近年來，在全球制造和經(jīng)濟一體化浪潮的推動下，企業(yè)之間的競爭不斷加劇，并逐漸由同行業(yè)單個企業(yè)間的競爭演變?yōu)橛梢幌盗猩舷掠纹髽I(yè)構成的供應鏈之間的競爭。這種演變使得企業(yè)更多地從供應鏈的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，從而推動了供應鏈庫存管理思想和方法的進化。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）就是一種新的有代表性的供應鏈庫存管理方法，它完全摒棄了傳統(tǒng)庫存管理模式下各自為政的弊端，體現(xiàn)了供應鏈集成管理的思想。Burke 和Cottrill等經(jīng)過調查和研究認為，VMI 及其在實踐中的顯著效果將導致分銷渠道的革命。
1 VMI 的概念及其與RMI 的差異
1.1 VMI 的概念
在傳統(tǒng)的零售商或分銷商管理庫存（Retailer Managed Inventory，RMI）模式下，零售商按其顧客需求預測和庫存管理的需要，使用獨立需求庫存控制的訂貨點技術向供應商發(fā)出采購訂單，供應商從其庫存中按照訂單將其產(chǎn)品配送到用戶的倉庫中，并依據(jù)零售商的歷史訂單制定需求計劃和生產(chǎn)計劃。由于市場環(huán)境的不確定性，供應商和零售商都會設置一定的安全庫存，但卻由此引發(fā)了需求放大現(xiàn)象。其業(yè)務原理如圖1 所示。
圖1 零售商管理庫存原理示意圖
VMI 以供應鏈“雙贏”的基本思想為出發(fā)點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同建立VMI 執(zhí)行協(xié)議框架和運作規(guī)程，供應商據(jù)此為準則管理用戶庫存，并在實踐中不斷修正和發(fā)展該協(xié)議框架從而建立起更為合理有效的VMI 模式和方法。其業(yè)務原理如圖2 所示。
圖2 供應商管理庫存原理示意圖
1.2 VMI 與RMI 的差異
1）庫存管理思想不同。VMI 是在供應鏈管理出現(xiàn)以后適應市場變化的需要而出現(xiàn)的一種庫存管理方法，它繼承了供應鏈管理戰(zhàn)略合作思想的精華，以供需雙方實現(xiàn)“雙贏”為目標，致力于提高整體競爭優(yōu)勢。而RMI 則體現(xiàn)了一種各自為政、非合作與博弈的思想。
2）庫存決策權不同。VMI 的實施有多種形式，根據(jù)Carolyn 和Mary 的研究表明主要有四種：①供應商在用戶所在地直接代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，但用戶擁有存貨的所有權；②供應商在用戶所在地直接代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，且擁有存貨的所有權；③供應商通過為用戶提供包括所有產(chǎn)品的管理軟件間接執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，但用戶擁有存貨的所有權；④供應商在自己的所在地，但定期派人代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，且擁有存貨的所有權�？梢钥闯�，無論是哪一種VMI 形式，用戶都是把庫存控制的決策權交給了供應商。而在RMI 中，供應商和用戶都有自己的庫存，并獨立地實行自己的庫存控制策略。
3）供應商需求預測信息來源不同。在RMI 庫存管理策略下，零售商的銷售信息和庫存信息對供應商是不透明的，供應商只能依據(jù)零售商歷史訂單記錄，并綜合考慮其它因素，制定預測計劃和生產(chǎn)計劃。而在VMI 模式下，供應商可以直接實時地獲取前端的銷售信息、客戶信息及零售商的庫存信息，并以此制定預測計劃和生產(chǎn)計劃。
4）補貨驅動模式不同。傳統(tǒng)的庫存管理模式是供應商依據(jù)歷史銷售記錄進行需求預測，從而做出超前的推動式補貨系統(tǒng)，VMI 是供應商直接基于銷售點實時需求信息而做出的即時的拉動式補貨系統(tǒng)。
