1 S集團簡介及經(jīng)營狀況

S集團是一家領先的光通信產(chǎn)品供應商，為Nasdaq上市公司MRV（股票代號：MRVC）的全資子公司，主營業(yè)務是光電收發(fā)模塊，其產(chǎn)品廣泛應用于電信系統(tǒng)和數(shù)據(jù)通訊網(wǎng)絡。S集團前身為O公司（總部美國）、F公司（總部中國大陸）和L公司（總部中國臺灣），于2007年初兼并而成。公司的業(yè)務領域涉及到各類光通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售從光器件、模塊化產(chǎn)品直至子系統(tǒng)，包括目前廣泛應用于企業(yè)網(wǎng)、接入網(wǎng)及城域網(wǎng)的無源光網(wǎng)絡（PON）、子系統(tǒng)及光模塊產(chǎn)品，特別是 S公司為光纖到戶（FTTP）提供的子系統(tǒng)產(chǎn)品，被眾多電信服務商所采納用以提供影像、聲音和數(shù)據(jù)服務。

S公司的產(chǎn)品可以幫助電信服務商提供更高質量的寬帶影音、聲訊和數(shù)據(jù)服務與當今飛速發(fā)展的電信網(wǎng)絡保持同步同時還能夠通過更加經(jīng)濟有效的方式來增強并改進其網(wǎng)絡系統(tǒng)的性能。

S集團采用全球垂直整合的經(jīng)營模式，其先進的經(jīng)營管理模式和光器件設計的專業(yè)技術保證了公司能夠迅速提供以市場為導向的高性能光器件產(chǎn)品和子系統(tǒng)。公司研發(fā)團隊具備一流的創(chuàng)新能力，主要位于北美和亞洲，匯集了超過300名的優(yōu)秀研發(fā)科學家及工程師，掌控著簡單芯片、光電器件、光組件、模塊的設計、生產(chǎn)制造、研發(fā)等核心技術及經(jīng)驗。S公司總部位于美國加州，在中國大陸及臺灣員工還擁有超過1600名的員工，分銷合作商及其它地方機構遍布全球，這些資源都體現(xiàn)了公司將產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)設施滲透到世界各地的戰(zhàn)略意義，進一步確保了S 公司在全球光模塊市場的長期發(fā)展。

表1 S集團公司合并前的各公司情況

合并后的S集團公司，基于財務規(guī)劃和物流規(guī)劃，將公司分為五個獨立的法人，各子公司都可以獨立接受各自負責區(qū)域的客戶定單，而其接收的定單可能在三個生產(chǎn)基地成都、臺灣和美國中的某個地方生產(chǎn)，而其上一級的光電模塊所用到的光電二級管可能又在臺灣、成都生產(chǎn)或者外購，再上一級的光電二極管可能在臺灣生產(chǎn)也可能外購，最后再一級的芯片可能在臺灣生產(chǎn)也可能外購。五個公司之間各子公司之間互為上下游關系，具有復雜的關聯(lián)交易（見表2）。

表2 S集團公司合并后的各子公司情況

2 S集團在供應鏈上的文化沖突及原因分析

2.1 S集團文化沖突問題

原有的L、F、O三個公司合并之后，各子公司各部門的人員經(jīng)常各自為政，各自保持其原有的工作習慣和價值觀念，總認為自己原有的做法是最好的，很難能夠接受其它子公司的理念和做法。

L公司原本是美國公司，其管理層是合并后公司的總部管理層，這些年輕的管理者都不到40歲，清一色的光電領域博士畢業(yè)，就連其他半數(shù)左右的非管理人員都具有博士學歷，他們大多是老同學和老校友。這些人講究數(shù)據(jù)、模型和計算法則，講究科學管理，即使對于定性的事情也需要有足夠的定量性數(shù)據(jù)進行支撐。他們還特別講究細節(jié)，認為沒有合理的細節(jié)過程肯定不會有合理的結果，性格共性很偏向于九型性格中的思想型性格。因為事關股份和親密的人際關系，他們對公司忠誠無比，工作非常努力和刻苦，相互之間非常信賴，遇到任何困難都會想方設法去解決。另一方面，他們講究嚴格的分工，一般只做自己職責范圍內的事情，別人職責的范圍一般不會主動去幫忙，以追求較高的單位產(chǎn)出。另外，只要有規(guī)章制度，他們會嚴格的執(zhí)行，但是會經(jīng)常提出不合理的制度，讓大家討論如何去優(yōu)化，有時會緊急討論優(yōu)化的方案，討論好了之后立即開始執(zhí)行。所以，這是很典型的美國文化，屬于按照企業(yè)的任務和經(jīng)營方式的不同而做企業(yè)文化分類中的“硬漢型文化”。

