最近閑談信息化建設(shè)，談到企業(yè)ERP信息化建設(shè)需要在“天時(shí)、地利和人和”等條件下才能發(fā)揮價(jià)值，同時(shí)，對(duì)于一些盛行的不恰當(dāng)信息化手法進(jìn)行了剖析，現(xiàn)擇其中一二項(xiàng)奧妙。

天時(shí)，國人比較講究時(shí)機(jī)。對(duì)于信息化而言，不同應(yīng)用深度所對(duì)應(yīng)的時(shí)機(jī)是不同的，對(duì)于高階階段的信息化應(yīng)用，由于投入巨大，且涉及企業(yè)變革，需要在企業(yè)發(fā)展的一個(gè)相對(duì)成熟而鼎盛階段導(dǎo)入。

地利，位置比專業(yè)更加重要。ERP信息化的實(shí)質(zhì)是先進(jìn)管理思想、技術(shù)和工具對(duì)企業(yè)經(jīng)營的助推和提升。特別是高階段應(yīng)用，地利涉及到各個(gè)層面的有形和無形的權(quán)力中心。業(yè)界說的比較多的“一把手工程”，實(shí)際上更多的是“跑馬圈地”式的深度業(yè)務(wù)模塊。

人和，團(tuán)隊(duì)超乎個(gè)人。從指揮鏈角度看，企業(yè)高層要有信息化的緊迫感和必要的精力投入。從系統(tǒng)角度看，要有包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)等各個(gè)層面的成員，并能推進(jìn)大型項(xiàng)目建設(shè)。從成功關(guān)鍵因素講，信息化隊(duì)伍的將相和諧，是決定性的要素。

然而，企業(yè)信息化過程中會(huì)不斷地重演前人走過的陷阱，老實(shí)講，不同企業(yè)或者企業(yè)不同階段的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)沉淀真的少之又少，導(dǎo)致如麥肯錫所說的“重復(fù)造輪子”不斷演練，而這種輪子都是帶有悲劇色彩的，值得深思。常見問題舉例如下：

第一， 重視一次性投入，輕視持續(xù)優(yōu)化。大型項(xiàng)目往往投資上千萬，面對(duì)這么大的投資面前，公司都會(huì)很重視。然而，系統(tǒng)上線后很多企業(yè)卻缺乏持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)力，導(dǎo)致著名的系統(tǒng)僅僅是部分或者降級(jí)使用，極大地影響力信息化項(xiàng)目的效益。再者，大型項(xiàng)目對(duì)企業(yè)來說，都是“摸著石頭過河”，上線的時(shí)候往往思考不系統(tǒng)，解決方案并不完善。因?yàn)榉N種原因，實(shí)施團(tuán)隊(duì)追逐的是上線，而實(shí)際系統(tǒng)的效果至少要在上線后2-3年后，很多企業(yè)甚至沒有辦法等到那個(gè)時(shí)刻的到來，系統(tǒng)就荒廢了。這不能說是信息化之殤！

第二， 重視外援，輕視內(nèi)部隊(duì)伍建設(shè)。由于企業(yè)高層、業(yè)務(wù)和IT所處位置不同，對(duì)于信息化這座冰上的看法和角度不同。企業(yè)比較常見的一種誤區(qū)是過分相信外部顧問或者專家，殊不知不同企業(yè)即使實(shí)施同樣的解決方案，其參照性也不是完全的。往往，因?yàn)檫@種權(quán)衡下，企業(yè)內(nèi)外力量的平衡會(huì)打破，最終造成內(nèi)部隊(duì)伍凝聚力降低，士氣低下，最終惡性循環(huán)導(dǎo)致后續(xù)支持乏力。

第三， 企業(yè)政治極大地制約了信息化實(shí)施水平。信息化建設(shè)中，企業(yè)CIO作用非常大，筆者見過雞肋型的CIO，給企業(yè)帶來了重大損失。一類是技術(shù)型的，然而由于學(xué)習(xí)能力不夠強(qiáng)，沒有及時(shí)跟上外界的技術(shù)趨勢(shì)，導(dǎo)致“誤人子弟”，企業(yè)百萬甚至千萬元投入打水漂。我見過有一家企業(yè)，其CIO天真地買來SAP的NETWEAVER 平臺(tái)，試圖通過自己開發(fā)，整合企業(yè)各項(xiàng)信息孤島，最終變成鬧劇。二類是業(yè)務(wù)型的，由于業(yè)務(wù)出身，是優(yōu)勢(shì)同時(shí)是嚴(yán)重的劣勢(shì)。業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)沒有帶來先進(jìn)的運(yùn)營模式，反之，“新瓶裝舊酒”，就如“高速公路跑拖拉機(jī)”，企業(yè)受到的傷害可見一斑。三類是關(guān)系型的，客觀上說彌補(bǔ)了IT與業(yè)務(wù)溝通不暢，然而作為政治化的人物，和行政型的CIO一樣，無法深度到業(yè)務(wù)和IT技術(shù)領(lǐng)域，只能作為一種“浮土”式的寄生存在，其后果是拿公司的資源和投入做好人，博得軟件供應(yīng)商的贊賞。最為致命的是企業(yè)政治型的，利用企業(yè)各個(gè)層面的信息不對(duì)稱性，搞斗爭(zhēng)。結(jié)果往往是專業(yè)人士吃虧，當(dāng)然，最大的冤大頭是企業(yè)了，投入打水漂不算，企業(yè)會(huì)散失競(jìng)爭(zhēng)中的機(jī)會(huì)。

第四，IT救火隊(duì),讓信息化效益走開。信息化投入是一個(gè)持續(xù)的過程，需要一支隊(duì)伍、一套IT管理方法和一系列持續(xù)完善的應(yīng)用加以推進(jìn)。在整個(gè)E化過程中，以IT戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)的方略根本性決定了信息化的效果。在十倍速的社會(huì)里，維持和維護(hù)是沒有出路的，信息化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)因?yàn)椴蛔鳛槎�迅速散失，屆時(shí)IT依然會(huì)淪為企業(yè)的成本中心，企業(yè)的包袱。

信息化之殤，很多企業(yè)都沒有辦法回避。客觀地講，國內(nèi)真正發(fā)揮價(jià)值的ERP少之又少，是企業(yè)反思的時(shí)候了。實(shí)際上，信息化不是一個(gè)“要不要”的問題，是“怎么做”的問題。作為企業(yè)方，必須自己為信息化效益負(fù)責(zé)，試想買了奔馳車，只能在鄉(xiāng)間小道上跑，或者只能停在塵封的倉庫里，那是怎么樣的悲哀呢！

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本文標(biāo)題：企業(yè)ERP信息化：拒絕“重復(fù)造輪子”的悲劇

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