企業(yè)業(yè)務流程重構(BPR，Business Process Reengineering)概念最早由托馬斯·達文波特提出。盡管對其重要性幾乎沒有任何爭議，但其理淪體系研究，尤其是對支持業(yè)務流程重構的實施方案和組織保障措施的研究在當初還相當薄弱。真正對流程重構的全面認識起始于上世紀90年代，1993年哈默和錢皮合作出版《企業(yè)再造》一書，第一次明確提出了企業(yè)流程重構概念，并得到廣泛認可，由此掀起了流程重構研究和實踐的高潮。哈默認為，企業(yè)重構是針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的這些重要尺度上取得顯著的進展。BPR基于適應企業(yè)現(xiàn)狀，以顧客為中心、流程為主導的管理思想，遵循“徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構造組織結構”的原則，以此協(xié)調構成企業(yè)生存與發(fā)展的“顧客、競爭、變化”的3C因素。在歐莢等發(fā)達國家，企業(yè)業(yè)務流程重構得到了推廣和實施。尤其在美國，企業(yè)業(yè)務流程重構被稱為“恢復美國競爭力的唯一途徑”。
ERP(EntERPrise Resources Planning，企業(yè)資源計劃)是在MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造資源計劃)的基礎上發(fā)展起來的一種新型的管理軟件，其思想基礎最早由GartnerGroup 公司上世紀90年代初提出。ERP的特點是不僅注重企業(yè)內部資源的管理，而且更注重企業(yè)外部資源的開發(fā)利用，即強調對整個供應鏈進行管理。ERP的出現(xiàn)適應了當今企業(yè)競爭的需要，所以許多企業(yè)都紛紛開展ERP。在當今世界500強企業(yè)中，有80％的企業(yè)使用ERP進行日常工作流程的管理，并將其作為企業(yè)管理決策工具。
我國自八十年代初以來，從MRPⅡ開始，先后有4000多家企業(yè)購買了MRPⅡ／ERP，但據(jù)統(tǒng)計實際真jE發(fā)揮作用的僅占10％—20％，其他企業(yè)都陷入了所謂MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企業(yè)花費了大量的經(jīng)費、人力、物力，但卻沒有得到預期的效益，原因何在？筆者認為ERP實施未達到理想的效果，原因固然是多方面的，但ERP實施中未對企業(yè)落后業(yè)務流程進行重構可以說是其中一個重要方面。
1 ERP實施中進行業(yè)務流程重構的必要性分析
首先應該認識到，ERP軟件的應用，不僅僅是軟件的引進，使企業(yè)的日常經(jīng)營活動自動化，其更螢要的是對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學化，是從流程這一企業(yè)最基礎層面進行“根本性改變”來增強企業(yè)的應變能力和競爭能力。因此就要求企業(yè)在ERP實施之前和實施過程中必須有步驟、有計劃的進行業(yè)務流程重構，即BPR。實踐表明，ERP實施后企業(yè)效益的提高，一方面來自ERP軟件本身，另一方面就是得益于企業(yè)業(yè)務流程有效的重新構建，具體體現(xiàn)在以下三個方面：
1.1 ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重構
ERP軟件是從國外引入的，是成熟市場經(jīng)濟的管理思想和技術的集成。但我國目前還處在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型期，管理思想、手段和方法等與ERP的要求相差很大。這就必然要求企業(yè)在應用ERP之前首先要進行業(yè)務流程重構，按照ERP軟件的管理環(huán)境要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行“根本性”的改造。如應用 ERP將直接引入國外先進的標準成本制度，從而有效地加強成本的分析和控制。但標準成本制度與我國企業(yè)現(xiàn)行的成本管理制度是有區(qū)別的，如果企業(yè)不進行流程重組以對這些制度進行改進，ERP系統(tǒng)中的成本管理功能就不能有效地得以應用，企業(yè)也就無法有效地加強成本的分析和控制。
1.2 ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)監(jiān)須進行對應的業(yè)務流程重構
ERP既是一套先進的計算機管理系統(tǒng)，更是一種新型的管理思想和模式。它把客戶需求和企業(yè)內部的經(jīng)營活動、以及供應商、經(jīng)銷商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求為中心的經(jīng)營思想，將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡和客戶等。同時將企業(yè)內部管理按流程劃分成相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質量控制、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、風險管理、獲利分析、人事管理、項目管理等。其功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。比如，應用ERP可對生產(chǎn)負荷與生產(chǎn)能力進行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性。但如果不能應用BPR對能力要素中的設備、員工、技術等進行有效的組合、維護、培訓和提高，那么，ERP系統(tǒng)就無法有效地對生產(chǎn)負荷與生產(chǎn)能力進行平衡分析，確保生產(chǎn)過程的均衡性和連續(xù)性。諸如此類的問題若不解決，ERP應用效果必將大打折扣。
1.3 ERP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重構
從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求，因為對任何企業(yè)來說在它現(xiàn)有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，相反只會導致更加混亂、低效的流程和更為“高效”的浪費。
實施BPR的必要性可以用圖1來表示。無論是從ERP軟件的設計背景、功能實現(xiàn)，還是從它的應用目的來說，都要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重構。由此可見業(yè)務流程重構是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要因素，其作用不容忽視。那么我國企業(yè)在實踐中又應該如何進行BPR來為EPR的成功實施提供一個良好平臺呢？這就涉及到BPR的具體實施路徑問題。
