今天主要跟大家匯報三方面的內(nèi)容，首先是吉利的信息化歷程。在每一個階段，吉利IT團隊的工作重點有所不同。其次是吉利信息化組織的轉(zhuǎn)型�，F(xiàn)在吉利的信息化組織被劃分為信息化管控和信息化服務(wù)兩部分。最后是和大家分享CIO和信息主管們在工作中通常會遇到的問題，也就是吉利的一些經(jīng)驗和具體操作策略。

信息化歷程

    吉利信息化歷程是跟著吉利的戰(zhàn)略在發(fā)展。1998-2003年可以稱作“奠基吉利”階段，整個集團的戰(zhàn)略和重點工作都是在為吉利奠基和吉利生存奔波，這五年可以是吉利最艱辛的五年，內(nèi)外交困。吉利最重要的任務(wù)就是將汽車研發(fā)出來，能夠在市場上銷售，資金能夠回籠，以及渠道的建設(shè)。

    2003-2006年可以稱為“資本吉利”階段，吉利重點的戰(zhàn)略和使命就是建立自己的融資平臺。因為汽車行業(yè)資金的需求非常大，如果沒有一個融資平臺，企業(yè)的發(fā)展不可能持續(xù)。2004-05年吉利成功上市。上市以后對公司內(nèi)部管理的要求是，財務(wù)報表要及時出來，并經(jīng)得起推敲。所以，這段時間IT主要的工作就是ERP的導(dǎo)入，將SAP項目做好，IT主管承擔的是項目經(jīng)理的角色。在做ERP選型時，吉利是非常慎重的，集團的高層領(lǐng)導(dǎo)都參與投票，最終選擇了SAP。對于IT團隊來講，最大的任務(wù)就是怎樣把SAP系統(tǒng)盡快地部署到吉利的各個工廠，在當時流行“上ERP找死，不上ERP等死”的大背景下，整個IT團隊都承受了非常大的壓力。現(xiàn)在來講，IT團隊做ERP項目可以說是駕輕就熟，經(jīng)驗豐富，而且06年以后，ERP的工作也始終沒有間斷。

    2007-2010年，進入“技術(shù)吉利”階段，07年吉利提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從低價戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向服務(wù)領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先。吉利感覺到低端市場競爭非常激烈，而且利潤很薄，企業(yè)很難向前發(fā)展。按照“技術(shù)吉利”的要求，在產(chǎn)品設(shè)計方面，首先提出了平臺化的產(chǎn)品研發(fā)，其次是質(zhì)量管理、過程控制，吉利對汽車產(chǎn)品，包括產(chǎn)品零部件的要求非常高，質(zhì)量管理也對信息化提出了新的要求。第三，供應(yīng)鏈體系建設(shè)。其中質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈體系建設(shè)都是和吉利息息相關(guān)，有濃厚的吉利特色的。

    在嘗試尋找一些市場上已有的解決方案失敗后，吉利決定自己開發(fā)。在自主開發(fā)過程中，軟件的穩(wěn)定性，二次維護的方便性，軟件的過程控制，開發(fā)質(zhì)量的保證，對軟件的架構(gòu)能力等都對IT團隊提出了挑戰(zhàn)。到目前為止吉利上線的系統(tǒng)有十幾個，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)能否交換，業(yè)務(wù)能否對接，對IT團隊的規(guī)劃能力、架構(gòu)能力，以及系統(tǒng)整合能力都提出了非常高的要求。因此，在“技術(shù)吉利”階段，IT團隊思考的重點是IT架構(gòu)、IT規(guī)劃、以及系統(tǒng)的穩(wěn)定性和集成性如何平衡。

    吉利從低價取勝轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，今年已經(jīng)初見成效，可以說這一階段的任務(wù)已經(jīng)完成，2011-15年，吉利規(guī)劃為“全球化吉利”階段。隨著海外出口，并購等工作的展開，吉利有一個更加宏偉的目標，到2015年實現(xiàn)轎車產(chǎn)銷200萬輛，其中100萬輛銷往海外。那么，信息化應(yīng)該提供怎樣的支持，IT的使命是什么，整個IT團隊已經(jīng)在思考。根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求，IT要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從中國本土化運營轉(zhuǎn)向全球化吉利。IT團隊在思考未來吉利將遇到什么樣的挑戰(zhàn)，是否簡單地采用國際化的軟件平臺就可以，有沒有更高的要求等等。

