長虹電器財務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理劉碧民先生
一、財務(wù)共享變革背景
長虹電器,成立于1958年。是國家一五期間156個重點過程項目之一,70-80年代實現(xiàn)保軍轉(zhuǎn)民,以彩電作為拳頭產(chǎn)品,基本完成彩電產(chǎn)品的技術(shù)引進和消化、生產(chǎn)、國內(nèi)市場銷售布局。90年代為高速增長期,93年上交所股票上市,97年實現(xiàn)銷售157億,年利潤26億,彩電市場占有率第一,凈資產(chǎn)達(dá)130億。從2004年以后企業(yè)經(jīng)歷了漫長的管理變革過程,圍繞產(chǎn)業(yè)三坐標(biāo)啟動變革,以橫向多元化、構(gòu)建集團管控模式為中心實施戰(zhàn)略調(diào)整。下圖是長虹企業(yè)的管理變革過程。
圖1 長虹企業(yè)管理變革過程
長虹的產(chǎn)品門類主要包含多媒體,家用電器,IT/通信,軍工等信息技術(shù)等,現(xiàn)已在中國30多個省市區(qū)成立了200余個營銷分支機構(gòu),擁有遍及全國的30000余個營銷網(wǎng)絡(luò)和8000余個服務(wù)網(wǎng)點。在廣東、江蘇、吉林、合肥等地區(qū)建立了數(shù)字工業(yè)園區(qū),在深圳、上海、成都等地設(shè)立了創(chuàng)研中心。同時在美洲、澳洲、東南亞、歐洲設(shè)立了子公司,在美國、法國、俄羅斯等10多個國家和地區(qū)開設(shè)了商務(wù)中心,經(jīng)貿(mào)往來遍及全球100多個國家和地區(qū),發(fā)展勢頭強勁,公司2013年的營收已達(dá)907億元。但隨著公司快速發(fā)展與擴張,集團化的組織架構(gòu)給公司的財務(wù)體系帶來了巨大的挑戰(zhàn),主要表現(xiàn)在:
1.管控問題。公司戰(zhàn)略如何執(zhí)行到位?面對眾多的業(yè)務(wù)單元如何管控?各業(yè)務(wù)單元如何步調(diào)一致實現(xiàn)目標(biāo)?
2.信息問題。如何確保信息能夠及時、準(zhǔn)確、有效、完整的收集和傳遞?
3.風(fēng)險問題。如何有效控制和防范集團公司不斷增長的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險?
4.資源問題。如何有效配置資源,并不斷優(yōu)化和提升資源使用效率、效益?
巨大的挑戰(zhàn)擺在長虹電器面前,因此財務(wù)共享變革勢在必行。
二、財務(wù)共享變革思路
在財務(wù)共享變革過程中快速發(fā)展的集團化組織構(gòu)架對公司財務(wù)體系帶來的巨大挑戰(zhàn),于是在財務(wù)共享機制下必須進行變革,對于集團化經(jīng)營下財務(wù)職能需要采取一系列措施:
1. 全新定位集團化經(jīng)營下的財務(wù)職能
在全新的職能定位下,長虹在財務(wù)管理上實現(xiàn)了:1)反應(yīng)快:在強大的決策支持下,做到前瞻性的決策支持,以處境業(yè)務(wù)業(yè)績的提升。2)成本低:構(gòu)建高效的組織架構(gòu),達(dá)到降低財務(wù)管理的成本,從固定成本轉(zhuǎn)向變動成本的目的。3)專注性:創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的核心價值,完成對信息的管理和利用,與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,促進業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。4)風(fēng)險管控:具備先進的財務(wù)理念,使得財務(wù)和業(yè)績信息的準(zhǔn)確性,對業(yè)務(wù)風(fēng)險進行控制和管理。
2. 變革財務(wù)組織架構(gòu)
對財務(wù)組織架構(gòu)變革主要是財務(wù)管理專業(yè)化,財務(wù)核算集中化,財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。將整個集團中簡單的,大量重復(fù)的會計重復(fù)業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化。對于業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)的經(jīng)營計劃和預(yù)算和一些特定預(yù)算進行成本管控。對于專業(yè)財務(wù),主要核心制度制訂、核心資源管理與分配等相關(guān)工作。長虹電器還對財務(wù)內(nèi)部的職責(zé)劃分作出了明確的分工,涉及財務(wù)共享中心、字公司財務(wù)部分、集團專業(yè)財務(wù)管理部門,通過對職責(zé)的明細(xì)實現(xiàn)了資源的有效分配,不同的部門承擔(dān)不同的管理責(zé)任,提高了財務(wù)管理的效率。
