10年ERP歷程不僅使一汽-大眾公司（以下簡(jiǎn)稱一汽-大眾）的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時(shí)也使一 汽-大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，一汽集團(tuán)總經(jīng)理、一汽-大眾董事長(zhǎng)竺延風(fēng)提出的管理數(shù)字化戰(zhàn)略在一汽大眾得到真實(shí)體現(xiàn)。然而在10年ERP歷程中，一汽-大眾走過的路卻并不平坦，SAP R3系統(tǒng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的離開在一汽-大眾信息化部門領(lǐng)導(dǎo)的心中仍然記憶猶新。但也正是由于實(shí)施團(tuán)隊(duì)的離開，一汽-大眾不僅在10年大發(fā)展之時(shí)交上了一份滿意的信息化答卷，同時(shí)也鍛煉了一批優(yōu)秀的ERP模塊開發(fā)、支持人員，真所謂“賽翁失馬，焉之禍福。”

一個(gè)是中國(guó)汽車工業(yè)的長(zhǎng)子，一個(gè)是德國(guó)中等轎車的霸主，二者的結(jié)合——一汽-大眾從1991年成立起就被人寄予了太多厚望。而她也不負(fù)重托，2002年2月，一汽-大眾第50萬(wàn)輛轎車下線，當(dāng)年銷量首次突破20萬(wàn)，2004年總產(chǎn)量更是達(dá)到了100萬(wàn)輛，一汽-大眾僅用不到2年時(shí)間，就完成了又一個(gè)50萬(wàn)，成為中國(guó)第2家突破百萬(wàn)的汽車企業(yè)。目前，一汽-大眾已擁有奧迪、大眾兩大品牌，5個(gè)車型系列，上百個(gè)品種，覆蓋了所有10萬(wàn)元至57萬(wàn)元的國(guó)產(chǎn)轎車市場(chǎng)；在高級(jí)公務(wù)和商務(wù)用車、出租用車和私人用車等細(xì)分市場(chǎng)上，一汽-大眾的主打車型已成為用戶的首選。

正是由于一汽-大眾的出色表現(xiàn)，使得一汽集團(tuán)甩開了上汽、東風(fēng)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也正是由于一汽-大眾在一汽集團(tuán)的特殊地位，一汽-大眾也肩負(fù)起了一汽集團(tuán)管理數(shù)字化戰(zhàn)略的重任。而一汽-大眾10年的ERP歷程為竺總提出的管理數(shù)字化戰(zhàn)略作了最好的明證，一汽-大眾的信息化管理無(wú)論是在應(yīng)用的深度還是廣度上目前都已達(dá)到了一個(gè)新水平，該公司信息化成果更是名列2003年中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)第4位。

目前，一汽-大眾的主流業(yè)務(wù)從采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等都在使用ERP進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，而且這些系統(tǒng)絕大部分實(shí)施都是依靠一汽-大眾自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成的。一汽-大眾管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室宋科長(zhǎng)表示，信息化建設(shè)不僅為一汽-大眾的經(jīng)營(yíng)、管理、發(fā)展提供了有效的技術(shù)支持，同時(shí)也鍛煉了一批專業(yè)的企業(yè)信息化人才。

實(shí)施團(tuán)隊(duì)離開讓企業(yè)很受傷

作為中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份公司以及奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營(yíng)的大型轎車企業(yè)，一汽-大眾初期的信息化建設(shè)曾得到了德國(guó)大眾及德國(guó)大眾IT子公司GEDAS提供的幫助與支持。GEDAS幫助一汽-大眾明確了ERP建設(shè)方向，并把其領(lǐng)進(jìn)了ERP的大門，但也使一汽-大眾飽嘗了ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)（GEDAS）離開的苦果。可喜的是，一汽-大眾的IT技術(shù)人員憑借自己的努力最終成功實(shí)施并完善了一汽-大眾的ERP系統(tǒng)。

一汽-大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對(duì)信息化的需求并不強(qiáng)烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺(tái)上的Excel、 Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析，并使用 Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等微機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。但到1993年2月，一汽-大眾最早車型——捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，一汽-大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。

宋科長(zhǎng)指出，隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來(lái)支持企業(yè)的管理，在對(duì)SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽-大眾最終在德國(guó)大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬(wàn)馬克從GEDAS購(gòu)買了SAP公司的R3系統(tǒng)。為籌備ERP系統(tǒng)一期上線，一汽-大眾在1993年選派了現(xiàn)任管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室宋科長(zhǎng)、管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室顧科長(zhǎng)、高級(jí)業(yè)務(wù)主管赫工、財(cái)務(wù)人事組組長(zhǎng)毛女士到德國(guó)海特斯進(jìn)行了2個(gè)多月的培訓(xùn)。

