1 引言

    何謂甲方、乙方？此處不對甲乙雙方的法律定義進行探討，而是從PDM項目實施角度給出簡單明了的區(qū)別依據(jù)：誰在PDM實施項目過程付錢誰就是甲方，誰拿了這份雇傭費用并按照一定的項目要求進行具體實施誰就是乙方。在PDM實施行業(yè)中，一般企業(yè)作為甲方，專業(yè)咨詢公司作為乙方。甲方作為買方必然是希望物有所值，將PDM項目按照甲方意愿實施，而乙方作為賣方在買賣合同既定的前提下，希望盡量耗費最少的費用滿足甲方需求，同時獲得甲方甚至行業(yè)認可，建立乙方服務品牌，達到一箭雙雕的最優(yōu)效果。按照一分錢一分貨這個最基本等價交換的客觀價值規(guī)律，項目費用和項目收益本身就是一對矛盾體，那么如從乙方角度解決這對矛盾體呢？這里的關鍵就是對PDM實施項目進行有效的管理（根據(jù)PDM行業(yè)領域中的不同內(nèi)容，可將整個PDM項目的生命周期大致劃分為銷售階段、實施階段、服務階段，此處本文不對銷售階段和服務階段的管理闡述，著重對實施過程進行分析）。筆者根據(jù)乙方的PDM實施經(jīng)驗，從乙方角度對PDM實施管理進行簡要分析，以期對國內(nèi)眾多的PDM實施廠商有所裨益。由于PDM實施活動的甲乙雙方是相互依存、缺一不可的矛盾統(tǒng)一體，本文從乙方角度撰寫的項目管理實施策略對PDM實施中的甲方亦會有所啟發(fā)。

2 乙方實施團隊項目管理策略

    2.1 專業(yè)的團隊建設

    PDM實施商在公司成立之初，由于資金、實力等各種原因，一般是由少數(shù)成員組成，這些成員在PDM實施項目中擔任多種角色，甚至是某些小型的PDM實施項目的全部角色。然而，隨著從“小賣鋪”到“大商場”的轉變，大商場需要考慮向團隊管理要效益。同理，當PDM實施商發(fā)展到一定規(guī)模時，也需要考慮這種轉變對應的公司組織結構調(diào)整，其典型特點就是將項目團隊按照專業(yè)方向劃分。以下對PDM實施團隊典型角色劃分進行介紹。

    （1）項目經(jīng)理。任何PDM項目都需要有一個的最高管理者，以對整個項目的實施進行全面統(tǒng)籌管理，此處乙方PDM項目的最高管理者稱為項目經(jīng)理。

    （2）業(yè)務顧問。PDM實施項目是將系統(tǒng)的活動按照PDM系統(tǒng)本身規(guī)則及甲方需求遷移到系統(tǒng)內(nèi)，這里的活動就是指甲方的實際業(yè)務，而一般類似PDM這種軟件實施公司對甲方的業(yè)務掌握程度是不夠的，那么進行這種專業(yè)的業(yè)務梳理的業(yè)務方案制定的人員稱為業(yè)務顧問。

    （3）系統(tǒng)架構師。待業(yè)務顧問按照需求按照甲方需求制定業(yè)務方案后，需要將這種業(yè)務層面的方案轉化為程序員可以讀懂的系統(tǒng)層面的方案，轉換此方案的人員稱為系統(tǒng)架構師。

    （4）開發(fā)顧問。系統(tǒng)層面方案轉換完畢后，程序人員就可以據(jù)此方案進行方案的開發(fā)和內(nèi)部測試，此處編程人員就稱為開發(fā)顧問。

    （5）實施顧問。當方案開發(fā)、驗證完畢后，將開發(fā)的程序部署至甲方現(xiàn)場，然后由甲方主導（或和甲方一起）進行基于甲方的實際業(yè)務場景需求測試。待甲方測試通過后，協(xié)助甲方將項目進行上線推廣，直至PDM實施階段結束。此處負責系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線推廣的人員就稱為實施顧問。