5）延遲策略不同。Bowersox 和Closs指出，延遲提供了一種減少物流預估風險的戰(zhàn)略，并將延遲策略分為生產(chǎn)延遲（形成延遲）和物流延遲（時間延遲）。其中，時間延遲是指物流延遲到直至實際需求觸發(fā)時為止，可以說，這種延遲的實質就是以用戶需求為驅動源的物流運作。VMI 系統(tǒng)的物流就是直接基于實際需求而不是預測需求，也即物流配送必須在訂單確定以后才進行，符合時間延遲的特征。VMI 與RMI 的差異見表1。
表1 VMI 與RMI 的比較
2 VMI 的工作流程管理
VMI 的整個具體工作流程如圖3 所示。
圖3 VMI 工作流程示意圖
1）VMI 的每日工作開始于零售商的物流中心，首先由其傳送結余庫存量與出貨量等信息至供應商（其中零售商對其客戶的缺貨量與在途庫存量兩項信息可選擇性提供）。
2）供應商于收到信息后先行確認信息的有效性，如資料是否完整或重復等，再進一步將沒有約定進行VMI 的產(chǎn)品信息分離出來，最后將剩余的信息合并于VMI 的銷售預測系統(tǒng)中。
3）供應商依據(jù)預測系統(tǒng)提供的預測需求量、零售商的安全庫存量、產(chǎn)品配送提前期以及客戶服務水平等，經(jīng)由VMI 系統(tǒng)計算出最初的原始訂單，包括需要配送產(chǎn)品的類別和數(shù)量。
4）供應商查詢庫存管理系統(tǒng)確認實際庫存量，以此修正原始訂單為實際可以出貨量的訂單，同時供應商可以選擇鎖定庫存以避免其它渠道或部門于VMI 流程尚未決定出貨前先行調用庫存。產(chǎn)生修正訂單后傳送給零售商的物流中心。
5）零售商的物流中心收到修正訂單后，依據(jù)自身的經(jīng)驗與相關的信息進行訂單的核對與再修改，確認后回復于供應商。
6）供應商于收到零售商確認的正式訂單后，依訂單進行配送的一系列作業(yè)，同時把實際出貨信息傳送給零售商，以便其進行后面的物流驗收和資金結算。
7）零售商物流中心依據(jù)供應商提供的出貨信息，采用電子掃描方式驗收產(chǎn)品入庫。
3 VMI 的實施步驟
VMI 的實施可以從戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、操作層三個層次，分為八個階段展開，其中前兩個階段偏向戰(zhàn)略管理層面的準備階段，第三、四階段屬于戰(zhàn)術層面，后四個階段則為VMI 系統(tǒng)實際導入的操作層。（見圖4）。
圖4 VMI 的實施步驟
1）企業(yè)內部論證階段。在企業(yè)要實施VMI 前，供應商與零售商雙方都會在企業(yè)內部進行VMI 可行性分析，其內容包括：公司戰(zhàn)略目標、是否需要實施VMI、VMI 成本效益（人力資源、時間、系統(tǒng)等）、外在因素（顧客要求等）、合作伙伴的選擇等。在此方面，大型企業(yè)和供應商大都偏向戰(zhàn)略考慮，中小型企業(yè)和零售商則注重較多層面的成本效益評估。此階段最終要獲得企業(yè)高層的共識與支持。
2）企業(yè)接觸商談階段。在雙方高層建立初步共識的基礎上，開始由雙方中層管理人員來進行具體事宜的磋商，以制定出共同的目標框架，并進一步擴大共識的范圍，最后簽訂執(zhí)行協(xié)議，以承諾和規(guī)定在合作實施VMI 過程中的責任、權利及遵守的約定。
3）組建VMI 工作團隊。此階段要建立一個供需雙方都參與的跨企業(yè)、跨地域、跨職能的多功能團隊，以疏通雙方的溝通渠道和監(jiān)督VMI 的實施進度。團隊的聯(lián)合以執(zhí)行協(xié)議維系，供應商作為組織者在團隊中起著協(xié)調的作用，成員并不對團隊負責，而是向各自所在的企業(yè)負責。因此，一般而言團隊負責人很難掌控所有成員，需通過主管間的溝通或將實施效果列入其績效考核中來要求成員。
4）評估與審查階段。為了能做實施前后的比較，以及持續(xù)性的改進，需要訂立一個評估和審查的時間或周期。通常在實施初期會較頻繁地做審查，如每星期一次，并且記錄問題發(fā)生的原因和狀況，提出改進措施。另外，雙方要采用一致的審查口徑和評估基準，這樣才能保證對VMI 的實施效果有客觀的評價。
