0 前言
企業(yè)信息化是指企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)推廣應(yīng)用信息技術(shù),充分開發(fā)和利用內(nèi)外部信息資源,建立與此相適應(yīng)的組織模式,從而提高企業(yè)生產(chǎn)、管理、決策等活動的效率、水平與經(jīng)營效益,增強企業(yè)競爭力的過程。當今世界信息化技術(shù)飛速發(fā)展,近年來因特網(wǎng)及相關(guān)信息技術(shù)引發(fā)的“信息革命”為全球企業(yè)和個人生活都帶來了深遠影響。提高信息化技術(shù)成為提高企業(yè)核心競爭力的一項有效手段。在去年黨的十八大報告中,和信息化相關(guān)的內(nèi)容達到了19處之多,并明確提出“推動信息化和工業(yè)化深度融合”,對大型裝備制造企業(yè)具有很重要的指導(dǎo)意義。
1 公司信息化現(xiàn)狀
中國東方電氣集團有限公司(以下簡稱:東方電氣集團)是國有重要骨干企業(yè)之一,控股東方電氣股份有限公司,是我國最大的發(fā)電設(shè)備制造基地?膳可a(chǎn)單機最大到1000MW等級的火電機組、單機最大800MW等級的水輪發(fā)電機組、1000MW-1700MW等級核電機組主設(shè)備、重型燃氣輪機設(shè)備、風電設(shè)備、太陽能電站設(shè)備及大型電站鍋爐煙氣脫硫脫硝,大型化工容器等產(chǎn)品,約占中國國內(nèi)火電市場份額的三分之一和水電市場份額的一半左右,核電、風電居于國內(nèi)領(lǐng)先地位,已形成“六電并舉”的格局。東方電氣集團積極拓展海外業(yè)務(wù),產(chǎn)品運行在歐美、亞洲、非洲等世界各地。
1.1 公司信息化現(xiàn)狀
公司從九十年代信息化起步至今,在十多年的時間里,歷經(jīng)了企業(yè)整合、搬遷,目前已建成了覆蓋總部辦公區(qū)及部分子企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及設(shè)計、工藝、制造、銷售、財務(wù)、人力資源和在線辦公等較為全面的信息化管理系統(tǒng),如公司多語種門戶網(wǎng)站、郵件系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、EDM系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、及正在實施的PLM系統(tǒng)等,對集團各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利運行起到了不可或缺的支撐作用。這些使用中的軟件系統(tǒng)是在企業(yè)的不同發(fā)展階段建立的,隨著企業(yè)的發(fā)展變化,系統(tǒng)運行和企業(yè)流程及需求的矛盾越來越突出。缺乏數(shù)據(jù)共享平臺,集成性差,無法保證數(shù)據(jù)準確性、唯一性和實時性等都成為企業(yè)信息化發(fā)展的瓶頸。
1.2 存在的問題
1、集團目前的信息系統(tǒng)多樣而分散,沒有通過科學的手段將這些系統(tǒng)整合成有機整體,缺乏對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的科學挖掘和提煉工作,沒能建立起科學決策支持系統(tǒng);
2、ERP系統(tǒng)已經(jīng)在主要子企業(yè)全面實施,但利用ERP實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的水平還處于低級階段,只能實現(xiàn)子企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化配置,不能實現(xiàn)全集團范圍內(nèi)的優(yōu)化配置,從而達到降本增效的目的;
3、集團的電子化,無紙化辦公水平還比較低,行政管理效率低下,缺少真正意義上的信息化辦公平臺;
4、研發(fā)管理的信息化水平還較低,多部門協(xié)同研發(fā)環(huán)境未能建立,并且沒能將產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計工藝制造等環(huán)節(jié)整合起來;
5、尚未建立產(chǎn)品的售后服務(wù)和質(zhì)量追蹤信息平臺,產(chǎn)品的全生命周期管理體系仍未健全。
2 推進企業(yè)信息化建設(shè)的措施