    小型PDM實施公司倚靠幾個人的綜合能力，大型實施公司不宜采用老板娘管理小商鋪的作坊式管理，需要建立專業(yè)化、職業(yè)化的團隊。另外，專業(yè)化的乙方更易獲得甲方的信賴與支持。下圖從PDM實施階段和各階段人員兩個維度對PDM實施進行了概述，其中項目經(jīng)理負責整個項目的管控，貫穿于項目實施的全部過程，詳見圖1。

圖1 典型PDM實施概述

    2.2 清晰地職責劃分

    專業(yè)團隊建立的目的是為了發(fā)揮各個角色優(yōu)勢，那么如何才能從項目管控角度最大程度的發(fā)揮項目成員的主觀能動性呢？對每個角色給與詳細的任務和職責分配是專業(yè)化管理有效措施。以下結合作者乙方PDM項目實經(jīng)驗，從乙方項目團隊成員角色的職責就“如何保證在滿足甲方需求、獲得甲方甚至行業(yè)的認可、建立乙方服務品牌的前提下，降低乙方項目的整體實施成本”進行分析。

    2.2.1 項目經(jīng)理職責

    項目經(jīng)理是項目實施過程中項目的乙方的最高管理者。首先，乙方PDM項目實施經(jīng)理應該具備PDM項目管控的綜合素質(zhì)，比如項目人力資源管理能力、項目風險管理能力、團隊合作能力、項目范圍控制能力、項目成本控制能力、擬制階段總結報告能力、業(yè)務方案的貫徹與落實能力、項目交付物管理能力、與甲方的溝通能力、與甲方關系維護能力、行業(yè)背景能力、工作責任心、抗壓能力、學習意愿及 可塑性能力、組織紀律性、知識傳遞性能力等等。上述多種能力或許對乙方的項目經(jīng)理要求有些高，但是作為乙方項目的最高管理者，只有具備多方面的綜合能力，才能將整個項目的實施朝著最有利的方向去推進。以下從項目經(jīng)理的若干關鍵職責闡述項目經(jīng)理應具備的基礎能力。

    項目范圍管控。PDM項目實施范圍主要是指項目實施應該涉及的部門、實施內(nèi)容及實施目標，這些內(nèi)容在項目管理中稱為項目工作范圍（Scope Of Work，SOW）。如果乙方在PDM項目實施中，沒有界定清晰范圍，那么在實施過程中非常容易陷入甲方無休止的業(yè)務需求中。清晰的項目范圍能夠避免實施過程中甲乙方雙相互推脫、扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。一般地，SOW簽署是PDM項目售前行為，所以要想從源頭上對SOW進行控制，項目經(jīng)理應該參與售前項目SOW的制定活動中。首先，銷售為了能將銷售訂單順利拿下，一般是盡可能滿足甲方需求，而實施則“被要求”將SOW內(nèi)容落地；其次，為避免甲方對乙方產(chǎn)生“銷售時是無所不能，實施中是什么都不能”這種不好的印象，作為實施部的項目經(jīng)理也應該參與到售前SOW的制定中；再次，不管是PDM銷售還是PDM實施，PDM公司（此處是指銷售和實施一體的公司）最終目的是為了將項目順利實施，收到項目回款�？傊�，保證銷售和實施的一致性，不僅有助于后續(xù)項目實施，得到甲方的認可，也便于項目驗收，甚至和甲方建立長久合作關系。

    項目計劃管理。提起PDM項目的計劃管理，甚至不少專業(yè)實施人員都對此不以為然，因為很少有項目能夠按期完成。但是，不能因為沒有按期完成而輕易否定項目計劃管理的作用。如果把有計劃、但沒有百分之百按照計劃完成認為是一種“錯誤”，將沒有計劃、而大家都在積極努力按照自各自的想法去做當成一種是“混亂”，那么“錯誤”可以一步步接近成功，而“混亂”則永遠不可能到達成功，所以管理學領域中流傳的一句話“計劃就是用錯誤代替混亂”也就不難理解了。對PDM實施這種信息化咨詢行業(yè)來說，占據(jù)項目成本主要比重的部分就是投入的項目人天。如何才能最大限度的提高人天利用率，降低項目實施成本，項目計劃管理起著非常重要的作用。PDM成功實施一個大的目標，在這個大目標完成的過程中，需要將其分解為許多小的目標。項目整體需要有一個大的計劃管進行管控，每個階段、每月、每周甚至每天都需要有詳盡的小計劃進行支撐。誠然，由于項目實施中具有許多不確定因素，即使制定的計劃并不一定能夠全部完成，但是計劃作為項目實施過程的導航器，是PDM實施過程中必不可少的重點工作之一。

