隨著信息化管理技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)管理水平對企業(yè)競爭力起到越來越大的作用。然而由于我國一直以來在管理理念和技術(shù)方面的落后，使得生產(chǎn)管理水平與發(fā)達國家相比有著很大的差距，我國企業(yè)亟需一種先進的生產(chǎn)管理模式來提高企業(yè)生產(chǎn)力水平和競爭力。
1 ERP的生產(chǎn)計劃與控制
基于MRPⅡ發(fā)展而來的ERP，是在MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)運營部門、市場營銷部門、財務(wù)部門、工程設(shè)計部門等企業(yè)各個職能部門的物流、資金流及信息流的集成管理基礎(chǔ)上，融入供應(yīng)鏈管理思想。建立了一個統(tǒng)一的，共享的管理框架和數(shù)庫共享平臺，不僅有助于企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的交流和協(xié)調(diào)，還有助于與其顧客和供應(yīng)商之間的相互交流和合作。但其在生產(chǎn)計劃與控制的思想方法和特點同MRP／MRPⅡ是一脈相承的。
ERP的計劃與控制體系是一個各項計劃與功能模塊集成的系統(tǒng)。在橫向上，ERP集銷售、生產(chǎn)、采購計劃為一體，將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷緊密地聯(lián)系在一起進行集中管理。在縱向上，以市場訂單、預(yù)測為源頭，結(jié)合庫存、BOM等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)驅(qū)動主生產(chǎn)計劃及物料需求計劃為核心的計劃體系。如圖l所示。
圖1 ERP的計劃與控制體系圖
強大信息處理能力的ERP系統(tǒng)幾乎可以適用于所有生產(chǎn)類型的企業(yè)，經(jīng)過幾十的發(fā)展，功能已經(jīng)相當?shù)膹姶�。但ERP的計劃是以同定提前期、批量為前提進行的無限能力排產(chǎn)，對于生產(chǎn)過程中普遍存在的瓶頸(如市場、設(shè)備、人員及供應(yīng)商等) 非瓶頸沒有加以區(qū)分，而只是在生產(chǎn)管理實踐中南現(xiàn)場作業(yè)管理人員根據(jù)經(jīng)驗進行調(diào)控。然而，隨著顧客需求多樣性的發(fā)展，多品種、小批量生產(chǎn)已成為當今生產(chǎn)方式的主流，這就要求企業(yè)在生產(chǎn)計劃和作業(yè)過程中對批量、提前期、庫存等這些生產(chǎn)指標進行動態(tài)的調(diào)整以適應(yīng)這種多變性需求。因此，ERP在作業(yè)計劃編排過程中不能對各類生產(chǎn)資源實現(xiàn)有效的協(xié)調(diào)，對瓶頸資源也不能實現(xiàn)充分的利用，這就很難編制出符合實際生產(chǎn)情況的高效作業(yè)計劃。ERP在企業(yè)的計劃與控制管理活動中還存在以下不足。
1)計劃與控制的分離。ERP系統(tǒng)通過事后反饋進行控制，而在計劃時并沒能充分地考慮控制，這樣就不可避免地造成控制滯后于實際變化。
2)底層功能較弱，生成計劃時一下把高、低層計劃全部下達，由于誤差的累積，不可避免造成“牛鞭效應(yīng)”，生成的作業(yè)計劃與實際脫節(jié)。而對于計劃調(diào)整，是一個由問題從底層向上層逐層反饋到計劃從上向下層層重排的過程，這樣造成計劃抗干擾能力很差。
3)庫存和在制品量大。其主要原因在于預(yù)先靜態(tài)設(shè)定了提前期、批量等參數(shù)，為應(yīng)對系統(tǒng)中各種不確定因素的帶來的波動影響，ERP不得不加大提前期及安全庫存等指標的裕度，而實際生產(chǎn)周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了庫存。還有就是一般對加工批量、運輸批量不加 區(qū)分，且和系統(tǒng)的輸入批量相等，這就不可避免地增加了物流流動時間和產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期，另外，ERP嚴格要求各道工序的投料、加工都按照既定的計劃進行，由于各工序之間無很好的協(xié)調(diào)機制，不能保證各關(guān)聯(lián)工序之間的動態(tài)平衡，造成各 序產(chǎn)量不平衡，從而就不可避免地使得在制品庫存量增加。