3. 構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營管理需求的財務(wù)管理體系
在構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)營管理需求的財務(wù)管控體系主要包括:1. 財務(wù)負(fù)責(zé)人總部委派、定期輪崗2. 會計政策統(tǒng)一制定3. 資金集中管理4. 業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算 5. 財務(wù)共享 6. 內(nèi)部審計等。在業(yè)務(wù)匯報時,由技術(shù)支持部、專業(yè)財務(wù)部、共享服務(wù)部直接向財務(wù)總監(jiān)匯報,將財務(wù)總監(jiān)的管理重點轉(zhuǎn)向總經(jīng)理緊密的業(yè)務(wù)伙伴,以及在公司的風(fēng)險管理專家團隊進行跨部門的公司業(yè)績管理,在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用,在資源分配和價值發(fā)現(xiàn)中創(chuàng)造價值。
圖2 財務(wù)管控體系圖
三、財務(wù)共享變革歷程
長虹財務(wù)共享中心正式掛牌于2008年,現(xiàn)有員工470余人,總部位于綿陽,在全國有47個分中心,為73家公司提供財務(wù)和會計共享服務(wù),擁有一支專業(yè)、高效的咨詢團隊,為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。
長虹企業(yè)的財務(wù)共享變革過程,至2005年以來,長虹電器的財務(wù)共享變革經(jīng)歷了萌芽期、起步期、發(fā)展期、成熟期四個不同的階段。
在萌芽期主要的任務(wù)是思索管理的愿景、使命和目標(biāo),分析企業(yè)內(nèi)部實施條件,并對財務(wù)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定詳細(xì)的規(guī)劃并做相應(yīng)的可行性評估。
在起步階段,一把手的支持力度不夠,他們就會積極尋求領(lǐng)導(dǎo)的支持,分階段地輸出成果,維持領(lǐng)導(dǎo)對管理變革的熱情,獲取領(lǐng)導(dǎo)一如既往的支持;當(dāng)分部業(yè)務(wù)老總顧慮會影響效率、增加成本時,通過細(xì)化承諾,展現(xiàn)效果和深化智能等措施彌合與業(yè)務(wù)部門之間存在的分歧;當(dāng)分部財務(wù)主管迷茫找不到工作方向和擔(dān)心自己的角色時,通過實現(xiàn)財務(wù)管理、決策支持、會計核算的職能剝離,充實強化傳統(tǒng)財務(wù)機構(gòu)下集團專業(yè)財務(wù)管理和子公司財務(wù)決策支持的職能職責(zé),完成財務(wù)架構(gòu)的調(diào)整;當(dāng)員工不適應(yīng),不知做什么或怎么做的時候,通過界定共享界面,梳理業(yè)務(wù)流程,簽訂服務(wù)協(xié)議等措施細(xì)化管理節(jié)點,實現(xiàn)共享移管平穩(wěn)過渡。
在發(fā)展期,通過梳理共享業(yè)務(wù),持續(xù)優(yōu)化共享界面,形成向客戶簽訂的統(tǒng)一展示《共享服務(wù)水平協(xié)議》的支撐文件體系;通過業(yè)務(wù)、財務(wù)共同參與流程再造,減少和消除重復(fù)、低效的流程節(jié)點,實現(xiàn)整體流程最優(yōu);通過啟用掃描件記賬功能,實現(xiàn)異地財務(wù)共享;通過完善員工培訓(xùn)機制解決員工積極性不高,流動性大的問題,完善會計核算質(zhì)量管理,引入了會計工廠的概念,以形成單一化崗位、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、批量化處理、精益化管理,解決共享后局部存在成本增加的問題。再者,通過工作分派,過程管理,質(zhì)量管理運營分析所組成的會計服務(wù)系統(tǒng)提升內(nèi)部運營管理能力。
