一、金龍銅管集團(tuán)簡介

    金龍集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)與制冷銅管行業(yè)屬于有色金屬工業(yè)的深加工產(chǎn)業(yè)，它直接關(guān)系到空調(diào)、冰箱等制冷行業(yè)的發(fā)展，是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。金龍集團(tuán)是國家重點(diǎn)高新技企業(yè)、河南省重點(diǎn)骨干企業(yè)。2008年產(chǎn)銷精密銅30萬噸，產(chǎn)品銷售收入225.4億元，2009年產(chǎn)銷精密銅管35萬噸，公司經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，銷售收入253億元。2010年公司經(jīng)濟(jì)高速增長，銷售收入280億元。公司連續(xù)多年經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率在國內(nèi)同行業(yè)排名第一。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與信息化總體思路

1. 金龍銅管集團(tuán)2009-2013年的發(fā)展思路和戰(zhàn)略目標(biāo)

    企業(yè)信息化戰(zhàn)略首先要支撐經(jīng)營戰(zhàn)略，08到12年，金龍銅管集團(tuán)的發(fā)展思路是以技術(shù)創(chuàng)新為靈魂，以名牌精品為生命，突出銅管主業(yè)，在繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大國內(nèi)市場的同時，在國外市場需求相對集中的地區(qū)如北美的墨西哥、歐洲的波蘭、印度等地建立新的生產(chǎn)基地，形成金龍獨(dú)有的全球戰(zhàn)略發(fā)展格局，將銅管主業(yè)做大做強(qiáng)。

    戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：2008年引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，目前已和渣打銀行簽訂9000萬美元投資協(xié)議，2011年力爭上市。2011年精密銅管年生產(chǎn)能力45萬噸，銷售收入300億元。2012年精密銅管年生產(chǎn)能力50萬噸，2012年銷售收入達(dá)到350億元。

2. 經(jīng)營戰(zhàn)略對信息戰(zhàn)略的需求

    金龍走過了一條從初創(chuàng)、穩(wěn)步發(fā)展到多元化、國際化的道路，現(xiàn)已成為微型跨國企業(yè)。現(xiàn)已形成了事業(yè)部制的戰(zhàn)略管控模式，總部職能發(fā)生轉(zhuǎn)型，需共享公共服務(wù)與管控平臺。

    IT規(guī)劃最重要的特點(diǎn)就是要部署面向戰(zhàn)略需求的IT規(guī)劃。國際化的金龍對信息化也提出了新的需求：

    由職能信息化需求轉(zhuǎn)向流程信息化需求，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、信息分散轉(zhuǎn)向信息集成、共享，由國內(nèi)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)向適應(yīng)國際化業(yè)務(wù)需求，由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化轉(zhuǎn)向管理決策信息化。

3. 信息戰(zhàn)略

    大力推進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用，服務(wù)于技術(shù)和管理兩大主戰(zhàn)場，支持技術(shù)和管理水平的提升，優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程，初步實(shí)現(xiàn)信息集成和功能集成，提升企業(yè)的核心競爭力.

4. 信息系統(tǒng)框架圖

圖1 信息系統(tǒng)框架圖

   這是我們集團(tuán)的信息系統(tǒng)的框架圖，分三層系統(tǒng)，最上面是集團(tuán)管控，中間是運(yùn)營管理，最下面是IT。

5. 信息系統(tǒng)總體設(shè)計思想

金龍全球信息管理系統(tǒng)= f (ERP + MES + 集團(tuán)管控平臺+其它應(yīng)用系統(tǒng))            

6. 全球信息管理系統(tǒng)的總目標(biāo)

    建立整個集團(tuán)（包括中國、墨西哥、美國等集團(tuán)各公司）的企業(yè)信息管理系統(tǒng)集成平臺，滿足國際化發(fā)展的需求，滿足跨區(qū)域集團(tuán)化管理的需求，滿足集團(tuán)財務(wù)管控的需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、管控一體化，提高集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低物流成本，減少庫存，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游企業(yè)間的物流、資金流和信息流的管理集成。

