“東升東升，美麗一生”這個服裝廣告詞曾經響徹了祖國大江南北。改革開放后，江浙沿海的中小型民營企業(yè)如雨后春筍一般冒了出來，而東升制衣有限公司就是其中的佼佼者，由于其質量和款式都較好，在國內迅速占領了市場。
一年前，趙黎明為自己能夠加盟東升制衣這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)來做CIO，心里面著實高興了好長一段時間。但是，人生就是這樣，前一分鐘還晴空萬里，下一分鐘就烏云密布。一年后的今天，面對ERP實施的爛攤子，焦頭爛額的趙黎明對于當初能來這個企業(yè)的榮譽感蕩然無存。
ERP動員大會
近年來，隨著越來越多的服裝企業(yè)的建立、服裝行業(yè)競爭的加劇，對于服裝生產的標準化管理的要求也越來越迫切。于是，東升制衣公司領導層決定部署ERP系統(tǒng)，而項目的總負責人就是老總蔣衛(wèi)國，具體實施是趙黎明。
趙黎明依稀還記得在項目實施的動員大會上，老總蔣衛(wèi)國紅光滿面地對著所有員工說：“我們的ERP上線之后，爭取要在一年之內實現(xiàn)利潤增長30%。”然后他又拍著趙黎明的肩膀說到：“老趙啊，我就把這個項目全部放給你了，你可要給我做好�。�”
對于實施ERP，趙黎明可是一個經驗豐富的老手了，之前他在某汽車零配件企業(yè)的信息部門工作了多年，當年那個企業(yè)實施ERP過程中也是遇到了各種各樣的難題，當時的CIO不堪忍受壓力就離職了，而趙黎明由于突出的工作能力，臨危受命為CIO。在他的帶領下，IT團隊克服了各種困難，ERP終于成功上線。
“沒問題，蔣總你就放心吧。”趙黎明答應得很爽快，但是心里卻突然掠過一絲隱憂。服裝企業(yè)ERP的實施難度在行業(yè)中是出了名的。服裝企業(yè)的物料一般有上千種，再加上幾百種顏色的屬性，物料種類與管理的難度與復雜度就可想而知了。
經過一段時間的選型之后，東升公司的ERP系統(tǒng)開始上線。經過一段時間的實施，問題隨之而來。
困難重重
一天，信息部門的小劉風風火火地闖到了趙黎明的辦公室里，話還沒說，就拉著趙黎明往外跑。
“什么事情啊，這么慌張？”
“趙總，生產部的李總跟物料控制部的張總吵了起來，他們都說讓您快點過去。”
果然，剛走到生產部的門外，就聽見生產部的李總的高嗓門。
“張勇剛，反正訂單沒有完成這事是你們失責，我們可管不了，上面怪罪下來，你就自己擔著。”
“憑什么都是我們的責任啊，規(guī)定的生產任務沒有完成，這可是你們自己的事情。”
“你還好意思說是我們的事情，你們在這么短的時間內組織安排生產，時間本來就不充足。而且原材料總是短缺，去領也領不了，我能怎么辦，我還能玩魔術變出布料不成？”
“我們是按照BOM表的要求來做的，BOM表是我們負責的嗎？我們只負責采購和生產安排，我們要做到最少的庫存，就只能按量添飯。而且BOM表本來一直就沒有做好，材料要求不明確，我們也只有根據經驗進行分析、采購，你想想，面料、輔料、里料以及質地、顏色這么復雜的要求，我們還要做到最少的庫存，我們容易嗎？”
“你們兩個不要吵了，有什么事大家坐下來好好談，下面員工聽到了影響多不好！”趙黎明走進去，想做個和事佬。
“老趙，你來得正好，上次客戶訂的一批運動外套馬上要到交貨期了，但是生產部還有很多任務沒有完成，你給李志偉解釋一下，他非要怪我們時間給的短，物料沒有準備齊。”張勇剛像找到了救星一樣急忙把趙黎明拉了進去。
“老李啊，其實我們也有責任。生產時間短，原因其實在我們沒有很好的處理方案，的確BOM這一環(huán)要費很多時間，物料繁多、不同規(guī)格、不同材質、不同顏色等都要分類，數據量龐大，各個部門都要花大量時間和精力來維護。咱們很多衣服是客戶定制的，BOM表每次都要重新做，而且從研發(fā)到生產的過程中有很多不確定因素，有時候就要改來改去，這都得花時間！”
