奧克斯是從我國家電行業(yè)殺向制造業(yè)的一匹黑馬，是我國企業(yè)中成功運用多種營銷戰(zhàn)略開拓市場的一把利劍，是企業(yè)發(fā)展中由單一化向多元化擴展的精英，更是中國民營企業(yè)采用現代信息技術，成功實施ERP的一個典范。
人們在研究奧克斯現象的時候，總覺得奧克斯所創(chuàng)造的令人難以置信的奇跡背后，有什么秘密武器。奧克斯的信息化建設，特別是ERP項目就曾經被許多記者當作奧克斯發(fā)展進程中的一種秘密武器。
之所以被稱為秘密武器。在于2001年，當時我國實施ERP的成功率不足20%。在國內外眾多實施ERP失敗案例的警示聲中，奧克斯敢為人先，投資3000萬，毅然上馬，這不能不說是一種膽識，一種氣魄。
一年半以后，項目一舉獲得成功。奧克斯人又一次在一個全新的高科技領域創(chuàng)造了項目大，周期短，見效快的奇跡。人們不知道這個潛藏著巨大風險的項目，為什么在奧克斯人的手下就成功了。人們更不知道奧克斯在信息化上又有了什么新的招法和出奇的舉動。
過去奧克斯的事件營銷也好、價格策略也罷，多是明示性戰(zhàn)法。而信息化的效果，ERP的成果，是一種潛在的爆發(fā)力，是一種增值的競爭力！這就必然引起人們更多的關注。那么，奧克斯在信息化建設中究竟有那些秘密武器呢？
一、從研究失敗中選取入手點
鄭堅江作為一個民營企業(yè)家，他的眼光是敏銳的，思路是超前的。當互聯(lián)網剛剛向我們走來，他已經意識到：中國企業(yè)將從現代信息技術中獲得新的生機和希望。因此，家樂福在上海成立出口商品采購部，美國七家跨國集團在深圳建立了采購網，年采購額高達15億美元的事實都深深地促動了他。
他意識到：當今，網絡經營能力已經成為了跨國企業(yè)的一種市場進擊能力和核心競爭能力。作為一個中國的民營企業(yè)一定要站在信息化的潮頭，搶占制高點。隨著網絡經濟的發(fā)展，他進一步感受到：信息的快速傳輸對快速決策對于奧克斯實施多種市場營銷戰(zhàn)略的重要。他決心用現代科技引領和改造他的傳統(tǒng)企業(yè)，把企業(yè)的觸角伸出去，把跨國企業(yè)先進的技術和管理理念引進來，讓中國的民營企業(yè)插上信息化的翅膀騰飛。正是出自這種前瞻性戰(zhàn)略思考，奧克斯總裁鄭堅江才橫下一條心，投資3000萬上馬ERP.作為一個民營企業(yè)家，這種對新技術的敏銳，這種決策的果敢，這種極強的創(chuàng)新意識是難能可貴的。
但是，奧克斯的決策不是建立在一種對新潮的追逐上，更不是建立在對形象工程的展示上;奧克斯人要的是創(chuàng)新，想的是盈利。他們把自己進擊的入手點建立在對ERP風險的充分估計上，建立在對ERP失敗企業(yè)的深刻分析的基礎上。在決定引進ERP之前，他們就已經找出了國內企業(yè)上馬ERP項目不成功的六點原因：企業(yè)原有的管理基礎太弱，把ERP當成效益提升的萬靈藥方;
沒有清晰、明確地定義企業(yè)的需求;
ERP實施人員的選擇上沒有形成復合型結構;
沒有認識到選擇優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)和優(yōu)秀的咨詢顧問所帶來的巨大價值;
業(yè)高層-的重視不夠;
實施過程中組織架構的調整和業(yè)務流程的轉變缺乏準備。
這種研究失敗是他們走向成功的起點。更是他們把對未來發(fā)展戰(zhàn)略冷靜思索變成實戰(zhàn)行動的入手點。
二、從定位上確立戰(zhàn)略切入點
企業(yè)信息化建設的內涵很豐富。關鍵要選準一個好的切入點。實踐中奧克斯人感到：市場經濟需要對市場的快速反應能力;需要把握商機的快速決策能力。因此他們確定把引進ERP管理軟件作為切入點，首先增強企業(yè)的動態(tài)管理水平和提升市場的進擊能力、反應能力。
從這個切入點著眼，奧克斯確定了一個明確的戰(zhàn)略定位。那就是：
確立了企業(yè)是信息化主體的戰(zhàn)略定位;
確立了企業(yè)信息化就要見實效的戰(zhàn)略目標;
確立了企業(yè)主要-是信息化項目第一責任人的問責原則。
這三個確立：