    項目風險管控能力。任何項目實施都有或多或少的風險，項目經(jīng)理應該敏銳的發(fā)現(xiàn)這些項目實施過程中的風險點，并做好有效的防范措施。對于常規(guī)項目風險，如果發(fā)現(xiàn)的較早，項目經(jīng)理通過有益的引導一般是可以減少甚至避免風險帶來的問題；對于突發(fā)或者較大風險，項目經(jīng)理應冷靜分析，并及時向項目的高層匯報，或讓項目高層進行決策，或爭取高層領導的支持，將項目朝著有益的方向推動。根據(jù)PDM項目實施經(jīng)驗，項目風險一般是在項目計劃中，對未來實施的可能遇到的風險預估并做好防范措施，所以風險管控應當和計劃管控結合起來。一般地，對項目整體進展越是了解，項目的計劃性越強，就越容易提前發(fā)現(xiàn)項目進展中可能遇到的風險。此處需要說明的是，項目風險的發(fā)現(xiàn)及管控不應只項目經(jīng)理的責任，項目團隊中的其他成員也應該積極主動發(fā)現(xiàn)、預防、管控項目實施風險。

    客戶關系維護能力。PDM項目實施本身就是雙方共同完成的項目，甲方離不開乙方的指導，乙方離不開甲方的支持。融洽的客戶關系不但有利于乙方充分調(diào)動甲方的積極性，而且在項目進展陷入僵局時，雙方比較容易能夠通過折中達成一致，有利于項目的正常推進。和其他信息化項目類似，PDM實施本身也是一個自上而下推動的過程，所以PDM項目實施中，如果乙方能夠維持與甲高層領導的關系，獲得甲方領導的肯定，對項目推動的每個環(huán)節(jié)都是有益的。怎樣才能獲得甲方認可、維持與甲方關系則需要項目經(jīng)理多方面的綜合素質(zhì)，如行業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)驗、溝通能力、人格魅力等等。

    2.2.2 業(yè)務顧問職責

    首先，業(yè)務顧問必須具備較強的溝通能力。業(yè)務顧問對行業(yè)業(yè)務須有較好的掌握，并且能夠快速準確的梳理清楚甲方業(yè)務現(xiàn)狀及需求，這是業(yè)務顧問必備的職業(yè)素質(zhì)。PDM實施是以業(yè)務為主導，在業(yè)務方案制定過程中，很多部門會提出與PDM關系不大，甚至不是PDM本身管理的內(nèi)容，此時就要求業(yè)務顧問能夠從甲方海量的需求信息中快速提取出PDM需要或者能夠管理的部分。對于SOW之外的內(nèi)容，業(yè)務顧問需具備較強的溝通與爭辯能力，從業(yè)務方案制定中對整個項目的實施范圍進行嚴格控制。如果一個業(yè)務顧問不具備海量信息提取能力，則有可能被甲方牽著鼻子走，最終導致不但整個項目方案偏離主題，被客戶無休止的需求拖住，而且因為不能滿足甲方需求而被甲方誤解；如果業(yè)務顧問不具備有效的溝通與爭辯能力，那么就會被迫答應承擔許多PDM項目本不該承擔的內(nèi)容。當然，結合PDM系統(tǒng)給出令甲方滿意、認可的實施方案依然是業(yè)務顧問的首要和主要職責，只不過在制定方案時要注意項目的實施范圍。