    在“奠基吉利”階段，IT主要充當網(wǎng)管的角色。吉利信息化的主要工作是終端設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的維護，部門級應(yīng)用的開發(fā)和維護，這其中包括了網(wǎng)站、小汽車系統(tǒng)、用友財務(wù)系統(tǒng)。

    在“資本吉利”階段，IT主要擔任項目經(jīng)理的角色。由于吉利有九大生產(chǎn)基地，每年需要做的ERP項目很多。公司決策層希望通過ERP實施實現(xiàn)集團的檔案系統(tǒng)，即一車一檔，一車一成本，一戶一檔。一車一檔就是每輛汽車的制造檔案。一車一成本即生產(chǎn)一輛車的成本，在吉利還停留在以性價比來占領(lǐng)市場的階段，對成本控制要求非常嚴格。一戶一檔是針對終端用戶，記錄哪些用戶購買了吉利的汽車，在使用環(huán)節(jié)遇到了哪些問題，更換了那些零部件等等，這樣，不僅可以做好服務(wù)保障，而且可以依此進行補償改進。

    在“技術(shù)吉利”階段，除了采用SAP商業(yè)解決方案之外，吉利還自己開發(fā)了很多管理系統(tǒng)。為了保證系統(tǒng)本身的架構(gòu)是穩(wěn)定的，可擴展的，保證系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)效率，吉利構(gòu)建了自己的軟件研發(fā)平臺。該平臺有系統(tǒng)的功能，比如權(quán)限管理，短消息，打印功能，輸入輸出和函數(shù)庫等都是通用的。汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)負荷對系統(tǒng)的穩(wěn)定性要求非常嚴。

    首先，如何支持吉利現(xiàn)有的五個技術(shù)平臺、十五個產(chǎn)品平臺、四十二個車型平臺來支撐汽車產(chǎn)品的研發(fā)，保證不同車型有不同的造型，同時降低開發(fā)成本，提高通用率，提高汽車研發(fā)的平臺化、少件化、通用化，這就必須用平臺化的研發(fā)予以支撐。

    第二，準時化供貨。在汽車行業(yè)的汽車制造企業(yè)，一般的產(chǎn)能設(shè)計和銷量比平均為1.5：1，這就意味著50%的產(chǎn)能是浪費的。管理水平高的企業(yè)如何將產(chǎn)能設(shè)計和銷量的比例縮小，這樣既不增加生產(chǎn)的產(chǎn)能，又能保證及時供貨，準時化供貨就顯得非常重要，比如實現(xiàn)零庫存、不落地物流。

    第三，產(chǎn)品一致性，即產(chǎn)品的質(zhì)量。為了做到一致性，吉利非常重視供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，對質(zhì)量管理體系建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都要求很高。

    為了實現(xiàn)平臺化研發(fā)、準時化供貨、產(chǎn)品一致性。首先，吉利在ERP的基礎(chǔ)上開發(fā)了很多行業(yè)定制軟件。比如質(zhì)量管理系統(tǒng)，從質(zhì)量規(guī)劃、設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量、采購質(zhì)量、質(zhì)量統(tǒng)計、質(zhì)量的糾錯監(jiān)控形成一個閉環(huán)。另外，供應(yīng)商管理系統(tǒng)包括從供應(yīng)商的準入、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商配額管理、供應(yīng)商績效、供應(yīng)商配額分配、供應(yīng)商入庫結(jié)算等各個環(huán)節(jié)。制造執(zhí)行系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等這些系統(tǒng)都是吉利IT團隊開發(fā)的。