改變了一些企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄-，處于從屬地位只去簽字掏錢者的狀況;
杜絕了一些企業(yè)出現的那種項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評、使ERP項目變成技術高消費稀松工程的可能;
就防止了一些企業(yè)存在的ERP項目上不去，交把學費是個筐，什么都能往里裝無人問責，無人管的局面。
實踐證明：這三條，是奧克斯在實踐中的探索;也是在實踐中的創(chuàng)新。正是這三個戰(zhàn)略定位使一個3000萬的大型現代科技項目有了明確的目標和方向，有了堅定的戰(zhàn)略指揮中樞和指揮原則。
依據這些原則，奧克斯堅持了自主選型。注重了知識轉移、過程控制等多項實施原則。挑選了十位管理人員組成了評審團，對格力、北方重汽、上海三菱電梯、聯(lián)想等公司進行了考察，并對供應商的企業(yè)現狀、軟件功能的擴展開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、軟件文檔的完善性、售后服務與技術支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、信譽和實力、合適的價格和實施公司的管理咨詢能力進行了5次大的比較，逐一進行對照打分。在多方比較之后，最后選擇SAP軟件為合格供應商。并確定了ERP軟硬件投入的原則和主選模塊。這就從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩個方面保證了項目目標的順利實現。三、從戰(zhàn)術原則上建立可操作性的實戰(zhàn)控制點上馬ERP，奧克斯沒有經驗。依據自主管理的定位，奧克斯在實施中摸索出五條原則。
1）進行全程的、全面的過程控制的原則;
對ERP項目進行過程控制，是ISO9000的基本管理原則，也是BS7799國際網絡安全標準中提出了風險控制和風險管理理念和管理方法。相當多的上馬ERP的企業(yè)盡管已經通過了ISO9000認證，但是在項目實施中卻背離了這一原則。奧克斯在實踐中注意了從五個方面進行控制性管理。
這些控制的方面是：
注重數字的真實性，控制錄入的準確性;
注重分管部門的交叉性，控制同一數據的相關性;
注重不同工序和部門的銜接性;確保接口的一致性;
注重多部門錄入進度的一致性，控制整體進度的同一性;
注重錄入和修改的及時性，控制系統(tǒng)運行的有效性。
由于在項目實施中，進行了動態(tài)的、全程的過程控制和過程管理。就有效地克服了接口不銜接，數字不準確等費工誤事的現象。從而為項目的順利實施和有效運行，奠定了基礎，贏得了時間。減少了重復勞動。
2）用制度保證技術先進性發(fā)揮的原則;
我國著名經濟學家吳敬璉先生其新著《制度重于技術》中強調：信息化要建立在社會全體成員發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的基礎上，我國制度和文化傳統(tǒng)對建設信息社會的阻礙可能較之它對工業(yè)化的障礙更加嚴重。因此在中國信息化的過程中，制度和文化因素發(fā)揮的作用，遠遠大于技術的作用。奧克斯上馬ERP的實踐鮮明而生動的印證了吳敬璉的話。
在ERP實施中，為了用制度保證效果，他們專門制定了近100條的細節(jié)規(guī)定。每條制度都有一個對應的違章罰款金額。主要內容包括操作時間（如錄入進度）、數據準確性以及完整性等，并按部門進行了細則劃分。同時下一道工序對上一道工序有超規(guī)定監(jiān)督處罰權。如在時間方面，每個環(huán)節(jié)的操作都有一個時間控制，如A環(huán)節(jié)需要5分鐘，如果實際操作時間達到7分鐘，導致下一個環(huán)節(jié)延誤，將被下一環(huán)節(jié)的B部門處以罰款。這些管理細則由于是由IT部門和業(yè)務部門共同評估、商議制訂的。因此具有廣泛的群眾基礎。執(zhí)行起來收到了較好的效果。
3）進行知識轉移的原則;