“我就搞不懂了，以前做得好好的，現(xiàn)在上了個系統(tǒng)，反而不行了。”李志偉有點想不通。
“以前！以前你們浪費了多少布料知道嗎？為了滿足生產，我們總是過多采購布料，每次都造成剩余布料積壓，而且這些剩余的物料以后還不一定能夠用上。”張勇剛禁不住插了一句。
“你還說，總比這次你們提供的物料不夠、我們完不成任務要好得多吧！”
“你也別全怪我們部門沒有提供足夠的材料。你們的裁剪也有問題。你們總是考慮自己方便，很少根據現(xiàn)場生產情況選擇合適的材料來提高利用率。而且你們也沒有準確的用料定額，總是根據自己的意愿開領料單。”
“多了有什么關系，少了問題才大，上次原料就不夠，你們臨時又去買，可顏色沒法跟上批的一樣，為此客戶跟公司鬧了好久，這筆賬還沒人跟你算呢。”
“。。。”
兩人的爭吵還在繼續(xù)，趙黎明已經無心勸架。剛才兩人爭吵的也正是趙黎明心中煩悶的地方，BOM表的復雜，物控的難點，這像兩道魔咒一樣縈繞在他的腦海。他悄悄地離開了生產部門的辦公室，來到了研發(fā)部。員工們正在熱火朝天地工作著。
“小吳，你在做哪批貨的BOM啊？”
“就是咱們廠這個季度的貨品。”員工小吳回答道。
“這批貨昨天不是已經出了嗎？”
“是啊，但是我們的BOM表還沒有做完。”
趙黎明心情愈發(fā)地沉悶，他一點都沒有責怪小吳的意思，BOM表跟出貨脫節(jié)也不是一兩次的事情了，制衣行業(yè)的原料繁雜、顏色種類很多，各種布料的縮水度也各有不同，這些都給材料編號、用料分析以及采購帶來了困難，所以往往就會出現(xiàn)由于出貨時間的壓力，貨品在BOM表出來之前就開始生產了。
老總的憤怒
福無雙至，禍不單行。
趙黎明剛一上班，就被老板蔣衛(wèi)國叫了過去。
“你看看這是什么？”蔣衛(wèi)國將一沓本季度生產與財務報表丟在了趙黎明的手中。
趙黎明用力地拿著這幾張薄薄的紙，仿佛有千斤重，本季度有5次晚于訂單時間交貨，原料花費比去年同期增加了 30%，多次地臨時增補訂購原料，造成貨品規(guī)格顏色不統(tǒng)一，客戶情緒很大，銷售部也反映過很多次了。
“當初我們就是為了節(jié)省成本、加強管理、提高效率才請你來，我當初是多么信任你。你看看現(xiàn)在，材料成本增加、訂單拖延，客戶滿意度下降。”
趙黎明繼續(xù)沉默著。
“我也不是那種急功近利的人，我也知道上線ERP肯定會有一些震蕩，也不是沒有給過你機會，可已經連續(xù)三個季度都是這樣了，公司還要活，沒辦法一直由著你下去。”
“蔣總。”趙黎明分明想解釋些什么的，但是話滑到了嘴邊，心里卻沒有了底氣。
“行了，你好好考慮一下，如果下個季度你沒有辦法解決這些問題的話，那我只好換人了。”…
辭職的事趙黎明不是沒有想過，一想到那些令人頭痛的問題，這個念頭就不斷浮現(xiàn)。他想起當年在前公司的時候，前任CIO就是由于項目的停滯而辭職，他才坐上了CIO的位子。而現(xiàn)在命運是何等的相似，當年他的前任領導的情況擺在了他的面前，但是他不愿意走老路，他希望能堅持下去�？墒撬某雎返降自谀膬耗�？
鄒小川 聯(lián)邦家私集團有限公司首席信息官
作為老板不能只關注這個項目的成敗結果，在上線過程中要考慮這個ERP項目是否與企業(yè)的核心競爭力相沖突，要保證項目不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