5）信息網(wǎng)絡的建立和應用階段。VMI 的有效實施一定程度上依賴于雙方大量信息高頻率、準確的交換。為此，供應商需要做兩方面的基礎性工作：一是應用條形碼技術使其商品標志代碼化，解決商品數(shù)據(jù)錄入與采集的“瓶頸”；二是在此基礎上借助于EDI 或Internet 網(wǎng)絡信息技術，一方面構建客戶管理信息系統(tǒng)動態(tài)地掌握需求的變化，加強市場預測分析的準確性，另一方面構建完善的銷售管理信息系統(tǒng)，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度。雙方資料的傳輸必須進入穩(wěn)定的狀態(tài)后才能開始后面的階段。
6）合作式的庫存管理（Coordinate Managed Inventory，CMI）試行階段。從VMI 實施的過程看，CMI 是一種過渡性的庫存管理方式，它與VMI 最大的不同在于供應商所決定的訂貨量仍會以修正訂單的方式送達零售商物流中心做確認后才能發(fā)貨，而在VMI中供應商直接依預估的原始訂單進行出貨。
7）磨合修正階段。雙方不斷調整彼此的作業(yè)方式與流程，以逐步適應對方直至達到同步，所以會有較頻繁的溝通會議，雙方也必須在問題發(fā)生時記錄問題的主要原因，在溝通會議時才能得到具體的解決。系統(tǒng)與作業(yè)方式可于穩(wěn)定時即可正式實施。
8）正式運作階段。當CMI 中零售商物流中心修改原始訂單的頻率下降到某一程度時，可以正式進入VMI 階段，此程度依據(jù)雙方的信賴程度與約定情況而定。此外，雙方也可決定部分類別或數(shù)量的產(chǎn)品先實行VMI 管理，待效果明顯和積累經(jīng)驗后，逐步邁向完整的VMI 運作。
4 VMI 的應用及其效益分析
VMI 本質上是將供應鏈多級庫存控制問題變?yōu)閱渭墡齑婵刂茊栴}，從而獲得供應鏈集成管理的效益。在VMI 的實踐方面，目前國內大部分企業(yè)仍處于觀望等待或初期實施階段，企業(yè)最主要的收獲是，讓雙方長期合作中存在的問題一一浮現(xiàn)，以及供應商獲得更準確的市場情報、零售商獲得供應商更好的服務等。在國外，美國著名零售企業(yè)沃爾瑪早在20 世紀80 年代中后期就開始實施快速響應和采用VMI 的管理方式，不但大大降低了自己的庫存，而且也降低了供應商的庫存，整體上提高了市場響應能力。1991 年，Gerber 發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院物料管理中，VMI可以達到比JIT 和無庫存方式更好的效果。1996年，Andel通過對大量零售業(yè)的調查，證明VMI 可以達到少有的增值效果。Nolan 在1998 年報道了美國西北鋼鐵鋼絲公司實施VMI 可以帶來供應商銷售量的增加和客戶經(jīng)濟效益及利潤的增長。2000年，Dale 和Shelby 等通過建立模型量化地研究了VMI 的效益。
在綜合上述研究的基礎上，我們把VMI 的實踐效益歸納為兩個方面：1）供應商的收益：①為供應商提供了在存貨過程中也使用其品牌的方法，同時獲取競爭者產(chǎn)品的信息；②增加了供應商對市場需求信息的透明度，降低了供應鏈中的“牛鞭效應”；③消除了零售商對供應商的某些不良動機和行為，減少了供需雙方博弈的機會；④當供應商在多個零售商中同時實施VMI 時，可以提高需求預測的準確性和達到規(guī)模經(jīng)濟。2）零售商的收益：①無需設立專門的庫存管理部門，減少企業(yè)經(jīng)營成本；②專心進行前端市場的開發(fā)，提高客戶服務水平和庫存周轉率。
5 結束語
全球制造和全球競爭導致了供應鏈管理的產(chǎn)生和迅速發(fā)展。作為供應鏈管理的重要內容，庫存管理經(jīng)歷了不同的思想和方法，其中供應商管理庫存適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的需要，是一種供需雙方合作進行庫存管理的新方法。VMI 在實踐中充分體現(xiàn)了供應鏈集成管理的思想，為供應商和零售商帶來了收益，提高了供應鏈的整體競爭力。
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本文標題：供應鏈管理中VMI系統(tǒng)的研究
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