按照2011年五部委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于加快推進信息化與工業(yè)化深度融合的若干意見》,兩化深度融合的目標是“到2015年,信息化與工業(yè)化深度融合取得重大突破,信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的主要領(lǐng)域、主要環(huán)節(jié)得到充分有效應(yīng)用,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力顯著增強,重點骨干企業(yè)實現(xiàn)向綜合集成應(yīng)用的轉(zhuǎn)變,研發(fā)設(shè)計創(chuàng)新能力、生產(chǎn)集約化和管理現(xiàn)代化水平大幅度提升;生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)領(lǐng)域信息技術(shù)應(yīng)用進一步深化,信息技術(shù)集成應(yīng)用水平成為領(lǐng)軍企業(yè)核心競爭優(yōu)勢;支撐‘兩化’深度融合的信息產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力和服務(wù)水平明顯提高,應(yīng)用成本顯著下降,信息化成為新型工業(yè)化的重要特征”。對照這些目標,可以看到雖然我們目前取得了一些信息化建設(shè)的成績,但距離成為一個國際化的具備信息化力量支撐的大型制造企業(yè)還有很大差距。為了更深入地實現(xiàn)工業(yè)化和信息化的融合,助力東方電氣集團騰飛,需要進一步推進信息化建設(shè)。
2.1 打造企業(yè)決策支持系統(tǒng)
首先,在夯實集團基本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,打造出企業(yè)決策支持系統(tǒng),以助力集團高層科學決策。如下圖中信息系統(tǒng)金字塔模型所示。
圖1 信息系統(tǒng)金字塔
信息是企業(yè)管理者的決策依據(jù)。獲取信息數(shù)量的多少、質(zhì)量的好壞,以及獲取信息的速度從根本上決定了一個企業(yè)決策的水平。這就要求決策者盡可能多地收集所需要的信息,并對這些信息進行高效、準確的分析和處理,以做出科學的判斷和精準的決策。而信息系統(tǒng)則具有滿足決策者這些需求的天然優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)的實施與完善將逐步覆蓋集團及子企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源和財務(wù)管理業(yè)務(wù)。全集團各企業(yè)的基本財務(wù)、生產(chǎn)、庫存、銷售、質(zhì)量和人力資源數(shù)據(jù)都可以實時地在集團ERP系統(tǒng)中得到反映。另外,集團綜合管理信息系統(tǒng)也可以將集團其他職能管理線需要的數(shù)據(jù)收集和管理起來。通過這兩套基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的協(xié)同運作,可以保證向決策者提供全集團較為完整的、準確的、及時的各種信息。
至此,建立企業(yè)決策支持系統(tǒng)完成了第一步工作。ERP和綜合管理信息系統(tǒng)等信息系統(tǒng)提供的都是專業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),主要是為基層業(yè)務(wù)人員和管理人員服務(wù)的,對于決策者需要的專業(yè)統(tǒng)計報表卻不能夠很好地提供。
為從這些基礎(chǔ)信息系統(tǒng)提供的海量數(shù)據(jù)中提煉出企業(yè)決策者想要的信息,為其做出科學決策而服務(wù),建立企業(yè)決策支持系統(tǒng)的需求呼之欲出。
關(guān)鍵而又艱難的第一步工作是調(diào)研決策者們究竟需要什么樣的信息。和其他信息系統(tǒng)不同,決策支持系統(tǒng)需要自上而下建設(shè),需要我們直面企業(yè)的決策者們,通過訪談等形式建立起專業(yè)的決策模型。比如,在生產(chǎn)方面,決策者在決策時想看到哪些企業(yè)的總體生產(chǎn)數(shù)據(jù);在人力資源方面,領(lǐng)導(dǎo)想看哪些維度的用工情況等等。許多企業(yè)在建立決策模型時都組建了專業(yè)的咨詢團隊,以一個大型咨詢項目的形式來進行需求調(diào)研。有了決策模型,還需要在專業(yè)人員(一般是各職能部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員)的幫助下,對決策者的需求進行分解,并針對基礎(chǔ)信息系統(tǒng)中的海量數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)挖掘,得出匯總的、有意義的數(shù)據(jù)分析報表。
