根據(jù)近幾個(gè)月對(duì)該公司的觀察和理解，該公司在“銷售推廣、品牌意識(shí)、新產(chǎn)品開發(fā)”等環(huán)節(jié)占據(jù)一定的優(yōu)勢，但在“生產(chǎn)管理、倉庫管理、現(xiàn)場管理、采購管理、成本控制、人員職責(zé)和業(yè)績考核、企業(yè)文化建設(shè)”方面需進(jìn)行提升，解決企業(yè)管理的短板，方能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。
 
    ERP是個(gè)很好管理工具，它實(shí)現(xiàn)企業(yè)透明化管理，并能促進(jìn)企業(yè)各方面的規(guī)范和提升，對(duì)“降低庫存、控制成本、各類訂單（銷售、生產(chǎn)、采購）的執(zhí)行與監(jiān)控、財(cái)務(wù)集成”等方面有明顯的管控作用。要想打造百年企業(yè)，至少未來制造型企業(yè)面對(duì)ERP軟件，不是上不上的問題，更多的是如何上，如何使用的問題。換句話說，使用ERP軟件來進(jìn)行企業(yè)管理是必然的選擇。
 
    但ERP用得好不好，關(guān)鍵還是在于企業(yè)的管理基礎(chǔ)，根據(jù)作者ERP使用和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)存在ERP軟件有些功能不支持企業(yè)管理的特殊要求，以及ERP實(shí)施方的經(jīng)驗(yàn)與售后支持力度也與企業(yè)能否使用好ERP有很大的關(guān)系。但絕大部分ERP上線效果不理想或使用不成功的原因在于：

一、企業(yè)一把手的信息化意識(shí)與決心
   
    應(yīng)用好ERP系統(tǒng)盡管有一定的難度；但最難應(yīng)是在于管理人員的意識(shí)和決心。近期作者到寧波一些已上ERP軟件的企業(yè)學(xué)習(xí)參觀，總體效果還是比較不錯(cuò)的，主要在于他們的領(lǐng)導(dǎo)有長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和堅(jiān)定的改革決心。
   
    例如:奧克斯鄭堅(jiān)江董事長在上ERP的過程中，下達(dá)了總裁令：不換思想就換人。聯(lián)想柳傳志說過：上不好ERP，他本人就辭職。
 
二、企業(yè)管理基礎(chǔ)
  
    ERP系統(tǒng)不是萬能的，若本來企業(yè)管理基礎(chǔ)差，管理人員整體素質(zhì)不太高（例如連電腦都不會(huì)使用），想通過ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)存在的問題，這是不太實(shí)現(xiàn)的。ERP軟件只能是錦上添花，而不是雪中送炭。

    所以，企業(yè)管理基礎(chǔ)比較好，應(yīng)用ERP軟件后，就像寶馬開上了高速路。否則就像寶馬在市區(qū)開，體現(xiàn)不了它比捷達(dá)的優(yōu)勢，甚至是一種浪費(fèi)。
 
    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、信息化時(shí)代，ERP系統(tǒng)不得不上，也不得不去想法應(yīng)用好，這些都考驗(yàn)著決策者的眼光和變革的意識(shí)。
 
    跟蹤該公司幾個(gè)月，發(fā)現(xiàn)公司存在以下問題：

    1．默視企業(yè)問題的存在。

    存在事情不去做，不做好，也沒有關(guān)系的現(xiàn)象；做好了，也沒有激勵(lì)；還不如不做的局面,這叫管理不作為；

    2．存在推諉扯皮，抱怨的情況（例如：銷售抱怨生產(chǎn)，生產(chǎn)抱怨采購，采購抱怨技術(shù)等，請(qǐng)不要對(duì)號(hào)入座，舉例而已），最終壓力傳遞給了企業(yè)，或者老板。

    3．遇到問題，首先想的不是解決方法，而是理由和借口，缺少主人翁意識(shí)。

    之所以存在以上問題，這不是哪個(gè)人的問題，根本在于企業(yè)的管理機(jī)制。
 
    公司目前應(yīng)加大企業(yè)的變革，把市場的壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，市場是不相信眼淚的，也是十分殘酷的。如果企業(yè)管理人員沒有傳遞到危機(jī)意識(shí)，壓力意識(shí)，那這種危機(jī)就會(huì)發(fā)生在企業(yè)身上。
 