S集團公司的另一個前身是F公司，為中國文化，屬于企業(yè)文化中的“賭注型文化”。S公司的創(chuàng)立本身就是個賭注，其創(chuàng)立時剛好是2000年光電泡沫破滅，世界通訊業(yè)最不景氣的時候，其原始創(chuàng)始人為幾個留美歸國創(chuàng)業(yè)的留學生，資金來源是某二線品牌電信設備制造商和風險投資。在創(chuàng)立之后，S公司屢次險象環(huán)生，在盲目擴張的同時現(xiàn)金流屢屢告緊。S公司的企業(yè)文化口號之一是“結果第一”，為了達到目的，企業(yè)文化鼓勵員工在法律允許的范圍內不折手段。這就使得S 公司的員工做事的彈性非常大，只要能達到目的，可遵守流程也可不按照流程操作，員工會根據(jù)當時的實際情況作出些自己的個人判斷而作出決策，個人英雄主義意識非常強烈。

為了某個重要項目，可能會囤積很大一批材料在倉庫，以百倍的努力使這個項目只能成功，不許失敗。公司往往靠人堆人，把一個項目做下來，打突擊的經(jīng)驗非常豐富，但是效率低下，分工不明確。

而O公司是成立了近20年的臺灣公司，企業(yè)文化是“過程型文化”。O公司的員工會兢兢業(yè)業(yè)的嚴格按照流程做工作，服從性特別強，他們會更多的著眼于如何做事，幾乎沒有工作反饋，員工也難以衡量自己的工作。當發(fā)現(xiàn)問題時，他們一般不會主動提出來，而是按照流程要求的去做，一遍做不到做二遍。他們在通訊錄上一般只留辦公室電話而不會留下私人電話，把生活和工作分得很清晰，機關性強、按部就班。

中國人是很講面子的，但是美國人則經(jīng)常在公開場合對著中國人大呼小叫的，在會議上也是和中國人爭得面紅耳赤，中國人覺得很傷自尊而美國人覺得理所當然。有些問題，轉化為辦公室政治，上下游企業(yè)間出現(xiàn)很大的不協(xié)調。比如說在物料編碼統(tǒng)一、工程變更流程等方面，各自都來回經(jīng)歷了近10場會議，最后仍然沒有商量個大家都認可的結論。

在平常溝通的某些措辭或者語言方面，中美某些字眼的差異，也增加了雙方對共同議題的理解困難。

2.2 S集團文化差異的原因分析

文化，是在平常的工作生活中所形成的，在價值觀念的指引下，人們認為應該做什么不應該做什么，久而久之，這就形成了相關的習慣，繼續(xù)這樣的習慣，就形成了一種獨特的觀念，逐漸成為了潛意識的規(guī)章制度，也就形成了文化。反過頭來，文化指引著人們的思想和行為。文化沖突，顯性的表現(xiàn)在人們的行為規(guī)范不一致，但是其根本原因還是在于其價值觀念和行為準則的不一致。文化差異有個體的差異，也有群體的差異，就有短期的差異，而有著短期的差異。圖1分析了S集團的文化差異的原因分析，通過魚刺圖逐級了解產(chǎn)生文化差異的根本原因。

圖1 S集團產(chǎn)生文化差異的原因分析

根據(jù)圖1的分析，阻礙S公司進行有效文化協(xié)同的各個因素主要表現(xiàn)在以下四個方面：

民族文化的差異。S公司為一家跨各個種族的國際化集團公司，其主要子公司分布在美國、中國大陸和中國臺灣，而細化到各個人類種族，則有猶太人、印度人、歐洲日耳曼人、美國本土白人、黑人和漢族人。除了地域分布的差異，還有各名族習性、愛好、生活習慣和傳統(tǒng)習俗的差異。造成民族文化差異的另一個方面是跨文化團隊之間缺乏溝通和交流，因為工作地域的關系，跨文化團隊很少面對面的在一起工作和進行團隊活動。

另外，S公司的組織架構不夠全球化也造成了民族文化差異，一個子公司架設一個總經(jīng)理，各子公司都有行政人力資源、生產(chǎn)制造、計劃采購、財務、物流等下級部門，而子公司與子公司之間的這些二級部門就沒有更多的直接業(yè)務往來。其次，公司的愿景和目標不夠明確。如果不去主動詢問，公司高層很少在公開場合提及公司的愿景和戰(zhàn)略目標。加之公司內部對這些公司宏觀層面的宣傳非常少，所以員工在維護公司利益方面缺乏方向感。

再次，團隊、個人存在價值觀的差異。因為各子公司、各部門之間在績效評估標準方面存在較大的差異，各自有各自的考評方式，造成在一個部門非常重要的事情，但是在另一個部門可能就是次要的事情了。同樣，跨部門之間缺乏有效的溝通和強勢文化的滲透，彼此都不買對方的帳，造成價值觀的持續(xù)差異。最后，流程不規(guī)范。各子公司都有其原有的流程，相互之間存在差異。即便在同一個子公司，有些流程是有文件記錄的，但是更多的流程是約定俗成的，有些寫在紙上的流程也因為實施性不強而得不到有效推行。

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本文標題：S集團內部供應鏈問題診斷與原因分析

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