中紡集團簡介及近年發(fā)展成就
中紡集團成立于1951年，是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下屬的大型企業(yè)集團，中國五百強企業(yè)之一。我們橫跨兩大主業(yè)，一個是紡織，一個是糧食。中紡是中央直屬的四大糧食企業(yè)之一，是中國最大的大豆貿(mào)易商、棉花貿(mào)易商、腈綸進口商。中紡也是一個中國最知名的羊毛出口商。
2007年，集團啟動第二個中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)計到2016年集團主業(yè)務(wù)收入將達到800億元，年均復(fù)合增長達到18%。作為一家傳統(tǒng)的外貿(mào)型企業(yè)，近年來隨著國家的轉(zhuǎn)型發(fā)展，中紡集團也逐漸的從傳統(tǒng)的外貿(mào)商轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈的管理商。成為一家以糧、棉、油等大宗民生相關(guān)產(chǎn)品為主業(yè)，圍繞貿(mào)易、加工等方面的供應(yīng)商。
集團企業(yè)信息化ERP的特點與發(fā)展戰(zhàn)略
中紡集團開展信息化工作緊密圍繞著國務(wù)院、國資委對中央企業(yè)的信息化建設(shè)要求。中紡“十二五”期間的信息化發(fā)展目標(biāo)是以深化融合和深化應(yīng)用為重點，全面提升信息化水平。到2015年底，實現(xiàn)所有管控的信息化業(yè)務(wù)的全覆蓋。資源配置進一步優(yōu)化，信息化與業(yè)務(wù)深度融合，應(yīng)用實效進一步提升。
我們認為中紡集團企業(yè)信息化的發(fā)展路徑符合企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展模式。最初的信息化對企業(yè)是一個支持作用，發(fā)展到一定階段會成為業(yè)務(wù)支撐，第三階段是推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，最后達到企業(yè)化引領(lǐng)和融合，最后由企業(yè)信息化演變?yōu)樾畔⒒髽I(yè)。這是我們的工作的最高目標(biāo)。
對于大型集團性企業(yè)來說，我們面臨的挑戰(zhàn)和問題也是很多的，對信息化的要求也是針對這些問題提出來的。隨著企業(yè)的發(fā)展，來自公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管控的挑戰(zhàn)很大，不管是2008年的金融危機還是現(xiàn)在的歐債危機，這些風(fēng)險都是存在的。我們需要考慮如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)變增長方式、提升業(yè)務(wù)價值、國際化經(jīng)營、如何滿足快速多變的市場、客戶的個性化需求，資源管理、安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗、企業(yè)品牌價值的提升等諸多問題都對IT提出了要求，如何提高IT的投資匯報率，如何提升IT對企業(yè)的貢獻，如何提高管理效率和經(jīng)營效益等等。
同時，我們也面臨著很多問題。中紡集團正在制定“十二五”規(guī)劃，制定信息化配套的執(zhí)行綱要來滿足深化應(yīng)用、融合和變革的要求。中紡的IT愿景目標(biāo)：保持以信息化建設(shè)與集團戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致為前提，支持業(yè)務(wù)運營與管理水平的不斷優(yōu)化，持續(xù)提高決策水平、決策效率和風(fēng)險管控能力，使信息化成為支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展的核心競爭力的重要組成部分。簡單說集團信息化建設(shè)工作將圍繞“四化三促進”展開，即主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、信息資源集中化、風(fēng)險管控數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)決策信息化、促進企業(yè)轉(zhuǎn)型、促進業(yè)務(wù)高效、促進管理卓越。
中紡集團信息化建設(shè)的原則是五統(tǒng)一：統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一投資統(tǒng)一維護、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準。信息化建設(shè)策略是積木式逐級推進+小步開跑+自主研發(fā)的策略，建設(shè)原則是瞄準需求，講求實效。發(fā)展方式為：“自主可控”、“低成本”、“可持續(xù)”。
集團企業(yè)信息化架構(gòu)
