

二、提高客戶同期化水平

1 同期生產(chǎn)

    與客戶同期化水平低下，不能將客戶的需求同期反映到產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交貨時(shí)間中是企業(yè)存在的第二項(xiàng)大的問(wèn)題。設(shè)各制造廠在實(shí)施ERP前在質(zhì)量、成本和交貨期方面存在著與客戶的不斷變化的要求不能匹配的現(xiàn)象，造成用戶投訴、產(chǎn)品成本控制困難，過(guò)期費(fèi)用多等不利于企業(yè)提升盈利能力的情況。

    同期生產(chǎn)，是指“從上游工序到下游工序同時(shí)掌握客戶信息(訂單信息)，構(gòu)筑無(wú)生產(chǎn)線外修理的重大質(zhì)量問(wèn)題、連續(xù)式生產(chǎn)方式，同時(shí)也不破壞其自然的生產(chǎn)順序這一生產(chǎn)狀態(tài)”�？蛻粲唵涡畔⑼瑫r(shí)被所有工序共享，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)確定生產(chǎn)的數(shù)量、工序以及生產(chǎn)順序來(lái)安排生產(chǎn)。每一個(gè)部件都保證高品質(zhì)，且不破壞生產(chǎn)順序，這即是其精隨所在。其中所指的客戶信息，也就是訂單信息，是指以訂單確定生產(chǎn)為目標(biāo)方向。所有的工序都要根據(jù)已反映了客戶訂單信息的確定計(jì)劃來(lái)組織安排生產(chǎn)。從上游工序到下游工序要同時(shí)掌握信息，不僅包括開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，還包括工藝編制、加工、裝配等產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)流程，更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，也包括采購(gòu)件供應(yīng)商的非標(biāo)定制。無(wú)重大質(zhì)量問(wèn)題，是指為提高品質(zhì)，即便出現(xiàn)了問(wèn)題，也要在過(guò)程中解決。并且，要提高設(shè)備的可靠性，不能因?yàn)闀?huì)發(fā)生故障而多囤積在制品。構(gòu)建連續(xù)生產(chǎn)方式應(yīng)有的形態(tài)為：無(wú)不良、無(wú)故障、無(wú)滯留、準(zhǔn)備時(shí)間最小化，生產(chǎn)線無(wú)分支、無(wú)合并，無(wú)需耗費(fèi)管理工時(shí)。生產(chǎn)順序自然而不紊亂的生產(chǎn)狀態(tài)是指不依賴在庫(kù)，按照計(jì)劃安排，遵守生產(chǎn)與投供的量、時(shí)點(diǎn)和順序。

    同期生產(chǎn)的特征在于訂單確定生產(chǎn)，和追求“訂單確定生產(chǎn)”所要求的制造方式和方法，使不合理的流程或工藝過(guò)程顯現(xiàn)化。所謂訂單確定生產(chǎn)，就是要將訂單信息反映在生產(chǎn)計(jì)劃中，并嚴(yán)格按照確定下來(lái)的計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn)。具體來(lái)說(shuō)有以下三個(gè)目的：①提高確定計(jì)劃中的訂單比率；②無(wú)論任何工序，都要按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)；③在各工序之間減少等待時(shí)間。

    為此，在減少工序流轉(zhuǎn)時(shí)間的同時(shí)，不論任何工序都要無(wú)止境的追求時(shí)間的縮短，即生產(chǎn)周期的縮短，按照確定計(jì)劃盡可能擴(kuò)大同期生產(chǎn)工序的范圍。但是不可能所有的工序都按照確定的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和轉(zhuǎn)序，現(xiàn)實(shí)中就存在有像方案設(shè)計(jì)、工藝評(píng)審、原材料準(zhǔn)備那樣不得不在項(xiàng)目總體計(jì)劃最終確定前，提前著手開(kāi)始生產(chǎn)準(zhǔn)備的最上游工序。

    像這種提前生產(chǎn)出物品以備用時(shí)所需的這一方式，是通過(guò)利用預(yù)測(cè)信息來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)與投入的，但即使在這種情況下，為了最大限度的減少庫(kù)存，對(duì)物品流動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行改善仍顯得非常重要。

    只有使用了實(shí)時(shí)信息，離散制造項(xiàng)目才具備實(shí)施ERP的條件。信息傳遞的滯后，也是管理軟件沒(méi)有成功的原因之一，往往信息傳遞到位后，再根據(jù)信息做出的判斷決策或是制訂計(jì)劃已經(jīng)過(guò)時(shí)，失去了計(jì)劃變更的及時(shí)性。實(shí)時(shí)信息的傳遞，是實(shí)時(shí)同期化生產(chǎn)的必要因素之一。

    無(wú)止境地追求與客戶的同期，如附圖4所示，即是通過(guò)提供高品質(zhì)的商品與服務(wù)，構(gòu)筑與客戶之間的信賴關(guān)系，縮短與客戶之間的距離，以求其成為企業(yè)長(zhǎng)期的、忠實(shí)的客戶，故需要始終地追求以下三個(gè)同期：

    ①品質(zhì)(Quality)的同期：要完全按照客戶所提出的品質(zhì)要求進(jìn)行生產(chǎn)制造。要時(shí)常對(duì)客戶所渴求的品質(zhì)進(jìn)行把握，生產(chǎn)制造出能滿足客戶要求的產(chǎn)品。