    所以，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以“績效考核（KPI）”、“制度管理”去替代“人情管理”和“隨意管理”，做到管理人員“有權(quán)利、有責(zé)任、有利益”。

    以下為具體的建議，具體情況應(yīng)進(jìn)行討論與調(diào)整。
 
    （一）建立關(guān)鍵崗位（如部門經(jīng)理及以上）的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

    所謂關(guān)鍵指標(biāo)，一定是要易于統(tǒng)計(jì)考核，要與經(jīng)濟(jì)利益（錢）掛鉤的重要指標(biāo)。開始時(shí)不要全員建立考核指標(biāo)，這樣增加實(shí)施難度和統(tǒng)計(jì)難度（作者在與該公司高層溝通時(shí)，有意推行KPI，但KPI指標(biāo)定得過細(xì)，過多，而且實(shí)施范圍太大，幾乎所有的管理人員都納入了KPI考核范圍）。
 
    如生產(chǎn)部門的指標(biāo)有：1.銷售訂單及時(shí)入庫率;2.生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)完成率;3.車間庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等。 
   
    如采購部門的指標(biāo)有：1.采購訂單及時(shí)完成率;2.采購降本金額;3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等。 
   
    如研發(fā)部門的指標(biāo)有：1.新品銷售收入占比；2.新品開發(fā)及時(shí)率；3.研發(fā)設(shè)計(jì)降本金額等。 
   
    如銷售部門的指標(biāo)有：1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù);2.銷售毛利潤率;3.銷售收入增長率。 
   
    建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的好處，管理人員有“目標(biāo)、有動(dòng)力、有職責(zé)、有壓力”，不僅能提升企業(yè)的管理水平，而且能考量管理人員到底稱不稱職。

    另外，要定期召開關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)評(píng)審經(jīng)營會(huì)議，對(duì)于指標(biāo)完成的好的經(jīng)驗(yàn)介紹；對(duì)于指標(biāo)完成不好的進(jìn)行原因分析，措施改進(jìn)和效果驗(yàn)證跟蹤。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)通過KPI的提高來改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，而不是為KPI而KPI。

    （二）制度建設(shè)與執(zhí)行
 
    相應(yīng)職能部門需要制訂各類管理制度，總經(jīng)理辦公室歸檔管理。制度定期更新但不要太頻繁，避免朝令夕改。制度的執(zhí)行比制度的制訂要困難多，也重要得多。 所以，高層管理者要經(jīng)常去檢查相關(guān)制度，檢查關(guān)鍵考核指標(biāo)，去解決落實(shí)制度沒有考慮到的事，去完善制度等等，但也要注意不應(yīng)越權(quán)管理、越位管理，避免隨意性和主觀性的去評(píng)價(jià)管理者。

    考慮到公司的管理基礎(chǔ)與ERP建設(shè)的緊密關(guān)系，提出以下具體目標(biāo)，這些事情做好了，ERP才能有用好的基礎(chǔ)。

    第一階段：進(jìn)銷存管理
 
    1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理
 
    目標(biāo):由研發(fā)或技術(shù)部門建立一物一碼的編碼工作;建立完整的產(chǎn)品用料明細(xì)表; 建立產(chǎn)品變更完整流程。
 
    以上基礎(chǔ)工作應(yīng)知會(huì)相關(guān)使用部門，在后續(xù)工作中,如發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤將納入工作績效考核。例如出現(xiàn)一物多碼,或者有物無碼;或者用料錯(cuò)誤;產(chǎn)品變更時(shí),沒有考慮現(xiàn)有庫存,供應(yīng)商備料等。

    基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理是十分重要的,為ERP建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，也是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。
 
   