圖1 企業(yè)應用的ERP與實施ERP的必要性
2 ERP要求下的企業(yè)業(yè)務流程重構過程的路徑分析
如前所述，企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設和實施過程中如何導入BPR是實現(xiàn)EPR作用的關鍵。根據(jù)BPR的理論邏輯，可以將ERP要求下的BPR的重構過程設想成一種多層次的立體模型，整個實施體系由觀念重構、流程重構和組織重構三個層次構成，其中以流程重構為主導，每個層次內部又有各自相應的步驟和過程，而各層次也交織著彼此作用的關聯(lián)關系，如圖2所示。
圖2 企業(yè)業(yè)務流程重構模型結構圖
2.1 思想觀念的重構——業(yè)務流程成功重構的前提
ERP和BRP都屬于全新的管理手段和管理方法。就企業(yè)的長遠發(fā)展而言，它們不僅是一場技術革命，更是一場深刻的思想革命。BRP的重構過程中必然會涉及和影響到變革企業(yè)現(xiàn)有的管理思想、管理制度和管理方法，引起利益相關者利益的蔣分配，所以必然會遇到相當復雜的觀念上的沖突。因此轉變觀念是企業(yè)實施重構的首要前提。
首先是高層經(jīng)理人思想觀念的重建。由于BPR是基本信念、經(jīng)營機制、組織結構和文化的“根本性變革”，所以BPR重組過程自始至終必須有高層經(jīng)理人的持續(xù)支持，更為重要的是他們對BPR與ERP必須具備廣泛的知識和身體力行的領導與承諾。
其次實施業(yè)務流程重構方案之前，要進行前期大量的宣傳準備工作，幫助員工從客觀和整個企業(yè)發(fā)展的角度來看待并理解業(yè)務流程重構對企業(yè)和個人的重要意義，以獲得員工的廣泛理解和大力支持，避免內部的人心恐慌甚至抵觸情緒。
2.2 業(yè)務流程重構——業(yè)務流程成功重構的核心
業(yè)務流程重構要求對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程的過程，因此真正實現(xiàn)了企業(yè)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。只有把全部流程當作整體對待并進行總體規(guī)劃，把原來因按部門劃分而被分解得支離破碎的企業(yè)流程進行重新、科學劃分和重構，使生產(chǎn)流程運作達到最優(yōu)化，流程作業(yè)產(chǎn)生最大的效益，這不僅是BPR的根本目標，更是ERP系統(tǒng)得以順利運行的內核和支撐。同時，流程重構強調以流程為導向來重新設計組織框架，重構過程中任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程。
流程重構的根本目的就是通過以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，最終導致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策過程實現(xiàn)流程導向。BPR強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)的目標來設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。這些功能與ERP的要求不謀而合。融合了先進的信息網(wǎng)絡技術和科學的管理思想的ERP系統(tǒng)是當今發(fā)展得相對成熟和完善的企業(yè)信息系統(tǒng)，它覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策等企業(yè)各個環(huán)節(jié)，囊括了從企業(yè)原料采購和產(chǎn)品設計開始到產(chǎn)品銷售和售后服務的企業(yè)整個微觀大系統(tǒng)內部的各個局部企業(yè)信息系統(tǒng)如：財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、庫存、質量控制等所有子系統(tǒng)。同時由于信息系統(tǒng)本身要求企業(yè)流程必須前后連貫，故各子系統(tǒng)之間的接口必須實現(xiàn)無縫銜接，便于數(shù)據(jù)流動暢通，從而達到業(yè)務運作層、業(yè)務支持層和企業(yè)決策層之間的信息共享和信息集成，實時動態(tài)地反映企業(yè)各個層面的信息，以便同各種聯(lián)機處理事物(OLTP)進行雙向的數(shù)據(jù)連接，ERP和BPR整合“1＋1＞2”的功效才能真正得以體現(xiàn)和發(fā)揮。
2.3 組織結構重構——業(yè)務流程成功重構和成功運作的組織保證
ERP與BPR的實施實現(xiàn)了從供應鏈的角度來優(yōu)化流程，實現(xiàn)了從職能管理到流程管理的轉變，與此同時也伴隨著組織結構的重建，使原來“金字塔”式的組織結構向扁平化、網(wǎng)絡化組織結構轉變。因為無論流程如何優(yōu)化，管理模式、信息系統(tǒng)多么先進，如果沒有組織結構的相應配套變化，它們將難以持久。組織結構的變化是BPR的內在要求。BPR以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業(yè)業(yè)務處理流程，然后根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。扁平化、網(wǎng)絡化組織結構同樣有利于ERP發(fā)揮作用。它使信息傳輸渠道縮短，傳輸通暢，最大程度地避免傳遞過程中信息的失真和扭曲，并有利于信息在整條供應鏈上的共享，使ERP 系統(tǒng)最大程度地實現(xiàn)了快速響應市場需求，有效降低庫存成本，充分發(fā)揮財務管理作用以及加強供應鏈成本控制等一系列功能。需要注意的是，在變革組織結構時，應處理好橫向跨度與縱向層級、集權管理與分權管理、規(guī)范化與靈活性以及正式組織與非正式組織之間的關系，從而使組織結構最大程度地適應ERP與BPR。
3 結束語
BPR側重企業(yè)業(yè)務流程的整體最優(yōu)化，ERP側重在全面合理的業(yè)務流程基礎上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為條件，同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。ERP實施過程中實現(xiàn)業(yè)務流程的重構既是一種技術有效性的需要，也是一項管理創(chuàng)新。因此，企業(yè)信息化建設和推進過程中必須要將兩者緊密配合，在企業(yè)流程總體最優(yōu)化的基礎上把企業(yè)的內部業(yè)務和外部供應鏈管理用網(wǎng)絡化與之配套、整合進行，只有這樣，才能充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，實現(xiàn)軟件、硬件和數(shù)據(jù)資源的高度共享，使得企業(yè)業(yè)務連貫、反應迅速、決策及時，“戲劇性”地提升企業(yè)的市場適應性和核心競爭能力。
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