顏色件的管理是企業(yè)中經(jīng)常碰到的業(yè)務(wù)問題，也是在PLM系統(tǒng)實施過程中經(jīng)常會提到的業(yè)務(wù)內(nèi)容。但是在實際的項目過程中，顏色件的管理是一個非常復(fù)雜的定義與管理過程，不僅僅與顏色本身相關(guān)，而且與企業(yè)設(shè)計下游的各個系統(tǒng)相關(guān)。不同的下游管理能力與系統(tǒng)功能均會影響到顏色的管理方法。

    本文并不提出一個通用顏色件的管理方案，而是在企業(yè)實際業(yè)務(wù)的討論過程中，在顏色管理的不同階段提出應(yīng)考查的業(yè)務(wù)要點與企業(yè)能力問題，并希望能給企業(yè)如何針對自己的特點，定義適當(dāng)?shù)念伾�管理方法，提出建議。同樣的思路也可以應(yīng)用于企業(yè)級物料編碼規(guī)劃的過程中。

    在一個企業(yè)進(jìn)行顏色的管理時，最為核心的是首先定義本企業(yè)的“顏色件”術(shù)語定義。這主要是由于企業(yè)所處行業(yè)不同，處于產(chǎn)業(yè)鏈的位置不同，而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)差異導(dǎo)致的。

    在通常的簡化定義中，我們可以將顏色件定義為：

    顏色件：著色零件，即通過采用某種手段，使其顏色不同于零件材料本身的零件。

    但若將此定義應(yīng)用于所有企業(yè)，則會出現(xiàn)不適合的情況。

    舉個例子，汽車行業(yè)中，通常對于車內(nèi)儀表臺上的按鈕有嚴(yán)格法規(guī)上的顏色定義，即此按鈕必須采用何種顏色。按照剛剛給出的術(shù)語定義，企業(yè)需要對于此類零部件定義相應(yīng)的顏色，但此顏色定義卻沒有任何的顏色管理意思存在。但，同樣的一個按鈕，若在汽車零部件廠中，就存在著同一個設(shè)計零部件，因“客戶所在國別”不同，而采用不同的著色方案進(jìn)行定義，那么此時此刻此地，零部件的顏色定義就是必須存在的。

    此外，我們也許有可能從這個討論中，推導(dǎo)出來若上述的那個整車廠也需要向多個國家供貨，是否也需要做顏色的定義呢？若從剛才的邏輯中，企業(yè)確實需要進(jìn)行顏色定義。但若企業(yè)采用了選配管理，并且選配管理中有“所在國別”的定義，則企業(yè)可以采用將此多個零件的選擇與此選配相關(guān)，而同樣不必將此零部件納入顏色件管理的范疇處理。兩個選擇，都正確，取決于企業(yè)自身。因此，我們是可以在顏色件術(shù)語定義中，補充如下描述：

    顏色為零件功能定義的不可分割的一部分的，則此零件不稱之為顏色件。

    繼續(xù)來討論一個關(guān)于顏色件術(shù)語定義的問題，即零部件在不同的企業(yè)職能部門，是否為顏色件也將不同。當(dāng)我們在產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭—設(shè)計部門中定義了顏色件術(shù)語時，我們需要將這個術(shù)語拿到下游部門中進(jìn)行考查。

    同樣，我們舉一個例子，在某個子總成中，其構(gòu)成有顏色件。在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域中，由于其顏色是由下級顏色件的組合所決定，而本身并不定義顏色。因此，在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域此子總成不稱之為顏色件。但是在在工藝、生產(chǎn)領(lǐng)域中由不同顏色件組合而成的子總成，實際上是兩個不同的實體物件，必定是需要做出區(qū)別，或者說此時顏色成了這個總成實體的定義。因此在工藝、生產(chǎn)領(lǐng)域中稱之為顏色件。同樣的，而在采購與財務(wù)領(lǐng)域中不稱之為顏色件。

    在上述不充分的“顏色件”術(shù)語定義討論中，我們可以得到這樣一個啟示：關(guān)于一個顯而易見的術(shù)語定義，實際上與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)、管理方式、已采或者將采用的管理理念密切相關(guān)。這也是，常常企業(yè)所說的，我們具有特殊性。