    為了保證建成的平臺是一個集成的信息平臺，將以ERP系統(tǒng)作為集團(tuán)信息化的核心系統(tǒng)。目前或?qū)�來無論實(shí)施的任何系統(tǒng)都應(yīng)作為ERP系統(tǒng)的補(bǔ)充和擴(kuò)展。

7. 信息化建設(shè)具體目標(biāo)

    繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)公司的信息化管理工作，擴(kuò)大ERP的應(yīng)用，重點(diǎn)研究集團(tuán)信息安全、集團(tuán)集中財務(wù)管控、集團(tuán)人力資源管控、面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）的信息集成、面向市場的MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、APS生產(chǎn)制造排程系統(tǒng)、BI決策支持系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、QM質(zhì)量管理系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)、BPM流程管理系統(tǒng)的應(yīng)用，形成信息化管理門戶PORTAL，為公司的經(jīng)營管理決策提供信息支撐。

8. 卓越績效模式與系統(tǒng)劃分

圖2 卓越績效模式與系統(tǒng)劃分

三、信息化關(guān)鍵需求

1. 存在的問題與關(guān)鍵需求

    盡管公司從事企業(yè)信息化工作很早，但是由于受當(dāng)時技術(shù)發(fā)展水平和專業(yè)信息人才缺乏的限制，象大多數(shù)企業(yè)一樣，金龍集團(tuán)在企業(yè)信息化方面存在不足。同時由于受到管理手段的限制，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各方面的矛盾也越來越突出，主要表現(xiàn)在五個方面：

    1）企業(yè)整體存在內(nèi)部信息溝通不暢、信息孤島的現(xiàn)象

    金龍集團(tuán)公司在新鄉(xiāng)、上海、珠海、山東、無錫、重慶、美國、墨西哥、荷蘭等地?fù)碛?0余家子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)。還有以后將在波蘭、印度設(shè)立新公司。目前集團(tuán)各子公司分布在全球各地，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中都存在著大量需要提取、反饋、處理和傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，由于各部分的管理系統(tǒng)應(yīng)用條塊分割，數(shù)據(jù)不能很好的交換和共享。

    同時，各子公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相互交叉、關(guān)聯(lián)交易、貼牌業(yè)務(wù)錯綜復(fù)雜，相同的信息往

    往在不同的公司都要進(jìn)行存儲、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。

    2）產(chǎn)銷業(yè)務(wù)不銜接、不透明

    從單個公司來講，客戶的需求不能實(shí)時全面?zhèn)鬟f給生產(chǎn)分廠，訂單從下達(dá)、排產(chǎn)、車間生產(chǎn)、入庫、發(fā)貨、運(yùn)輸、退貨到開具發(fā)票、收款全過程信息不透明，數(shù)據(jù)不共享，客戶滿意度差，集團(tuán)各個層面不能實(shí)時得到管理決策信息。從整個集團(tuán)來講，業(yè)務(wù)難以協(xié)同，業(yè)務(wù)部門不能保持高度一致。

    3）集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)信息集成度差

    由于整個集團(tuán)沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)，各公司系統(tǒng)條塊分割，集團(tuán)業(yè)務(wù)不協(xié)同，不同步，各公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)信息不能及時反映到集團(tuán)財務(wù)上來，集團(tuán)財務(wù)報表匯總手工處理，效率低下，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，領(lǐng)導(dǎo)決策困難。

    4）車間管控不到位，質(zhì)量信息得不到全過程跟蹤查詢

    客戶訂單需求、產(chǎn)品技術(shù)要求和加工工藝等信息沒有在線、實(shí)時地傳遞到生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)數(shù)據(jù)沒有實(shí)現(xiàn)高效、及時、透明、準(zhǔn)確的采集，包括生產(chǎn)訂單的投入和完工匯報、批號、質(zhì)量等相關(guān)信息，無法實(shí)現(xiàn)質(zhì)量信息的全過程跟蹤查詢，更無法形成相關(guān)質(zhì)量分析圖表，從而指導(dǎo)生產(chǎn)。