    2.倉庫管理
 
    目標(biāo)：帳、物、卡一致。

    達(dá)到目標(biāo)，重點(diǎn)在于做好手工臺(tái)帳，完成ERP項(xiàng)目中的進(jìn)銷存管理。具體來說：

    2.1 所有的物料建立材料卡，記錄相應(yīng)的物料編碼、入庫數(shù)量及出庫數(shù)量。

    2.2 所有外協(xié)的入庫，例如要有采購訂單、送貨單、檢驗(yàn)單等。所有的半成品、成品入庫，例如要有入庫通知單、檢驗(yàn)單。

    2.3 所有的客戶的出庫,例如要有銷售出庫通知單；所有的領(lǐng)料，例如要有生產(chǎn)領(lǐng)料單。
 
    第二階段：物流管理
 
    1.生產(chǎn)管理
 
    目標(biāo)：根據(jù)銷售訂單或者生產(chǎn)預(yù)測，制定月度、周度、日計(jì)劃。

    月度生產(chǎn)計(jì)劃可用于制訂采購備貨計(jì)劃，如開月度生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。周度生產(chǎn)計(jì)劃可用于指導(dǎo)近期的計(jì)劃，總結(jié)上周完成情況，生產(chǎn)中的問題。如召開周生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。有問題，要去找責(zé)任人、落實(shí)解決時(shí)間和檢查人。日生產(chǎn)計(jì)劃用于指導(dǎo)當(dāng)日的計(jì)劃。日計(jì)劃一定要有人去檢查日計(jì)劃完成情況，加重獎(jiǎng)罰力度。

    這項(xiàng)工作做好了，ERP的生產(chǎn)計(jì)劃就做好了。
 
    2.采購管理
 
    目標(biāo)：根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或銷售訂單，制訂月度備料計(jì)劃（下發(fā)給供應(yīng)商）、制訂具體的采購訂單。

    采購訂單要下發(fā)給倉庫，倉庫根據(jù)采購訂單的到貨日期進(jìn)行考核，考核分兩塊，一部分是考核供應(yīng)商，一部分考核供應(yīng)主管。這項(xiàng)制度的落實(shí)也許有難度，但仍應(yīng)酌情建立，供應(yīng)商也是需要遵守企業(yè)管理制度的。供應(yīng)人員也許會(huì)說，企業(yè)付款不及時(shí)等其它原因，導(dǎo)致采購訂單無法按時(shí)交貨。先讓所有的理由和借口去一邊，按制度考核下去。供應(yīng)人員就是要去解決問題的，有客觀理由找領(lǐng)導(dǎo)去減免罰款。

    這項(xiàng)工作做好了，ERP的采購計(jì)劃就做好了。
 
    3、銷售管理
 
    目標(biāo)：根據(jù)客戶的要求，建立銷售訂單，落實(shí)銷售出貨情況,跟蹤應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況。

    銷售訂單沒有按時(shí)出庫，直接罰生產(chǎn)部門，按每單多少錢開罰款單。生產(chǎn)部門可能說，采購物料不到位，人員流失太嚴(yán)重，同樣，所有的理由去一邊，先按制度考核。

    先找理由的人，超過三次以上，建議直接換崗，當(dāng)上部門領(lǐng)導(dǎo)，就沒有找理由和借口的機(jī)會(huì)了，應(yīng)去找解決方法和把問題解決。公司找領(lǐng)導(dǎo)過來是解決問題的，不是來找理由和借口的。當(dāng)然，客觀的理由導(dǎo)致不能完成的，上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)酌情減免，這也是一種適當(dāng)?shù)木彌_。

    這項(xiàng)工作做好了，ERP的銷售計(jì)劃就做好了。
 
    第三階段：財(cái)務(wù)管理
 
    銷售、采購、生產(chǎn)、倉庫做好了，財(cái)務(wù)的大部分工作就做好了。

    同樣，ERP的財(cái)務(wù)管理就做好了。
 
    在這里不想提太多具體的解決方案，畢竟企業(yè)環(huán)境不同，目標(biāo)而異，解決方法也不盡相同。而調(diào)動(dòng)公司現(xiàn)有管理人員的思想，經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)他們的積極性，才是最重要的。
 
    工作得一項(xiàng)一項(xiàng)去落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)制訂制度，一項(xiàng)一項(xiàng)去檢查、考核。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，找解決方案，有制度的必須按制度考核，這樣企業(yè)慢慢就法冶了。
 
    不換思路就換人，不管是誰，不看人，看制度。這樣企業(yè)就有前途了。好的企業(yè)文化是關(guān)懷人，但不容許任何人去犯法（制度）。在制度面前，企業(yè)家族人員的管理需特別注意，不能因人而異。
 
    最后，建議該公司在以下方面進(jìn)行特別關(guān)注：

    1、目標(biāo)至尊，制訂績效考核指標(biāo)；

    2、制度保障，制訂帶有獎(jiǎng)罰條例的管理制度；

    3、合適的人，合適的崗位。

    4、執(zhí)行，執(zhí)行，還是執(zhí)行！落實(shí)，落實(shí)，還是落實(shí)！

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本文標(biāo)題：關(guān)于寧波某中小企業(yè)ERP建設(shè)的建議

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