打造決策支持平臺的第二步是解決數(shù)據(jù)報表的快速計算和展現(xiàn)的難題。隨著數(shù)據(jù)量的快速膨脹,在集團現(xiàn)有的技術(shù)平臺上,計算一個匯總報表的時間越來越長。比如,出一張集團資產(chǎn)負債的匯總財務(wù)報表,需要超過一個月的時間。對比先進的制造企業(yè),如臺塑集團,其子企業(yè)數(shù)量比我們多得多,他們出一張這樣的財務(wù)報表卻只需要一天的時間。如何才能迅速地生成含有巨大數(shù)據(jù)量的報表?解決的辦法便是引入內(nèi)存計算、海量數(shù)據(jù)實時計算等技術(shù)。只有解決了數(shù)據(jù)報表快速計算和展現(xiàn)的難題,才能算是為決策支持系統(tǒng)打好了必備的基礎(chǔ)。
打造先進的企業(yè)決策支持系統(tǒng),可以有效提高企業(yè)的資源配置,降低投資風險,提高企業(yè)效益,已經(jīng)成為了下一階段集團信息系統(tǒng)建設(shè)的最重要、最迫在眉睫需要研究的課題。
2.2 優(yōu)化資源配置 提高企業(yè)效益
其次,充分利用信息系統(tǒng),提高企業(yè)人、財、物等資源的配置效率,減少資產(chǎn)無效占用情況,降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)效益。
隨著ERP等信息系統(tǒng)的使用,在信息化管理手段的幫助下,集團各企業(yè)的資源配置效率已經(jīng)得到大幅度提高,取得了不少令人矚目的成績。集團幾個大型子企業(yè)這些年產(chǎn)值的連續(xù)翻番可以說和這些信息系統(tǒng)的使用是密不可分的。不妨以集團財務(wù)公司的資金集中管理系統(tǒng)為例。該系統(tǒng)上線后,每年可為集團節(jié)約2億元以上的資金,為集團創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。
但與此同時,現(xiàn)在集團各企業(yè)的資源優(yōu)化配置還集中在各企業(yè)內(nèi)部這一較小范圍。與其他國際化先進制造型企業(yè)相比,我們還存在較大差距。下一步應(yīng)當研究怎樣利用信息化手段在全集團實現(xiàn)人、財、物等各種資源的全面優(yōu)化配置,獲取更大的規(guī)模效益。以國資委最近提出的央企集中采購為例,如中石化集團在實施集團集中采購系統(tǒng)以后,每年可以節(jié)約4%的采購費用。又如西門子集團,在實施了公務(wù)機票全球集中采購后,每年僅是機票費用就能為集團節(jié)省1億歐元以上。如果我們也能實現(xiàn)全集團集中采購,參照上述比例,假設(shè)集團每年采購費用為300億,那么每年可以為整個集團節(jié)約12億的采購費用,這些真金白銀不容小覷,可以大大地增加集團的利潤收入。
目前我們集團的總資產(chǎn)已經(jīng)超過1000億,但產(chǎn)值只有420億左右,即是說資產(chǎn)效益比只略高于40%,相比國際先進制造企業(yè)還存在較大差距。如果我們能夠通過建設(shè)集團全局信息系統(tǒng),實現(xiàn)資源在全集團范圍內(nèi)的優(yōu)化配置,將資產(chǎn)效益比提高到80%,也就是資產(chǎn)規(guī)模降低到500億左右的同時,實現(xiàn)400億的產(chǎn)值,那么,便可以節(jié)約大量的資金成本,對集團長遠發(fā)展具有重大意義!因此,我們必須要加快集團各種全局信息系統(tǒng)的建設(shè),盡快實現(xiàn)人、財、物等資源在全集團內(nèi)部的優(yōu)化合理配置,減少資源浪費,提高集團的整體競爭力和企業(yè)效益。
2.3 推動管理流程再造
再者,要以信息化建設(shè)推動集團管理流程再造,提升集團管理水平,提高企業(yè)生產(chǎn)和行政效率。
隨著這些年集團各種辦公自動化系統(tǒng)的建設(shè),集團的辦公效率已經(jīng)大幅度提高,但與此同時,存在的問題也是顯而易見的。目前無紙化辦公尚未完全實現(xiàn)。我們集團現(xiàn)有職能部門大概13個,各級子企業(yè)50家左右,隨著集團不斷做強做大,許多業(yè)務(wù)都需要集團各個部門通力協(xié)作才能順利完成。這中間許多協(xié)同辦公問題尚未解決。例如部門間的權(quán)責劃分問題,流程不完善的問題,還有嚴重的書面簽字低效問題等等。不妨以報銷發(fā)票為例,按照集團目前的報銷制度,員工填寫報銷單以后,需要主管領(lǐng)導(dǎo)和主管經(jīng)理層層審批,然后交由財務(wù)部門辦理。有時因為一些關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)出差,則會導(dǎo)致整個報銷流程可能超過一個月的時間都不能完成。而如果采用電子報銷制度,員工在網(wǎng)上填寫報銷憑證后,由主管領(lǐng)導(dǎo)和主管經(jīng)理在網(wǎng)上審批,將大為減少這期間的等待時間,員工也不需要再跑來跑去,所有流程均可在線上完成,高效而快捷,何樂而不為呢?