    ②成本(Cost)的同期：要排除無(wú)法從客戶那里取得等價(jià)回報(bào)的浪費(fèi)。為此，于那些所謂能夠從客戶那里取得等價(jià)回報(bào)的附加價(jià)值，要重新探索，除此之外的工序及操作要視為浪費(fèi)，堅(jiān)決徹底地予以排除。

    ③時(shí)間(Time)的同期：不僅僅要在客戶所希望的日期將商品交付到客戶手中，還要縮短生產(chǎn)周期與開(kāi)發(fā)周期，以求無(wú)止境的拉進(jìn)與客戶的距離。

2 措施與建議

圖4 追求客戶同期化圖

    加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)生產(chǎn)體系建設(shè)，按照精益生產(chǎn)的組織思路，不斷完善技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)之間的相互關(guān)系，加強(qiáng)相互之間的匹配，按照同期化生產(chǎn)的要求不斷提高企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，是解決與客戶同期化水平不一致的有效手段之一。

    設(shè)備制造廠設(shè)立日產(chǎn)相關(guān)企業(yè)作為典范(Benchmarking)來(lái)進(jìn)行管理上的改善，即不斷將企業(yè)自身業(yè)績(jī)與世界上領(lǐng)先的組織機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)不斷進(jìn)行比較，找出差距，從而幫助企業(yè)自身改進(jìn)業(yè)績(jī)的過(guò)程。無(wú)止境地追求課題的顯現(xiàn)化與改革，是指將至今為止難以反映出來(lái)的，或者說(shuō)不愿反映出來(lái)、隱藏的問(wèn)題，積極地暴露顯現(xiàn)出來(lái)，尋求改善、改革的機(jī)會(huì)，朝著目標(biāo)方向努力前進(jìn)。

    具體地說(shuō)，在了解現(xiàn)狀形態(tài)的基礎(chǔ)上，自行設(shè)定同期生產(chǎn)的理想形態(tài)，并與相關(guān)人員共享。而且作為其目標(biāo)方向的階段步驟，要確定當(dāng)前目標(biāo)形態(tài)，并為其實(shí)現(xiàn)而做出努力。向著目標(biāo)形態(tài)挑戰(zhàn)前進(jìn)時(shí)，要使各種各樣的課題逐一顯現(xiàn)化。此現(xiàn)狀與目標(biāo)形態(tài)的差距即是課題的顯現(xiàn)化，解決攻克這些差距即是改革。

    理想形態(tài)與目標(biāo)形態(tài)，是生產(chǎn)構(gòu)成狀態(tài)的表現(xiàn)，其水準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)桿及形形色色的評(píng)價(jià)尺度來(lái)進(jìn)行驗(yàn)證衡量，并將其作為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，并且為其達(dá)成新的攻關(guān)解決方策仍顯得十分必要，其技術(shù)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)所積累也很重要。積累起來(lái)的技術(shù)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要作為活動(dòng)步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行水平展開(kāi)。

    設(shè)備制造廠在同期生產(chǎn)的要求，每一項(xiàng)都有較大的差距。正是希望追求三種周期的追求和改善，通過(guò)無(wú)止境的課題顯現(xiàn)化與反復(fù)不斷地改革，來(lái)使生產(chǎn)制造的構(gòu)成體系時(shí)常保持持續(xù)躍進(jìn)的態(tài)勢(shì)進(jìn)行，為提升上述三種同期化水平，企業(yè)首先要建立內(nèi)部的三圓保證體系，如圖5所示。

    準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的拉動(dòng)方式?jīng)Q定了它的生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)倒排的計(jì)劃。也就是說(shuō)從交出向前一道工序～道工序、一個(gè)車間一個(gè)車問(wèn)地(或一個(gè)單位一個(gè)單位)安排節(jié)點(diǎn)。大到部件、小到零件，內(nèi)到加工件、外到采購(gòu)件。要保證準(zhǔn)時(shí)化，首先要做好以下基礎(chǔ)工作：

圖5 精益生產(chǎn)三圓保證體系圖

    (1)設(shè)計(jì)應(yīng)由追求檔次水平、稽尖技術(shù)向適用性轉(zhuǎn)變。適用性的目標(biāo)是：標(biāo)準(zhǔn)化程度高、技術(shù)可靠成熟、易裝易調(diào)易使用，即防止“過(guò)分”。

    (2)工藝應(yīng)由追求標(biāo)準(zhǔn)化向新工藝轉(zhuǎn)變。新工藝的目標(biāo)是：確切保證質(zhì)量、縮短加工工序、提高加工效率，最終用新工藝來(lái)保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

    (3)采購(gòu)由追求提前到貨向準(zhǔn)時(shí)轉(zhuǎn)變。為此，要熟悉各供貨廠家的供貨周期及信譽(yù)。常用件用庫(kù)存來(lái)解決；現(xiàn)貨購(gòu)買僅考慮運(yùn)輸時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以訂單方式采購(gòu)，依據(jù)周期確定訂貨前置期；非標(biāo)采購(gòu)，依據(jù)周期要求設(shè)計(jì)最晚提出時(shí)間。

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本文標(biāo)題：東風(fēng)汽車設(shè)備制造廠實(shí)施ERP基礎(chǔ)措施(上)

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