在培訓(xùn)過程中，赫工主要負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)采購(gòu)管理，成本控制，毛女士負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，顧科長(zhǎng)負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理，宋科長(zhǎng)負(fù)責(zé)物料管理。宋科長(zhǎng)笑談，“R3系統(tǒng)非常龐大，當(dāng)時(shí)在R3上走菜單就像走迷宮一樣，進(jìn)去就出不來(lái)了，我們只有不停地去分析、思考系統(tǒng)的流程和走向�！蓖ㄟ^2個(gè)多月的學(xué)習(xí)，4名參加學(xué)習(xí)的技術(shù)人員基本掌握了SAP R3的功能。

1994年，一汽-大眾正式啟動(dòng)ERP。一汽-大眾在初期明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，一期工程包括采購(gòu)管理、物料管理、財(cái)務(wù)管理；二期主要是生產(chǎn)銷售（分整車管理、備件管理、服務(wù)管理）；三期是外圍設(shè)備管理、人事管理、客戶管理。在其中有些模塊建設(shè)可能是新產(chǎn)生的需求，有些則是說原來(lái)計(jì)劃里的。

在ERP一期建設(shè)過程中，一汽-大眾選擇了GEDAS進(jìn)駐長(zhǎng)春協(xié)助其實(shí)施ERP。首先在采購(gòu)、物料和財(cái)務(wù)3個(gè)部門進(jìn)行R3中MM（物料管理）、FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）模塊的實(shí)施，并在1995年正式運(yùn)行。據(jù)介紹這是在中國(guó)第一家運(yùn)行起來(lái)的SAP R3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽-大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R3系統(tǒng)開發(fā)及實(shí)施方法，為一汽-大眾將來(lái)其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
但是與GEDAS的合作只維持了不到1年，宋科長(zhǎng)對(duì)此的解釋是，“畢竟業(yè)務(wù)人員大部分還是中國(guó)人，存在一些交流上、理解上的困難。”；“那時(shí)候(1994、1995)年請(qǐng)一個(gè)專家一天得1000多美元，從承受能力上來(lái)說也不適宜”；“另外還有些其他原因”。

宋科長(zhǎng)所說的其他原因也許正是管理服務(wù)部部長(zhǎng)王強(qiáng)曾指出的根本問題：“GEDAS搭建的平臺(tái)并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果——不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因?yàn)橄到y(tǒng)沒有帶來(lái)收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原因很多，GEDAS對(duì)需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。”

GEDAS走后，一汽-大眾的IT技術(shù)人員需要對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作�？上驳氖窃谝黄�-大眾IT技術(shù)人員和各部門相關(guān)人員共同努力下，1995年5月，R3系統(tǒng)正式投入運(yùn)行。

通過一期對(duì)MM、FI兩個(gè)模塊的開發(fā)，一汽-大眾的需求、合同、訂單等采購(gòu)管理，庫(kù)房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬、固定資產(chǎn)單車成本核算等財(cái)務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運(yùn)行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來(lái)了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的好處，同時(shí)為一汽-大眾后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

雖然GEDAS的離開為一汽-大眾帶來(lái)了一定損失，但與此同時(shí)，也為一汽-大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就掌握并造就了一汽-大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

10天培訓(xùn)造就兩大核心系統(tǒng)

很難想象，像一汽-大眾這樣的大型企業(yè)在沒有更多外力幫助情況下，一汽-大眾信息系統(tǒng)室（一汽-大眾信息系統(tǒng)開發(fā)人員所在科室）僅通過對(duì)生產(chǎn)和銷售兩個(gè)模塊分別5天的培訓(xùn)就把該模塊順利建成，并且運(yùn)行良好。這其中，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員所付出的努力和甘苦只有他們自己才知道。

1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來(lái)越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽-大眾選擇了R3中的SD（銷售與分銷）和PP（生產(chǎn)計(jì)劃與控制）模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施的重點(diǎn)。 其實(shí)早在一汽－大眾汽車有限公司1996年7月全面建成之時(shí)，一汽-大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時(shí)公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實(shí)施，另一種是自己做。但這兩個(gè)模塊對(duì)于去德國(guó)參加培訓(xùn)的人來(lái)說都是全新的東西，對(duì)于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

在最終結(jié)果還沒有決定之前，一汽-大眾找了外面的專家給技術(shù)開發(fā)人員就生產(chǎn)和銷售模塊分別講了5天課。課程結(jié)束后，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員在R3系統(tǒng)里面進(jìn)行了相關(guān)測(cè)試，認(rèn)為其相應(yīng)模塊建設(shè)可以通過自己的力量完成——他們?yōu)樽约哼x擇了一條艱難的自主開發(fā)道路。
 

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本文標(biāo)題：一汽大眾ERP的十年艱辛路

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