    術(shù)語的定義必須在PLM業(yè)務(wù)設(shè)計過程中做充分的考慮，準(zhǔn)確的術(shù)語定義，對于PLM系統(tǒng)功能、管理模式以及系統(tǒng)實際能否良好運行密切相關(guān)。多數(shù)企業(yè)在系統(tǒng)的應(yīng)用過程中，覺得不順暢的都是一些模糊的地方，而模糊會導(dǎo)致同樣的東西采用不同的管理手段，從而出現(xiàn)失控的問題。準(zhǔn)確的術(shù)語定義是后繼工作的基礎(chǔ)與保證。準(zhǔn)確的定義，同樣也約定了各階段顏色件的管理，約定了顏色定義分階段逐步產(chǎn)生直到最終生產(chǎn)出交付產(chǎn)品的過程框架。

    下面，我們來討論一下，如何考查一個顏色件，在何時，何地，由誰，來如何定義的過程。實踐中，這一點也是企業(yè)最難處理與決擇的地方。此過程直接與企業(yè)上下游部門職能定義、人員素質(zhì)、應(yīng)用系統(tǒng)功能相關(guān)。

    在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域中，工程設(shè)計人員如何對顏色負(fù)責(zé)，是一個與企業(yè)下游能力密切相關(guān)的內(nèi)容。通常意義上，工程設(shè)計人員完成零件的幾何、物理、材料、性能等各方面的定義，而對于此零件能或者將采用何種顏色，卻缺乏足夠的判斷依據(jù)。而此項工作多半是由造型、風(fēng)格人員來根據(jù)產(chǎn)品形象、市場需求或者人的主觀感覺來整體考查，最后明確到每個零件在某個具體的最終交付產(chǎn)品上應(yīng)該采用的顏色。

    但是，顏色是否能在此零件上得到最終實現(xiàn)，卻是一個與工程設(shè)計密切相關(guān)的內(nèi)容。因此，在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域中，我們可以讓工程設(shè)計人員來認(rèn)可或者提供此零件可以實現(xiàn)的顏色定義，指明有多少種顏色可以在其上成功實現(xiàn)。讓造型設(shè)計人員來完成對于各種認(rèn)可顏色進(jìn)行組合，完成整個產(chǎn)品的顏色定義。即，一個來確認(rèn)能做什么顏色，另一個來確認(rèn)應(yīng)該用那種顏色來做產(chǎn)品。具體在BOM中的體現(xiàn)時，我們可以說工程設(shè)計人員制作的EBOM中并不會指定某個零件的具體顏色，另提供一個針對每個零件可以實現(xiàn)的認(rèn)可顏色表。而造型人員制作的顏色方案中，并不涉及到具體的零件，而是指明某個地方應(yīng)用的零件在這個方案中應(yīng)該使用何種顏色。

    此種定義，使得工程設(shè)計人員進(jìn)行相應(yīng)工程設(shè)計時能專注于工程，而無需考慮交付產(chǎn)品的具體顏色應(yīng)用，或者說工程設(shè)計人員只關(guān)注于一個工程零件，而不關(guān)注于此零部件對應(yīng)的多個具體含顏色的顏色零件。由此，工程設(shè)計人員的管理復(fù)雜度與更改的控制變得非常的專注，造型人員的工作也很專注。BOM的維護(hù)工作量也大大減少。

    我們繼續(xù)來考查，當(dāng)EBOM傳遞到工藝領(lǐng)域之后顏色的管理。顏色的定義實際上至少是由加工形式、顏色、紋理與材料組成。在工藝領(lǐng)域中，某此顏色若涉及到工藝工序的問題，而必須將其識別出來，即此時一個工程零件會擴展出多個工藝顏色件。此時，我們發(fā)現(xiàn)顏色定義（通常表現(xiàn)為顏色碼）出現(xiàn)在零件編號或者識別標(biāo)識定義中。而那些不涉及到工藝過程的顏色零件，則還是采用EBOM中的表達(dá)方式，例如，外購的顏色件。

    在進(jìn)入到生產(chǎn)領(lǐng)域之后，根據(jù)訂單或者生產(chǎn)計劃，此時我們給合上述的顏色件術(shù)語定義，可以發(fā)現(xiàn)，所有的涉及到顏色定義的零部件都需要識別出來。

    上述簡單的推導(dǎo)和描述過程中，我們可以看到顏色定義與零件編號或者稱之為識別標(biāo)識是一個隨著數(shù)據(jù)傳遞與加工，而逐步融合在一起的。但這里有非常復(fù)雜的管理與配合過程。