中紡集團的信息化架構(gòu)有三層，有運營監(jiān)控層，業(yè)務(wù)執(zhí)行層和管理層。對運營管控層是信用控制，業(yè)務(wù)執(zhí)行和系統(tǒng)審批。目前，財務(wù)覆蓋率達到95%，業(yè)務(wù)覆蓋率達到85%。2013年要實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的信息化全覆蓋。中紡信息化己經(jīng)達到了主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、風(fēng)險管控數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)決策信息化。
創(chuàng)新應(yīng)用有期貨系統(tǒng)管理平臺，包括采購訂單，銷售訂購、套期保值、現(xiàn)貨結(jié)算等功能。期貨管理平臺能時時感知期貨的賬戶資金情況，持倉情況。風(fēng)險管理數(shù)字化方面包括期貨風(fēng)險控制、大宗商品期貨風(fēng)險控制、流動性和信用風(fēng)險控制。風(fēng)險日報平臺對風(fēng)險時時檢測，進行報表反饋和對比分析。領(lǐng)導(dǎo)決策信息化，系統(tǒng)分析圖直接用在每一個月度的分析例會上。
集團企業(yè)信息化的管控模式與推進策略
中紡集團信息化采用強有力的組織保障，一把手掛帥，董事長是企業(yè)信息化的最高領(lǐng)導(dǎo)，CIO具體領(lǐng)導(dǎo)工作，業(yè)務(wù)部門也是各自信息化的主要負責(zé)人和責(zé)任人。在重點業(yè)務(wù)部門和職能部門建立AB角制度，建立信息化績效考核制度。
在信息化建設(shè)中，對人才的持續(xù)培養(yǎng)是不可忽視的工作。復(fù)合型人才是可以在關(guān)鍵信息化項目實踐中被發(fā)掘、被培養(yǎng)、被鍛煉和成熟。信息化工作要堅持“自主、可控與可持續(xù)”的原則，以自我力量為主開展各項信息化工作。在重點業(yè)務(wù)子公司，建立信息化團隊，形成信息化“三級梯隊”。
信息化工作是一項只有起點，沒有終點的工作。系統(tǒng)上線只是萬里長征走完了第一步 。信息系統(tǒng)的運維周期是系統(tǒng)生命周期中最漫長、持續(xù)投入最大的一個期間 。
建立健全信息化管控體系建設(shè)。用制度的形式規(guī)范和統(tǒng)一集團及下屬企業(yè)的信息化項目的日常管理工作，有效規(guī)避信息化項目的全生命周期的諸多風(fēng)險，提高管理軟件項目的“上線率”和“成功率”。重視數(shù)據(jù)質(zhì)量，建立健全數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的長效機制。我們通過定期的數(shù)據(jù)、質(zhì)量報告，建立質(zhì)量監(jiān)督員崗位多種手段確定信息化數(shù)據(jù)是及時、可靠的。
加強項目風(fēng)險管理，建立項目例會制度、項目里程碑制度、項目風(fēng)險管理制度。
信息化的應(yīng)用效果與價值評估
支撐企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對轉(zhuǎn)變方式的支撐，業(yè)務(wù)發(fā)展需要先進的企業(yè)管理模式和理念，先進的管理模式和理念需要信息化技術(shù)有機融合。上新系統(tǒng)前我們的效率比較低，上了新系統(tǒng)后，提升了管控水平和能力，對業(yè)務(wù)也有一個很大的提高，減少了成本。
支撐企業(yè)管控能力和管理規(guī)范。通過實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，將財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息匯總在ERP系統(tǒng)，整合了物流、資金流、信息流，達到高度統(tǒng)一與集成。月報和季報上報的工作量從8天縮短到5天，財務(wù)預(yù)算的上報時間下降了10天，期貨結(jié)算效率提高了50%。年度無決算上報時間從100天減少到86天。通過監(jiān)控報表及時反映受控對象的即時信息，提高了管控的準確性。按合同來歸集查詢相關(guān)業(yè)務(wù)、財務(wù)信息，實現(xiàn)了精細化核算管理，便于進行預(yù)算對比預(yù)算分析，以及基于商品、客戶和交易模式的多圍度分析。
支撐企業(yè)決策水平和可持續(xù)發(fā)展。加強了公司對期貨業(yè)務(wù)的風(fēng)險監(jiān)控；支持決策者積極應(yīng)對市場變化，有效規(guī)避期貨市場的風(fēng)險。期貨結(jié)算的效率提升了60%，做到實時跟蹤期貨與現(xiàn)貨的對比，期貨的損益數(shù)據(jù)分析等等。
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本文標(biāo)題：中紡集團企業(yè)信息化ERP發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式
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