    軟件自主開發(fā)衍生出來的副產(chǎn)品是，如何將這些系統(tǒng)與ERP很好的集成。對IT來說，如果一個企業(yè)只用一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的集成性會是最好的，不會有集成的問題。但是數(shù)據(jù)負荷會非常大。第二，吉利的生產(chǎn)基地都是分散的，如果把所有的業(yè)務(wù)都放在ERP里面，如果ERP系統(tǒng)癱瘓其對業(yè)務(wù)的影響將難以估量，甚至整個集團的運作都要停止。第三，數(shù)據(jù)的增長量問題，如果八大基地的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都放在同一個系統(tǒng)里面，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量非常龐大，尤其是生產(chǎn)控制，生產(chǎn)控制是一個實時系統(tǒng)，而且數(shù)據(jù)本身沒有太多的歷史保留價值。

    因此，吉利有些系統(tǒng)集團是一致的，統(tǒng)一集中部署的，有些則是分散的，比如生產(chǎn)控制系統(tǒng)，它就是在工廠里面，與ERP有集成。同時，當把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到其他系統(tǒng)里時，不要所有的數(shù)據(jù)都放在ERP里面，要給ERP減負。另外，系統(tǒng)多了以后，還會面臨系統(tǒng)的集成性和安全性問題。系統(tǒng)集成的好處是信息共享，壞處就是信息安全的問題，如果處理不好，企業(yè)就完全沒有機密可言。這就是“技術(shù)吉利”階段主要做的一些工作，以及IT團隊的角色。

    在“全球化吉利”階段，雖然在海外吉利并購了幾家公司，但是對吉利來講，運營管控還沒有真正做到，基本都是各自獨立運營。現(xiàn)在吉利只能說是實現(xiàn)了本土整合的企業(yè)，將各個基地、各個工廠實現(xiàn)了集團層面的運營管控。但對海外來講，如何從財務(wù)的管控變成戰(zhàn)略管控，甚至提升到運營管控的層次，基礎(chǔ)有沒有做好，管理體制、管理流程、平臺的建設(shè)有沒有支撐，這些都還沒有很清晰的思路，目前唯一能想到的是通用化的平臺，盡量去用國際化的解決方案。

信息化組織的轉(zhuǎn)型

    吉利集團將IT組織劃分為信息化管控和信息化服務(wù)兩部分，由兩個組織分別執(zhí)行。因為作為管控職能，信息化管控實際就是貫徹公司管理層的意圖。將管控與服務(wù)區(qū)分開來主要是基于一個組織如果既做管控又做服務(wù)，很難明晰責(zé)任與義務(wù)，容易推脫。

    第一，吉利的服務(wù)職能會向供應(yīng)商和經(jīng)銷商上下游合作伙伴覆蓋，因為一個真正的有競爭力企業(yè)，最核心的競爭力是資源整合能力，能不能從經(jīng)銷商那里把需求資源整合過來，通過內(nèi)部的運作體系，把供應(yīng)商的供應(yīng)資源整合起來，最終達到供需平衡，這是吉利最大的挑戰(zhàn)。吉利的核心競爭力歸根結(jié)底是它的資源整合能力，資源整合能力要求不單單要考慮質(zhì)量管理、研發(fā)、物流，供應(yīng)鏈建設(shè)等吉利自身的各項工作，還要考慮上下游的合作伙伴�，F(xiàn)在吉利也在幫助上下游的合作伙伴推進信息化建設(shè)。比如，現(xiàn)在在幫助核心的供應(yīng)商做管理咨詢。如果吉利真的要走向全球化，那么，吉利的供應(yīng)商經(jīng)銷商體系也要走向全球化，這就要求各個職能部門各個業(yè)務(wù)單位要向供應(yīng)商做管理的輸出。從今年開始，吉利給供應(yīng)商提供免費的管理咨詢。信息化管控主要是安全的管理、架構(gòu)的建設(shè)、規(guī)劃體系的推進、供應(yīng)商的管理。服務(wù)職能主要包括IT咨詢、商業(yè)解決方案的實施、行業(yè)軟件的研發(fā)、運維等。服務(wù)組織主要涉及服務(wù)保障，如何能夠最快響應(yīng)，最大程度的滿足業(yè)務(wù)需求。管控主要是合規(guī)性的管理，IT規(guī)劃、策略、流程、標準、安全策略是否符合。