    因此，往往我們會在很多中小企業(yè)中看到，或者對于總成沒有定義顏色，造成組織生產(chǎn)時造描述文檔來組織，或者對于顏色件編碼的定義在設(shè)計時就產(chǎn)生，造成工程設(shè)計人員BOM維護(hù)工作量巨大或者幾乎沒有對于顏色的管理，特別是由此帶來的更改出錯風(fēng)險。但這些并不都是企業(yè)的錯誤，而是由企業(yè)下游能力所制約，不得已將這部分管理工作加在企業(yè)最具有素質(zhì)的工程設(shè)計人員身上。舉一個例子，若設(shè)計人員在EBOM中并不指定顏色件具體編碼，而只指定工程設(shè)計零件與認(rèn)可的顏色表，則通常需要下游ERP系統(tǒng)中有顏色碼管理能力，即對應(yīng)于一個主物料（工程設(shè)計零件）有多個顏色碼，在進(jìn)行具體的MRP計算時，再根據(jù)產(chǎn)品與顏色方案，生成具體的投產(chǎn)BOM，此BOM中才具體指定顏色件的具體編碼。但，很多企業(yè)在ERP實施過程中，并沒有考慮到這方面的能力需求，或者企業(yè)投產(chǎn)管理部門不具備將工程產(chǎn)品與顏色進(jìn)行同時投產(chǎn)的管理能力。采用上述方案，工程變更復(fù)雜度會很大的降低，同時企業(yè)的ERP主物料維護(hù)工作量和ERP BOM維護(hù)工作量也會很大的降低。顯而易見，對企業(yè)的管理能力要求也高。

圖1 物料顏色識別

    這里簡單說來，有這樣一個思考的主題，即在任何一個領(lǐng)域中，都需要對于零件做出領(lǐng)域要求的識別，最佳方式是此識別定義恰好等此領(lǐng)域的完整需求。也就是說，雖然在數(shù)據(jù)的終點，生產(chǎn)時需要對于每一個實體物料進(jìn)行識別（如顏色、供應(yīng)商等），但在數(shù)據(jù)的源點，工程設(shè)計時卻只需要進(jìn)行工程識別，這里兩端的識別標(biāo)志（零件號）會在很多差異，而這些差異，理應(yīng)是在數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程，在確實需要其時，再逐步融合到識別標(biāo)志中。

    這個主題，實際上可以應(yīng)用在企業(yè)的整個編碼體系的架構(gòu)組建過程中。僅就顏色管理，可形象的表達(dá)為，工程設(shè)計零件中不體現(xiàn)顏色，工藝設(shè)計中部分零件體現(xiàn)顏色，生產(chǎn)MRP運算時所有零件體現(xiàn)顏色。（贅述一句，這僅是一個例子，實際應(yīng)用時必須具體分析）。

    現(xiàn)在我們回到之前的一句，融合過程是一個非常復(fù)雜的管理和配合過程。難度不在于日常工作，而在于制度的設(shè)計。因為此過程很長并與企業(yè)現(xiàn)狀密切相關(guān)，同時篇幅所限，僅以通常意義，舉一個例子來說明，即產(chǎn)品工程設(shè)計更改與顏色方案更改的配合。

    首先，我們設(shè)定一個背景，即企業(yè)希望并正在實踐提高零件的重用率，希望在不同產(chǎn)品中盡可能的采用已有零件做設(shè)計。我們開始第一個假想，有某一個產(chǎn)品具有一個工程設(shè)計結(jié)果EBOM，此BOM結(jié)構(gòu)中并不描述最終產(chǎn)品的具體配色情況。企業(yè)中存在同樣類型一組產(chǎn)品，即有一組EBOM。同時造型風(fēng)格設(shè)計人員，為這類產(chǎn)品定義了幾個不同的顏色方案，方案中指定了某一類零件在此方案中將采用的具體顏色。當(dāng)?shù)缴�產(chǎn)環(huán)節(jié)時，具體的零件編碼中會加上顏色碼，用于區(qū)分不同的實物零件，以保證能正確的裝配出符合造型風(fēng)格定義的產(chǎn)品，而不會錯配。

    在這個假想中，當(dāng)工程設(shè)計更改時，工程設(shè)計人員只需要處理工程設(shè)計更改涉及的零部件在EBOM中的通用情況，評估影響范圍，即可以確認(rèn)能下發(fā)。而造型風(fēng)格設(shè)計人員，只需要考慮是否需要對于某類零件進(jìn)行顏色更改，而不用關(guān)心零件是否更換。以鼠標(biāo)為例，同一規(guī)格的鼠標(biāo)產(chǎn)品，其左右按鍵的形狀發(fā)生變化，在EBOM中是更改零件號，但在造型風(fēng)格設(shè)計人員眼中，其定義的任然是左鍵和右鍵將采用的顏色。

