2002年底，燕京、漓泉實現(xiàn)了強強聯(lián)合。幾年來，燕京漓泉得到了快速的發(fā)展。2010年，燕京漓泉銷售啤酒95.0萬噸，銷售收入30.2億元，實現(xiàn)利潤5.0億元，實現(xiàn)利稅9.6億元。8年來，銷量增長了2.8倍，年平均增長率為18%，銷售收入增長了3.9倍，年平均增長率為22%，利潤增長了7.3倍，年平均增長率為30%，利稅增長了4.3倍，年平均增長率為23%。

伴隨著公司高速發(fā)展，燕京漓泉的信息化建設也迅猛推進。自2003年與和佳軟件攜手合作以來，燕京漓泉信息化建設從無到有，一年一大步，現(xiàn)已構筑起了覆蓋生產(chǎn)、財務、銷售、經(jīng)銷商、終端等領域的全面的ERP系統(tǒng)。信息化已成為公司的核心競爭力之一，并成為公司快速發(fā)展的支撐平臺。

網(wǎng)絡平臺方面，桂林-玉林-昆明3家公司通過專線組成一體化的局域網(wǎng)，區(qū)內(nèi)外50多個辦事處通過VPN與公司聯(lián)網(wǎng)辦公，600個經(jīng)銷商組成專網(wǎng)使用公司DRP銷售系統(tǒng)，10萬個終端的銷售數(shù)據(jù)實時傳送給公司信息系統(tǒng)。在桂林漓泉公司，建立了強大的服務器群，形成集中的數(shù)據(jù)交換、存儲中心，各公司、各辦事處、各經(jīng)銷商及所有終端數(shù)據(jù)全部集中存儲于桂林服務器中。

軟件系統(tǒng)方面，先后建立的系統(tǒng)有：DRP銷售開票系統(tǒng)、貨款歸集系統(tǒng)、費用管控系統(tǒng)、經(jīng)銷商系統(tǒng)、終端管控系統(tǒng)、ERP生產(chǎn)系統(tǒng)（包括庫存、生產(chǎn)計劃、消耗、成本、質(zhì)檢等）、財務系統(tǒng)、辦公OA系統(tǒng)等。沒有信息孤島，各系統(tǒng)無縫聯(lián)接，數(shù)據(jù)共享。

2009-2010年，和佳軟件結合燕京漓泉的渠道激勵制度和區(qū)域銷售狀況，建立了終端專銷返利系統(tǒng)和熱點管控系統(tǒng)。終端專銷返利系統(tǒng)是根據(jù)每個終端銷量按返利系數(shù)來計算月返利、年返利，從而建立返利壁壘高度。熱點管控系統(tǒng)是精確管理到單一熱點的營運模式，通過熱點盈虧平衡體系，自動體現(xiàn)熱點差異，同時可自動反映辦事處對虧點的監(jiān)控。漓泉在廣西的市場占有率達85%以上，終端10萬多個，通過專銷返利系統(tǒng)和熱點管控系統(tǒng)，構筑了一道牢不可破的抵御競品攻擊的銅墻鐵壁。

燕京漓泉是廣西制造業(yè)信息化工程示范企業(yè)，是“十一五”廣西制造業(yè)信息化科技工程“兩甩”試點企業(yè)。然而，大型信息系統(tǒng)的建立不是一帆風順的，是有很大風險的。據(jù)報道，中國ERP實施成功率不到30%�；仡櫪烊�的信息化歷程，之所以能取得成功，達到了較好效果，主要有如下幾方面原因：

合理選擇ERP產(chǎn)品平臺

目前的ERP廠商，國外主要有SAP、ORACLE，國內(nèi)主要有和佳、神州數(shù)碼、用友、金蝶等。國外品牌，優(yōu)點：產(chǎn)品線較全面，流程多，系統(tǒng)穩(wěn)定，如果產(chǎn)、供、銷模型吻合全用上，效果會非常好；缺點：不靈活，不易修改，不能很好滿足企業(yè)差異化需求，投資大，維護成本很高。國內(nèi)品牌，優(yōu)點：靈活性強，投資少，維護成本低，企業(yè)的差異化核心需求易做得很深、很透；缺點：產(chǎn)品構件化程度相對較低，系統(tǒng)穩(wěn)定性不強，二次開發(fā)比例較高。