    第二，工作重心前移，從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。當企業(yè)競爭到一定程度的時候，業(yè)務(wù)和IT的界限將會越來越模糊。這時能否第一時間知道業(yè)務(wù)人員在想什么特別重要。以前認為信息化工作要做好，必須加強開發(fā)能力、項目管理能力等，后來理解到最欠缺的應(yīng)該是無法在第一時間了解用戶在想什么，如果不了解業(yè)務(wù)在想什么，那么IT就會永遠被動，IT部門總是被抱怨。所以要將工作重心、資源配置前移，實現(xiàn)前臺靈活后臺規(guī)范，這樣IT服務(wù)成本上才能受控，規(guī)范才能得到貫徹。

IT策略分享

    第一個問題，IT主管都會遇到軟件選型問題，到底是用商業(yè)套件還是定制軟件開發(fā)？吉利從1998-2004年主要以自己開發(fā)為主，從04-07年以商業(yè)套件為主，07-10年，既有商業(yè)套件，又有自己開發(fā)的軟件。我認為，對待這個問題，無論是商業(yè)套件還是定制開發(fā)，不要走極端。有些業(yè)務(wù)用商業(yè)套裝軟件是更合適的，有些業(yè)務(wù)自己定制開發(fā)則會更有優(yōu)勢。像通用化的業(yè)務(wù)，比如財務(wù)、ERP、人力資源管理，OA等，用商業(yè)套裝軟件很合適。自己開發(fā)的話會有兩個問題，一是能力具不具備，能不能駕馭得了復(fù)雜的業(yè)務(wù)模型。二是像財務(wù)、HR、OA等已經(jīng)非常標準，開發(fā)團隊、開發(fā)效率比不過商業(yè)套件，這種情況下應(yīng)該選擇商業(yè)套件。

    如果業(yè)務(wù)行業(yè)特點比較明顯，業(yè)務(wù)邏輯比較簡單，比如生產(chǎn)控制系統(tǒng)，最多就兩三層邏輯，套裝軟件即使能滿足這些的需要，但是成本會比較貴，不實用。而且這種軟件本身的生命周期并不長，很多數(shù)據(jù)沒有保留的價值，所以自己開發(fā)性價比會好一些。

    第二，關(guān)于自制與外包。企業(yè)里需要有一支具備IT實施能力和開發(fā)能力的團隊，因為業(yè)務(wù)部門有些需求是很緊急的，特別是和核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)比較高的這種需求。對需求緊急的業(yè)務(wù)可以用自己的核心團隊去做。還有一些業(yè)務(wù)是自身沒有優(yōu)勢的，比如軟件開發(fā)、咨詢等完全可以外包。

    第三，關(guān)于靈活及時的IT響應(yīng)。對業(yè)務(wù)部門來講，認可IT部門的是服務(wù)職能，對管理層來講，認可的是管控職能。無論是管控職能還是服務(wù)職能，對IT抱怨最大的往往就是服務(wù)不及時。那么IT組織如何做到靈活及時的響應(yīng)呢？對于前臺來講，要想辦法以項目組或業(yè)務(wù)小組的方式建立快速反應(yīng)部隊，不需要人手很多，關(guān)鍵是要能力強，知識全面。對于后臺，要提供有力的支撐，包括系統(tǒng)的支撐、流程的支撐，所以后臺要做成“基地組織”，有充分的人才保障體系，知識分享體系等，只有這樣才能把工作做好。

    最后，從個人的觀點來講，做得好的企業(yè)不存在企業(yè)戰(zhàn)略或者IT戰(zhàn)略，因為這時候IT與業(yè)務(wù)是融合在一起的。IT與業(yè)務(wù)會經(jīng)過一個“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山是山，看水是水”的階段。做到一定程度之后業(yè)務(wù)就是IT，業(yè)務(wù)和IT的界限會越來越模糊。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：吉利汽車ERP系統(tǒng)信息化建設(shè)經(jīng)驗分享

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/solutions/1401863925.html