    其次，業(yè)務顧問需要具備一定的系統(tǒng)知識。雖然在PDM行業(yè)實施領域中，一直被認為“業(yè)務是王道”，有了業(yè)務也就有了邏輯，而給出邏輯實現(xiàn)功能恰恰是開發(fā)的強項。這樣的推理貌似十分有道理，實則不然。不管多么簡單、多么合乎甲方需求的“完美方案”只有落地方案才有價值和意義，項目才能往前推進。而不管是國內(nèi)、外的PDM系統(tǒng)都具有自己的系統(tǒng)開發(fā)框架，如果在實現(xiàn)方案的過程中，業(yè)務方案觸及了PDM系統(tǒng)的核心開發(fā)架構，只有通過復雜的調(diào)整才能滿足甲方需求，那么這種業(yè)務方案就是不合理的。雖然PDM在國際、國內(nèi)發(fā)展也不過二十幾年的歷史，但是絕大部分實施PDM企業(yè)的業(yè)務需求是類似的，并且隨著系統(tǒng)版本的不斷升級，一些合理、優(yōu)秀的功能也在不斷完善，一般PDM基礎框架本身標準功能或者經(jīng)過少量開發(fā)即能滿足其大部分甲方業(yè)務需求。因此，業(yè)務顧問在制定方案過程中盡可能將甲方客戶朝著標準功能引導，即使標準功能不能滿足其甲方需求，也需要從客制化開發(fā)、實施風險角度去考慮怎樣的開發(fā)才是最有益于項目的。業(yè)務方案是PDM項目實施的核心，如果制定方案過程中因為不懂系統(tǒng)而不考慮方案實現(xiàn)的難易程度及實施風險，這樣的業(yè)務顧問從乙方角度講是不稱職的。

    雖然在PDM方案制定過程中甲乙雙方都在參與，但是由于甲方對系統(tǒng)和實施經(jīng)驗缺乏，所以項目實施的主動權一般在乙方。既然主動權在乙方，那么在項目實施過程中，乙方對甲方有益的引導對項目成功順利實施具有重要的作用。部分的引導是需要改變甲方原有業(yè)務方式，至于這種由于實施PDM項目而需要甲方改變的內(nèi)容甲方是否接受，一方面在于甲方對業(yè)務模式變化的接受能力，更在于業(yè)務顧問和甲方的溝通能力。

    2.2.3 系統(tǒng)架構師及開發(fā)顧問職責

    系統(tǒng)架構師在PDM項目實施中的作用是根據(jù)業(yè)務顧問制定的業(yè)務方案撰寫基于系統(tǒng)層面的開發(fā)方案，因此，系統(tǒng)層面的開發(fā)方案起到了承上啟下的作用。PDM項目實施中，業(yè)務方案制定后必然要經(jīng)過甲方的評審才被認為是合理的有效的方案，同樣系統(tǒng)層面的開發(fā)方案也一定要經(jīng)過業(yè)務顧問和實施顧問的嚴格審核（實施顧問負責將開發(fā)人員開發(fā)的方案在客戶中落地）才可以進行開發(fā)。

    為什么要對系統(tǒng)方案進行這么嚴格的評審呢？這是因為系統(tǒng)層面的開發(fā)方案一般是由系統(tǒng)開發(fā)人員撰寫，而開發(fā)人員對業(yè)務方案的熟悉程度遠不如業(yè)務顧問，對實施現(xiàn)場容易出現(xiàn)的問題也不如實施顧問富有經(jīng)驗，所以為保證系統(tǒng)的開發(fā)既能滿足業(yè)務的需求，也能有益于后續(xù)實施顧問工作的開展，業(yè)務顧問和實施顧問二者都需要對方案進行嚴格的評審。的確，這對系統(tǒng)架構師、業(yè)務顧問、實施顧問都提出了較高的要求，并且也會占據(jù)實施過程中一定的人天，但是磨刀不誤砍柴工，而且這種磨刀也是必須的，否則后續(xù)實施中一定會出現(xiàn)因為“信息傳遞過程中的失真”或者“開發(fā)的方案不夠靈活導致不能很好的滿足甲方需求”而帶來“二次開發(fā)、調(diào)整”等更多的損失。如果系統(tǒng)層面的開發(fā)已經(jīng)得到業(yè)務顧問和實施顧問的認可，后續(xù)項目進展中還需要開發(fā)做較大的調(diào)整，則需要追究業(yè)務顧問、系統(tǒng)架構師和實施顧問三者的責任；如果系統(tǒng)上線后的開發(fā)是基于甲方SOW之外的新的需求，則屬于項目變更管理部分的工作，由甲乙雙方項目經(jīng)理共同進行商談解決。