在成熟期,長虹企業(yè)和企業(yè)進行了交流,不斷的豐富著自己的經(jīng)驗,在這個過程中,長虹企業(yè)也取得了驕人的成績。
四、財務(wù)共享IT解決方案
長虹從2000年6月份開始在集團建立統(tǒng)一核心的ERP系統(tǒng),基本統(tǒng)一了內(nèi)部管理語言,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部與物料相關(guān)的流程化管理,實現(xiàn)了公司內(nèi)基于價值鏈信息的閉環(huán)管理,但由于缺乏有效的過程管理和審批控制,與供應(yīng)商、客戶、銀行間的信息交互不夠便捷,應(yīng)用效果差強人意。為了加強過程管理,實現(xiàn)精細(xì)化管理和控制,長虹在內(nèi)部實施了業(yè)務(wù)流程再造的工作。流程再造的方向是實現(xiàn)“業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的高效同步即業(yè)務(wù)流、實物流及財務(wù)價值流的同步輸出”,實現(xiàn)事前、事中控制,從而實現(xiàn)財務(wù)管控和經(jīng)營決策支持有效。并在公司內(nèi)部引入了業(yè)務(wù)驅(qū)動的價值管理理念,將價值信息的采集、處理、存儲、傳輸嵌入到業(yè)務(wù)處理系統(tǒng),由業(yè)務(wù)的過程管理來實現(xiàn)價值信息的同步反映,并將業(yè)務(wù)管理制度、財務(wù)制度等嵌入到業(yè)務(wù)流程中,完成價值管理和過程控制。
在業(yè)務(wù)驅(qū)動的價值管理理念的指導(dǎo)下,長虹集團搭建了自身基于價值鏈的IT構(gòu)建圖,財務(wù)共享是其中最為重要的組成部分,但最核心的是ERP系統(tǒng),包括公司的財務(wù),銷售,物流,采購,以及PB和CO等方面,在此基礎(chǔ)之上,還做了資金管理的配套管理軟件,以及供應(yīng)商,銷售訂單,信用管理物流管理等一些集成系統(tǒng)。還有一些智能的應(yīng)用,以及公司的OA辦公系統(tǒng)。
圖3 基于價值鏈的IT架構(gòu)圖
在財務(wù)共享的IT架構(gòu)中長虹電器搭建了SEI平臺。SEI基礎(chǔ)平臺包括費用管理、銀企互聯(lián)、影像審批、會計檔案、票據(jù)管理、電子合同幾大核心板塊。在功能上,可以實現(xiàn)預(yù)算,管理,對賬,和異地的財務(wù)工作中的檔案管理,和一些應(yīng)用分析等功能。系統(tǒng)可以實現(xiàn)同手機、平板等移動設(shè)備的通訊集成,也可以同集團其他信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接,如ERP、OA、HR等。
圖4 財務(wù)共享系統(tǒng)架構(gòu)圖
對于費用系統(tǒng),主要實現(xiàn)的功能包括:費用管理一體化,系統(tǒng)架構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)變動,通訊集成便于拓展,系統(tǒng)集成打通獨立系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享,費用執(zhí)行管理業(yè)務(wù)完善;另外銀企互聯(lián)應(yīng)用中公司的系統(tǒng)和工、農(nóng)、建、中各大銀行以及財務(wù)公司實現(xiàn)了全部自聯(lián),實現(xiàn)了統(tǒng)一對賬;影像平臺可以實現(xiàn)異地處理的功能,部分功能可以是通過標(biāo)準(zhǔn)件自動讀取供應(yīng)商的名稱和金額等信息;檔案管理系統(tǒng),主要處理的是本地到異地的追蹤管理,以便完成檔案的后期管理工作。另外,對于公司的內(nèi)部部分功能,已經(jīng)實現(xiàn)了移動應(yīng)用,比如審批,訂票等工作,可以通過自動應(yīng)用來處理。財務(wù)共享的場景主要是從預(yù)算的下達(dá),交易的完成,財務(wù)的核算與支付,績效和知識的管理,以及過程中的檔案管理構(gòu)成了整個系統(tǒng)的使用場景。
五、變革的效果
歷經(jīng)財務(wù)共享的變革,長虹電器取得了很好的效果,主要體現(xiàn)在幾個方面:
1.提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。通過統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一財務(wù)共享,使財務(wù)專業(yè)化分工成為現(xiàn)實,專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)各司其職,為戰(zhàn)略決策提供有力支持,全方位強化集團管控能力。通過財務(wù)業(yè)務(wù)流程的一體化,確保財務(wù)及業(yè)務(wù)信息實時、及時、準(zhǔn)確、有效、完整的收集和傳遞。
2.有效降低財務(wù)機構(gòu)運營成本。在實施基于財務(wù)共享平臺的長虹財務(wù)管理變革后,長虹子公司的財務(wù)核算工作全部集中于財務(wù)共享服務(wù)中心,規(guī)模化效應(yīng)和流水線式標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)降低了財務(wù)核算難度,也降低了員工入職要求,有效的降低了運營成本。“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化+信息系統(tǒng)”的推進,使得長虹80%以上的會計憑證由經(jīng)營活動進程驅(qū)動系統(tǒng)自動生成,財務(wù)核算的時效性和準(zhǔn)確性得到了極大提升,使得財務(wù)核算效率提高了近35%。按照2009年單筆核算量(或結(jié)算量)耗時和人均工資計算,僅人工成本就降低了43.47%。
3.有效管控風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的交易規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程,將控制點嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)中,有效地控制了公司不斷增長的戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營和其他各種風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為集團各事業(yè)部、各子公司提供經(jīng)營業(yè)績指標(biāo),并且由于其處于相對獨立第三方的角色定位,所提供的各項經(jīng)營指標(biāo)更為客觀、真實、可比,為集團公司績效考核能夠提供實時、可比的信息支持。并通過對預(yù)算及績效的支持,保障資源使用的效率和效益。
4.效益的提升。通過有效的資金管理,完善的稅收籌劃,和全面的業(yè)務(wù)支持,使得公司的效益得以提升。1)財務(wù)管理部門通過開發(fā)銀企互聯(lián)系統(tǒng)、實施郵儲自動歸集項目,推動子公司完成對下屬分、子公司資金的二級實時歸集以及個人卡折的代扣,提高了資金利用效率,同時對子公司資金限額進行管理,降低了子公司無效資金存量;2)充分利用和調(diào)劑集團內(nèi)成員單位現(xiàn)有資源,集團稅費流出最小化;根據(jù)公司總體稅收大盤,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和安排重大稅項繳納;積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式或交易構(gòu)架,以適用政策爭取稅收優(yōu)惠最大化;通過與稅務(wù)機關(guān)間進行深度專業(yè)溝通,使公司獲得特殊稅收事項認(rèn)定,有效地突破了政策限制,節(jié)約大量稅收成本;3)子公司財務(wù)部門可以將更多精力投入到戰(zhàn)略尋源、業(yè)務(wù)模式評估、供應(yīng)商(或客戶)評價體系建設(shè)、成本管理等工作上。
本文是根據(jù)長虹電器財務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理劉碧民先生在2014年第十一屆中國制造業(yè)管理信息化大會上的發(fā)言整理,未經(jīng)本人確認(rèn)。
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本文標(biāo)題:ERP信息化推動長虹財務(wù)共享變革
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