    5）無法進(jìn)行關(guān)鍵績效監(jiān)控與管理控制

    公司目前從業(yè)務(wù)流程里手工進(jìn)行信息收集和統(tǒng)計的工作量是相當(dāng)大的。企業(yè)的各層次、各部門、各車間、各班組都有報表工作，從上到下派生出來許多專職的、兼職的統(tǒng)計人員，績效監(jiān)控需要基于對匯總上來的大量數(shù)據(jù)信息進(jìn)行手工分析與處理，才能形成相關(guān)的企業(yè)運(yùn)營監(jiān)控所需要的績效報表與績效指標(biāo)，企業(yè)管理人員對業(yè)務(wù)處理過程及效果的監(jiān)控都是事后的，管理是靜態(tài)的，是基于經(jīng)驗(yàn)管理的，是全面的事務(wù)處理審批。

四、信息化總體方案

    我們近幾年實(shí)施的項目，整個來說是五個方面，

    1）集團(tuán)管控一體化，集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)人力資源與集團(tuán)財務(wù)的管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)供應(yīng)鏈的高度協(xié)同，信息溝通順暢，各公司業(yè)務(wù)能及時反映到集團(tuán)財務(wù)上來，集團(tuán)的決策、指令將能迅速到達(dá)各成員單位，便于領(lǐng)導(dǎo)控制各企業(yè)的成本、存貨、資金等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。

    2）ERP系統(tǒng)，金龍銅管集團(tuán)的生產(chǎn)類型是ATO模式，其特點(diǎn)是前拉后推、原料較少，主要原料是銅。加工工序較多且動態(tài)復(fù)雜，需要強(qiáng)有力的現(xiàn)場車間跟蹤和控制。因此，建立新一代的ERP 重點(diǎn)突破制造與成本。將銷售管理、質(zhì)量管理及生產(chǎn)管理等專業(yè)系統(tǒng)緊密結(jié)合，在保證質(zhì)量、交貨期、滿足客戶個性需求的前提下做到最佳生產(chǎn)，

    3）MES生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)

圖3 MES功能框圖

    與ERP銜接，建立以客戶為中心、按訂單生產(chǎn)的機(jī)制；按產(chǎn)線管理,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線橫縱向一體化計劃、生產(chǎn)管制；滿足客戶特殊要求,實(shí)現(xiàn)在線的質(zhì)量過程控制、質(zhì)量自動判定；解決按訂單跟蹤、入庫、摞位管理和按單發(fā)貨。

    4）EIP企業(yè)信息門戶

    金龍銅管集團(tuán)企業(yè)信息門戶（EIP）以流程管理和業(yè)績管理為核心模塊，將包含企業(yè)新聞與知識管理、績效監(jiān)控與流程管理、前端數(shù)字化管理平臺與辦公管理等關(guān)鍵內(nèi)容，并通過SOA集成技術(shù)將企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)集成在一起，協(xié)作運(yùn)行。

    5）信息系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺建設(shè)

    為了滿足企業(yè)全球性運(yùn)作的要求，通過互聯(lián)網(wǎng)，在新鄉(xiāng)總部與各分公司之間通過VPN建立安全通訊的高速公路；

    利用VPN通道，在集團(tuán)內(nèi)部建立基于WEB方式的電視電話平臺、VOIP平臺和協(xié)同辦公平臺；

    建立企業(yè)的信息化主機(jī)系統(tǒng)，作為數(shù)據(jù)中心，提供數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用的服務(wù)支持；

    建立容災(zāi)備份系統(tǒng)。

五、風(fēng)險控制

1. 風(fēng)險防范  四知四要素

    1）知理的一把手：一把手掛帥是綱，綱舉目張。

    2）知己的項目團(tuán)隊：做好自己的作業(yè)，定義項目四要素。

    3）知彼的實(shí)施伙伴：成功的項目管理與實(shí)施方法論。

    4）知用的任重道遠(yuǎn)：成功實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。

2. 風(fēng)險防范

    1）軟件選型風(fēng)險；

    2）管理變革風(fēng)險；

    3）實(shí)施風(fēng)險；

    4）系統(tǒng)安全風(fēng)險。

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本文標(biāo)題：金龍銅管集團(tuán)ERP信息化案例

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