奧克斯的口號是：實施顧問不是企業(yè)的保姆，自己的項目靠自己做好。依據此原則奧克斯與項目實施的咨詢公司約定，在項目進行中，對奧克斯的IT人員同時進行培訓，使其掌握項目實施的全套能力。這樣，實施了一個項目，培養(yǎng)了一批人才。購買了一項新技術，建設起自己的一支骨干團隊。目前奧克斯已經有5位員工通過了SAP全球認證考試，具有了實施SAP的ERP軟件的能力。
這種做法是非常有戰(zhàn)略眼光的。在輸入先進技術的過程中，吸納知識，培養(yǎng)和建設自己的技術團隊;在輸出知識中提升和檢驗團隊的技能，擴展團隊的增量資源。這種輸入和輸出的循環(huán)和在循環(huán)中的增值、增量，已經成為奧克斯適應擴展型企業(yè)構架對高端人才需要的一條重要原則。
4） 責任分明、獎懲分明的原則;
項目一開始，奧克斯總裁鄭堅江就明確了ERP實施失敗，我就辭職的原則。這就奠定了從總裁起逐級實行項目問責制的基礎。這種問責制，實際上是一種責任傳遞又是一種壓力傳遞。傳遞了壓力更傳遞了責任。
實踐中，奧克斯感到僅是責任分明是不夠的。因此，他們配套實施了獎懲分明的原則。公司不僅規(guī)定了100條規(guī)定，確定了對應的違章罰款金額。這種罰款制度還實行部門責任制，如部門員工罰款達到一定金額，整個部門將在這些金額的基礎上額外付出一定數量的罰款，而這些部門的罰款都出自員工的腰包。而在罰款過程中，實行互相監(jiān)督原則，檢舉問題者將在出現問題者被罰款的基礎上獲得一定比例的獎勵。
公司與此同時給予了20萬元的獎勵基金，在上線之前一年內，主管部門可以全權支配這個基金，-行賞，對于參與項目表現優(yōu)秀的，不管是IT部門人員，還是其他部門人員，最高可以給予單筆1萬元的獎勵。信息管理部部長有權對阻礙項目進程、影響項目上線的部門或個人按公司的有關制度加倍處罰。制度上未作規(guī)定的，有權給予單次在2000元以內的處罰。由于獎懲分明，取得了較好的效果。
5）進行復合驗證的原則
ERP項目上馬以后取得了明顯的效果
從庫存看：實施ERP前的2001年，奧克斯年銷售空調50萬臺，到實施ERP后的2003年則銷售量增長了五倍，達到250萬臺，但是庫存卻比2001年度降低了26個百分點。
從辦事效率看：實施前處理50萬臺銷量時需要4人進行訂單錄入。ERP上線之后，處理250萬臺銷售訂單的人員反而只要1個半人。
從市場反映速度看：每一天的空調總產量，每一個空調型號的產量，全國市場日銷量、區(qū)域日銷量、單機出貨量，與去年同期對比分析等市場決策和銷售決策的基礎數據一目了然。如奧克斯的某型號空調在某地區(qū)特別暢銷，這個信息通過傳輸平臺在30秒鐘內就擺在了公司-的案頭。十幾個小時后，貨就能運達該地。不僅如此，晚上10點鐘確定的營銷方案，第2天中午就可以在全國各地同時執(zhí)行。
這種市場的能動機制和快速反映能力為種種營銷決策提供了強大的技術支撐和管理基礎。但是，奧克斯沒有滿足于這些效果和成績，他們堅持了對實踐效果進行驗證和評估的效果觀。因為，信息化項目的效果，分為兩個層次反映和表現出來。一種是顯在效果，另一種是潛在效果。顯在效果是明示性效果。比如成本降低，庫存減少。立馬就可以看到。而潛在效果是一種長期效果，整合效果，增量效果。這種增量和增值，往往是一種組合效應，或者繼發(fā)效應。需要一段時間的考察和跟蹤。更需要進行科學的評估和驗證。為此，奧克斯請專門的評估機構進行了項目的評價，這就使項目更具有實效性，科學性。
現代管理學之父彼得·杜拉克說過：創(chuàng)新是企業(yè)的特效武器，這意味著，通過變化，他們找到了新的商機或者提供新的服務。 企業(yè)信息化必然帶來技術的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新，必將成為奧克斯進一步打開財富之門的金鑰匙。今后奧克斯的信息化建設會有更大的發(fā)展。在今后銷售公司、外貿公司、地產公司、進出口公司、商用空調公司和通訊公司等單位ERP項目的實施中，必將有新的進展和突破！企業(yè)信息化的效果必將更加充分的顯示出來。
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