    此外，開發(fā)顧問完成的開發(fā)結果務必要經(jīng)過基于業(yè)務方案的實際小批數(shù)據(jù)測試并且給出測試通過報告才能被認可，否則在項目的后續(xù)實施期間，一旦出現(xiàn)開發(fā)測試與在甲方現(xiàn)場測試不相符的問題，則必然會引起開發(fā)顧問和實施顧問相互推脫責任的現(xiàn)象，不但不利于項目的整體進展，而且對乙方公司內(nèi)部的團隊管理也是不利的。團隊管理和家庭管理不一樣，家庭是建立在感情的為主基礎上，團隊的管理應該建立在制度的基礎上，至于制定的制度是否公平，是否有益于激發(fā)團隊及個人的正能量，本文對此不作深入探討。

    2.2.4 實施顧問職責

    一般來說，實施顧問在PDM項目實施中的職責是將方案在甲方落地，介入項目的時機為方案開發(fā)完成后。實施顧問首先將開發(fā)程序部署至甲方，然后帶領甲方用戶一起進行系統(tǒng)測試，并幫助甲方真正將系統(tǒng)使用起來，因此實施顧問的能力PDM項目的測試、上線及驗收也有比較重要的意義。一般來說，實施顧問需要對方案有比較清晰地掌握，同時具備一定的IT基知識，以便對甲方現(xiàn)場出現(xiàn)的一些測試問題及時進行修改、完善。任何業(yè)務方案和開發(fā)完成的功能界面都不可能沒有缺陷，所以實施顧問在負責測試、上線推廣期間，對甲方客戶提出方案質(zhì)疑、系統(tǒng)不滿等問題，需要盡力去完善，更需要耐心去引導。事實上，對于系統(tǒng)測試及上線使用中甲方遇到的實際困惑，通過實施顧問有益的引導是非常有益于項目推進的。

    2.3 公正的考核與激勵機制

    乙方實施任何項目都是希望順利地將項目成功實施完成，那么如何保證項目團隊為項目積極努力的工作呢？激勵是最有效的辦法。在市場經(jīng)濟的驅(qū)動下，一般工作者（包括甲方）都是為了獲得一定的工作報酬。PDM實施團隊不僅需要有專門項目激勵，更要有公正的考核制度將項目激勵分發(fā)給PDM實施團隊成員。對PDM實施團隊成員來說，大都是隨著項目常年在客戶一線工作（負責系統(tǒng)層面的開發(fā)人員除外），這些團隊成員中大部分是年輕、富有活力的“追夢青年”，促使他們工作的動力暫且不提他們對PDM領域的熱愛，但是他們一定希望獲得常年出差、經(jīng)常加班對應的報酬、以及團隊領導對其的關心和鼓勵。正如前阿里巴巴CEO馬云曾說，“員工離開企業(yè)絕大多數(shù)只有兩點原因最真實：一是錢沒給到位；二是心委屈了。其實不管真正原因是什么，歸根到底就一點：干得不爽！”。這點值得企業(yè)，特別是PDM實施商管理高層反思。支撐任何企業(yè)發(fā)展的核心關鍵是人才，知識、能力、責任、膽識等是衡量人才的重要標志，所以對于PDM項目實施過程中較為優(yōu)秀人才要進行實質(zhì)性獎勵。PDM實施項目中的管理者除了以情感人之外，更要從薪出發(fā)，以利留人，推進PDM項目更好的實施，助力PDM實施商獲得更好的發(fā)展。

3 結語

    雖然本文是從PDM項目實施角度進行分析，但是對于其他信息化項目的管控也是類似的；盡管本文是從乙方角度進行分析PDM實施管理策略，但是對甲方人員如何從自身角度管控好PDM項目實施并最終達到甲方最優(yōu)效果也具有一定的借鑒和參考價值，畢竟PDM實施項目要求甲乙雙方共同的參與和推進，二者都有著實現(xiàn)雙贏的共同目標。

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本文標題：從乙方角度談PDM實施管理策略

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