產(chǎn)品選型是信息化建設的頭等大事。為了選型，燕京漓泉組織了兩個團隊外出考察，分別由職能部門信息中心及業(yè)務部門市場、企管帶隊。獲得了以下考察結果：

1、國外大型軟件核心優(yōu)勢就是產(chǎn)、供、銷全面使用，考察的企業(yè)幾乎沒有這種情況（很多模塊用不上），沒有達到想象中的效果。

2、某國外知名軟件在機械、汽車等離散型企業(yè)用得多，用得較好。啤酒行業(yè)是流程型行業(yè)，沒有使用該系統(tǒng)的。

3、國內(nèi)某較大型啤酒企業(yè)實施一家美國的軟件沒有成功，另一家啤酒企業(yè)也用了，實施了兩遍，做了大量開發(fā)，生產(chǎn)部分效果不錯，但銷售無法啟用。

4、燕京漓泉的深度分銷營銷模式，國外的軟件時無法實現(xiàn)的。

5、國外品牌投資巨大，維護成本很高。據(jù)說某工程企業(yè)每年的維護費就高達300-400萬元。

經(jīng)過如上綜合分析、論證，燕京漓泉決定上國內(nèi)的ERP系統(tǒng)。又經(jīng)過國內(nèi)廠商ERP產(chǎn)品平臺的一系列比較及衡量，和佳團隊超過20年的業(yè)內(nèi)積累、到位的服務以及出色的生產(chǎn)管理解決能力等因素，得到了燕京漓泉胡建飛總經(jīng)理及考察團隊的認可，最終勝出。如今來看，燕京漓泉選用和佳軟件，擁有很高的投入產(chǎn)出比，降低了系統(tǒng)建設風險，取得了不錯的、來之不易的效果。

處理好信息產(chǎn)品化與深度客戶化的關系

“信息化”與“工業(yè)化”相融合是大勢所趨，各企業(yè)紛紛推進信息化，但搞得全面、深入、卓有成效的企業(yè)鳳毛麟角，普遍存在一些問題。大部分企業(yè)要么處于局部的、孤島式的信息化建設初級階段，要么處于推行大型系統(tǒng)而遠沒有達到預期目標的狀態(tài)。

在信息化建設過程中普遍存在兩大問題：一是過份強調(diào)定制開發(fā)；二是簡單（機械）適應產(chǎn)品化軟件。

定制開發(fā)就是根據(jù)用戶需求進行軟件的量身定做。10年前，由于成熟的產(chǎn)品化系統(tǒng)很少，這種開發(fā)模式很普遍。定制開發(fā)的最大缺點是系統(tǒng)建設周期長、不穩(wěn)定，極難建成大系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、集成困難，會對以后信息化的整體推進產(chǎn)生負面影響。優(yōu)點是能靈活滿足用戶需求。

應用產(chǎn)品化軟件是相對定制開發(fā)而言的，是指軟件商將做好的一套軟件直接或稍作客戶化就運用于用戶。典型的產(chǎn)品化軟件有財務軟件、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、SCM（供應鏈）等。

應用產(chǎn)品化軟件也有客戶化和流程重組，表面上看，企業(yè)的需求應能得到體現(xiàn)，其實不然，絕大多數(shù)所謂的客戶化和流程重組實際上是按照軟件本身的流程和理念來改造企業(yè)的，這種改造仍是把企業(yè)強行往產(chǎn)品上靠，嚴重到一定程度，系統(tǒng)不再具有可使用性，結果往往是南橘北枳。

用戶的需求無時無刻不在發(fā)生著變化，中國企業(yè)需求的個性化與軟件產(chǎn)品通用性之間的矛盾十分尖銳。除少數(shù)財務軟件外，大多數(shù)管理軟件產(chǎn)品化，如ERP，應用效果很差。