信息化不斷推進的過程就是企業(yè)不斷推進管理流程化的過程。借鑒臺塑集團的經(jīng)驗,為實現(xiàn)企業(yè)的自動化辦公,首先要實現(xiàn)各個流程的標準化,表單化,并在其信息化、電子化的過程中發(fā)現(xiàn)問題,加以完善。信息系統(tǒng)構(gòu)建以后,通過數(shù)據(jù)分析也會發(fā)現(xiàn)很多平時手工管理不能發(fā)現(xiàn)的問題,能加強流程的優(yōu)化,并提高執(zhí)行力。再造管理流程,實現(xiàn)信息化、電子化,可以做到步步留痕,公開透明,流程卡在哪一步暫停了,什么原因,都可以一目了然,杜絕部門間推諉扯皮的現(xiàn)象,大大提高集團的管理執(zhí)行效率。
2.4 建立產(chǎn)品全生命周期管理體系
第四,在產(chǎn)品制造過程中,我們也要利用信息化技術(shù),一要加強項目研發(fā)的管理,二要建立產(chǎn)品的售后服務(wù)追蹤體系,并與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理過程整合,形成對集團產(chǎn)品的全生命周期管理體系,提高產(chǎn)品研發(fā)效率,提升產(chǎn)品的生產(chǎn)和售后服務(wù)質(zhì)量,提高客戶滿意度,從而提升集團的核心競爭力。
一方面,對于制造企業(yè)來說,產(chǎn)品研發(fā)是非常重要的一環(huán),是企業(yè)的生命源泉。近年來,集團各企業(yè)的研發(fā)工作取得了很大的進步,但是在研發(fā)項目的管理上還比較落后。項目的數(shù)據(jù),項目的進度,甚至包括經(jīng)費等各方面尚缺乏一個集中的展示和管理平臺。針對這個問題,要通過完善EDM、PLM系統(tǒng),實施科研管理系統(tǒng),促使科研工作從立項、審批、進度、相關(guān)文件集中管理、經(jīng)費管理等各個環(huán)節(jié)都納入高效的信息化管理中,并與后面的設(shè)計制造環(huán)節(jié)聯(lián)系起來,緊密相扣,構(gòu)建起產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同環(huán)境。
另一方面,售后服務(wù)也是產(chǎn)品生命周期中較為薄弱的一環(huán)。目前集團的許多企業(yè)還處于只管制造、不管售后的落后狀態(tài)。產(chǎn)品賣出去后,就與客戶失去了聯(lián)系,等產(chǎn)品出了問題客戶找上門來才意識到問題所在,往往造成我們十分被動的局面。因此,建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)也是我們面臨的迫在眉睫需要解決的問題。要通過建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng),對已售出的產(chǎn)品做到跟蹤其運轉(zhuǎn)狀態(tài),主動解決運行中出現(xiàn)的問題,提升集團的服務(wù)水平和服務(wù)形象,促使集團從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,讓客戶對我們信得過,才會繼續(xù)放心地購買和使用我們的產(chǎn)品,使全集團長久、健康地發(fā)展下去。
3 結(jié)論
經(jīng)過近十年的發(fā)展,集團發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)多年保持世界第一,實現(xiàn)了做大的目標。展望未來,集團要實現(xiàn)由注重規(guī)模擴張向注重效益增長轉(zhuǎn)變,由注重做大向注重做強轉(zhuǎn)變,由制造型企業(yè)向制造與服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變,這離不開信息化建設(shè)。打造企業(yè)決策支持系統(tǒng)、優(yōu)化資源配置、推動管理流程再造、建立產(chǎn)品全生命周期管理體系,都是集團下一步需要重點關(guān)注的工作。面對當前國際金融危機、國內(nèi)外大氣候不景氣的客觀形勢,東方電氣集團需苦練內(nèi)功,化壓力為動力,按照國家工業(yè)化和信息化深度結(jié)合的要求,大力推進信息化建設(shè),實現(xiàn)集團公司管理信息化、研發(fā)信息化、制造信息化和服務(wù)信息化,以信息化促進集團的發(fā)展和改革,提升集團的核心競爭力;以產(chǎn)業(yè)報國、造福人類為已任,開拓創(chuàng)新,把東方電氣集團真正建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流的重大技術(shù)裝備集團!
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本文標題:2013PLM征文:推進信息化建設(shè),助東方電氣騰飛
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