圖2 顏色管理

    假想中的管理方式，簡單有效，分工明確。其最關(guān)鍵的是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，要求ERP有顏色碼的管理、以及投產(chǎn)時才進(jìn)行相應(yīng)的顏色定義與零件號的融合工作。同時，要求企業(yè)對于EBOM中零件要有嚴(yán)格的分類管理與結(jié)構(gòu)管理，甚至于模塊化。

    但是在很多中小企業(yè)中，往往是另一種情況，我們再進(jìn)行一個假想。工程設(shè)計與造型風(fēng)格設(shè)計完成后，在進(jìn)入到ERP系統(tǒng)之前，即完成顏色碼與零件編號的融合，即生成了ERP中的實體物料編號。而企業(yè)同時并沒有對于EBOM的嚴(yán)格的分類和結(jié)構(gòu)管理，更談不上模塊化。

    此假想中，ERP端的工作量會減少，管理復(fù)雜度會降低，其不需要對BOM進(jìn)行任何的更改，而直接用于生產(chǎn)，投產(chǎn)時不需要考慮顏色方案，而直接進(jìn)行具體BOM的投產(chǎn)即可。但，此時實際上是將管理前移，將本屬于生產(chǎn)領(lǐng)域的管理工作提前到設(shè)計管理領(lǐng)域。

    此時，當(dāng)一個通用的零件發(fā)生更改時，需要工程設(shè)計人員首先評估此零件所涉及的最終產(chǎn)品，再由最終產(chǎn)品查找其所使用到的所有顏色方案，再校核方案EBOM與匹配性，同時，若顏色方案需要進(jìn)行調(diào)整時，又需要遞歸出顏色方案涉及到的所有最終產(chǎn)品，檢查方案的匹配。此項校核工作很復(fù)雜。前一個假想中，這樣的校核工作量就小了很多，因為ERP的投BOM具有時效性，不再生產(chǎn)的BOM可以不進(jìn)行校核。同時，因為分類與結(jié)構(gòu)管理使得校核工作量大大減輕。

    兩個假想中的最主要差異在于，屬于ERP生產(chǎn)管理的按批次或者時間有效性管理的投產(chǎn)BOM，是否納入PDM的管理，PDM中管理的對象其原則是長期使用。即，有時效的數(shù)據(jù)納入長效數(shù)據(jù)的管理模式，而產(chǎn)生的沖突。

    本文簡單的討論了一些顏色管理的思路，企業(yè)的實際情況千差萬別，不可能采用一種通用的方案來解決。采用明確術(shù)語、有限定義、分段擴展與企業(yè)能力綜合評估的思路，是確保能定義出適合企業(yè)顏色管理方案的重要條件。特別關(guān)于有限定義：零件識別標(biāo)識（零件編號）所表達(dá)的識別能力，即零件所處階段中零件定義發(fā)生變化時都能區(qū)分，且僅能區(qū)分；是最關(guān)鍵的理念。此理念，也可以應(yīng)用企業(yè)完整的編碼體系設(shè)計中。要強調(diào)的一點是，企業(yè)統(tǒng)一編碼，并不是企業(yè)從上到下使用的編碼完全一樣，而是說編碼的體系與原則的統(tǒng)一。這是當(dāng)前眾多中小企業(yè)的編碼管理中的最大誤區(qū)。

    最后，從顏色管理的討論中，提出兩個關(guān)于中小企業(yè)PLM系統(tǒng)或者IT管理系統(tǒng)實施中兩個很容易忽視的重要內(nèi)容。其一，在PLM系統(tǒng)的實施過程中，以思路代替所謂最佳方案，借鑒最佳方案背后的思路而不是方案本身，才能得出最佳的實施方案。其二，中小企業(yè)的PLM系統(tǒng)實施不同于大型企業(yè)，其沒有成熟有效嚴(yán)格的業(yè)務(wù)，而多半是希望在系統(tǒng)實施過程中去改進(jìn)業(yè)務(wù)，即從PLM實施供應(yīng)商處學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)管理方法，因此，實施公司和咨詢顧問的咨詢能力與背景往往大于PLM系統(tǒng)本身的選擇。

    本文中的觀點都是來源于作者本人在企業(yè)工作和擔(dān)當(dāng)咨詢顧問時期的個人體會，必定有不足或者不盡的內(nèi)容，期待讀者的批評與指正。

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本文標(biāo)題：顏色件管理設(shè)計初探

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