處理好信息產(chǎn)品化與深度客戶化的關系是信息化建設的關鍵。定制開發(fā)無法建成大系統(tǒng)，一般實施產(chǎn)品化管理軟件又不能很好滿足企業(yè)需求。深度客戶化是指在保證信息產(chǎn)品框架體系不變的情況下，根據(jù)企業(yè)的核心差異化需求，對信息產(chǎn)品進行二次開發(fā)。在這一思路的指導下，漓泉已經(jīng)建成和正在建設的大型系統(tǒng)有DRP深度分銷系統(tǒng)、ERP生產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。在系統(tǒng)的選型期，燕京漓泉花了大量時間分析、比對；實施過程中出現(xiàn)問題時，果斷地堅持兩個原則：一是產(chǎn)品的體系結構一定不能打破，二是企業(yè)的核心需求必須要得到滿足。事實表明和佳軟件DRP系統(tǒng)的實施非常成功，ERP系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)的推行也很順利。

產(chǎn)品化是系統(tǒng)做大、穩(wěn)定的前提，深度客戶化是產(chǎn)品化管理系統(tǒng)成功落地的關鍵，和佳軟件擁有的構件化平臺得到了國家863的投資，面對流程變化能夠快速靈活搭建，恰當?shù)靥幚砗昧诉@一對矛盾體。

項目業(yè)務化，借助職能部門推進信息化

在信息化建設過程中，會遇到各種各樣的問題，其中之一是項目架構的問題。以前推進項目，總把它簡單當成信息中心的事，由信息中心主任當項目經(jīng)理，業(yè)務部門配合。項目逐漸增多，在推進一些跨部門、時間長的復雜項目時，就出現(xiàn)了問題。一方面，信息中心應付不過來，有時甚至是孤軍奮戰(zhàn)，另一方面，業(yè)務部門參與熱情不高，主動性不夠。

針對這種情況，燕京漓泉調(diào)整了項目的組織架構。項目總監(jiān)由信息化主管領導擔任，項目經(jīng)理由業(yè)務中層擔任，同時根據(jù)系統(tǒng)模塊選擇2-3名業(yè)務骨干擔任關鍵用戶，信息中心出一名技術員擔任系統(tǒng)管理員。信息中心主任退出業(yè)務角色，主要負責項目協(xié)調(diào)、管控和技術支撐。

新架構職責分離，推動力強。業(yè)務中層擔任項目經(jīng)理，是把使用者作為信息化實施主體，由項目經(jīng)理負責需求，解決“做什么”的問題，讓業(yè)務人員充分參與項目，充分調(diào)動他們的積極性。項目總監(jiān)必須專業(yè)化、職能化，負責方向把控、系統(tǒng)架構及各系統(tǒng)對接等，并督導和佳軟件實現(xiàn)需求，解決“怎么做”的問題。

職能系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)主管擔任項目經(jīng)理，這一架構解決了職能與業(yè)務的地位、職責、關系、參與等問題，能保證項目健康推進，可推廣到其它職能項目之中。

一把手監(jiān)管，是信息化建設成功的關鍵

信息化建設是一項浩大、復雜的系統(tǒng)工程，涉及到公司生產(chǎn)、經(jīng)營的各個方面，“一把手”的重視和支持是重中之重。董事長畢貴索非常重視信息化、支持信息化，倡導用信息化打造燕京漓泉的核心競爭力；總經(jīng)理胡建飛親自帶領員工外出考察，主持每月的信息化項目總結匯報會，當項目遇到困難時，他總是及時給予指導與支持，當一個項目結束時，他又要求我們規(guī)劃啟動新項目。正是有“一把手”的高度重視，燕京漓泉的信息化建設才取得了重大成果。

燕京漓泉在變化、在創(chuàng)新，燕京漓泉ERP管理模式在中國啤酒行業(yè)創(chuàng)造了奇跡，并逐步成功推廣到燕京集團其他企業(yè)中。燕京漓泉信息化建設仍在千錘百煉中不斷深化，并推動燕京漓泉的變革與發(fā)展。

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本文標題：和佳ERP助燕京漓泉啤酒高速發(fā)展

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