4)ERP系統(tǒng)要求各工序和人員嚴格按照既定計劃執(zhí)行，這樣就制約了一線員工主觀能動性的發(fā)揮，企業(yè)生產(chǎn)計劃與管理成了少數(shù)管理人員的事，這也不可避免地存在計劃的詳盡與準確這一對不可調(diào)和的矛盾。
2 TOC的生產(chǎn)計劃與控制
TOC(Theory of Constraints)在制定作業(yè)計劃時，以企業(yè)外部需求與內(nèi)部能力的最佳配合為目標，考慮到計劃的順利實施，以瓶頸 序節(jié)拍為基準，要求其它工序相繼同該瓶頸工序?qū)崿F(xiàn)動態(tài)同步。其計劃與控制是通過DBR(“鼓(Drum)” 、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(ROPE)” )系統(tǒng)來實現(xiàn)。
1)企業(yè)生產(chǎn)物流瓶頸的識別及合理利用(D)。識別生產(chǎn)系統(tǒng)瓶頸是企業(yè)生產(chǎn)過程運行DBR系統(tǒng)的開端，也是系統(tǒng)控制的關(guān)鍵。因為這些瓶頸制約著企業(yè)的生產(chǎn)能力，也控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏——“鼓點”。一般來說，當需求超過能力時，排隊最長的工序就是瓶頸工序。找出瓶頸之后，可以通過編制詳細的瓶頸工序生產(chǎn)作業(yè)計劃，在保證在其生產(chǎn)能力合理、充分利用的前提下，以適時滿足市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求。從計劃和控制的角度看， “鼓”反映了系統(tǒng)對瓶頸資源的利用。
2)隨機波動的控制(B)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的建立，應(yīng)該首先考慮瓶頸環(huán)節(jié)的物流實現(xiàn)最優(yōu)。因為瓶頸(鼓點)控制著整個系統(tǒng)的節(jié)奏，即控制著整個系統(tǒng)的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)率，從而也就控制了整個系統(tǒng)的物流。因此，一般都要加大瓶頸工序的批量，以減少瓶頸設(shè)備的調(diào)整準備時問，促進瓶頸設(shè)備的充分利用 同時，為避免其受系統(tǒng)其它部分波動的影響，一般在瓶頸環(huán)節(jié)前設(shè)黃“緩沖器”以避免可能 現(xiàn)的隨機波動造成瓶頸停工待料的情況。
3)能力的平衡(R)。為了實現(xiàn)能及時滿足市場需求，并實現(xiàn)最大效益，必須合理安排一個物料通過各工序的詳細作業(yè)計劃，這就是TOC中的“繩子”。在TOC控制模王弋下的生產(chǎn)受制于瓶頸產(chǎn) 的節(jié)奏，系統(tǒng)以瓶頸指令進行生產(chǎn)，這個指令就如JIT中的“看板”一樣通過一根隱形的“繩子”在各工序問傳遞加工、投料信息。系統(tǒng)通過這根隱形的“繩子”實現(xiàn)各工序的均衡生產(chǎn)。圖2為TOC計劃與控制體系示意圖。
圖2 TOC的計劃與控制體系圖
4)同ERP相比，TOC的不同點。①TOC以瓶頸為基準編排計劃，提前期并不是一個固定值，是批量、優(yōu)先權(quán)、設(shè)備能力等許多因素的綜合函數(shù)，隨生產(chǎn)實際需求的變化而改變；②集推動、拉動兩種方式為一體。推動式在提高設(shè)備利用及產(chǎn)出率等方面較拉動式有明顯的優(yōu)勢，但同時也難解決需求、生產(chǎn)、供給等波動因素帶來的庫存問題。拉動式在實現(xiàn)生產(chǎn)同需求吻合和在制品控制上較推動式有明顯優(yōu)勢，但同時也難解決低設(shè)備利用率和低產(chǎn)出等問題。TOC集推動、拉動兩種方式為一體，結(jié)合了推動、托動式的優(yōu)點；③把瓶頸資源、非瓶頸資源的計劃管控區(qū)別對待，TOC以瓶頸為管理核心，同時考慮到各工序的相依性，對瓶頸工序的各加工任務(wù)進行優(yōu)先權(quán)的確定，先安排關(guān)鍵件計劃以實現(xiàn)瓶頸被充分利用；④正視物流平衡和能力平衡兩者之間存在的必然沖突。認為系統(tǒng)不可能完全實現(xiàn)能力的平衡，系統(tǒng)應(yīng)以追求物流平衡這個目標來實現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期和減少在制品庫存。
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