東升公司出現(xiàn)的第一個問題就是對于這個項目沒有一個風險管控的機制。作為生產部在生產的時候會有很多不確定性，作為物控部門應該有一個比較詳細的數據，比如生產部門以前生產耗料是多少、可能會出現(xiàn)什么意外的情況，布料的超出、生產周期的延長，這些錯誤對于生產部門都是正常的。但是反過來，各個部門對于出錯之后，沒有一個很好的應急預案，這說明其容錯機制很不健全。
服裝行業(yè)的物料有其復雜性，應該針對不同的物料有不同的控制管理方法。比如戰(zhàn)略性物料，就可以與供應商簽訂合同，我公司今年一定會在供應商這里采購多少物料，供應商只需要在我公司發(fā)出物料需求的時候及時供應就行，如果某些是特殊物料，就需要與供應商簽訂更為嚴格的合同。
第二個問題就是責權不對等。文章中的ERP實施動員大會上，老總說把這個項目全部交給CIO了，這是不對的。一個重大項目的實施不僅是信息部門的事情，還需要各個部門的全力配合。就好比上演一部戲，信息部門的主要職責是搭臺，關鍵還要看用戶部門如何在這個平臺上唱戲。
第三，這個企業(yè)原本有一套庫存導向型的生產機制，是應該能夠保證其正常生產運營的，而企業(yè)為了減少庫存、降低成本，上線了ERP，從本文來看，其對原有生產方式的改變較大，也比較突然，沒有與原有的生產方式有一個很好的結合，生產和物控出現(xiàn)了混亂的局面。
減少庫存與按時交貨是一對矛盾，企業(yè)減少庫存實際上就是增加了按時交貨的風險，如果沒有很好的風險管控機制，盡管庫存降低了，如果最后臨時去采購物料，會導致成本增加、物料不統(tǒng)一，最終得不償失。單點效率不能等同于整體效率，為了避免“合成謬誤”，需要對供應鏈進行計劃協(xié)同管理。
第四，作為物控部門和生產部門，對于此項目的難產應該負有一定責任，但是其錯誤都是在合理范圍之內的。更大的責任在于總負責人沒有對這些部門做好上線前的統(tǒng)籌規(guī)劃和分工協(xié)作，導致其出現(xiàn)了各部門之間相互扯皮、只關注部門利益、沒有團隊整體意識的問題出現(xiàn)。
王勝軍 鄭州宇通客車有限公司IT總監(jiān)
ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠為企業(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。
東升公司對ERP定位的目標就不正確。ERP不能直接為企業(yè)提升利潤，只能提高企業(yè)管理的水平，比如優(yōu)化流程、減少庫存等，它能夠為企業(yè)利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。ERP做得再好，產品的市場打不開，也不能實現(xiàn)利潤的增長。
BOM本身有其復雜性，需要各個部門及時、準確地維護。同時，CIO要對業(yè)務流程進行梳理，之后就要對各部門進行培訓，讓ERP所涉及到的每一個員工，能明白其所負責的這一環(huán)節(jié)職責是什么。同時，CIO還要明確制度，嚴格執(zhí)行管理。從案例上看，東升公司的流程不是處于最優(yōu)狀態(tài)，而是各自為政，缺乏有效的溝通。
從案例可以看出，東升公司要從面向庫存的生產方式轉變?yōu)槊嫦蛴唵蔚纳a方式。這種生產模式的轉變，不是靠上線ERP就能夠實現(xiàn)的，最主要的還是需要業(yè)務部門在銷售預測、采購計劃、庫存計劃、缺料和訂單變動的應急管理等方面做出一系列的調整變化，ERP只能是支持以及配合業(yè)務的調整。
ERP的上線過程對于老總蔣衛(wèi)國來說，本來是一個解決運營問題、提升企業(yè)運營績效的機會，但是他沒有看到這一點，只關注其最終利潤的增加，而對于上線過程沒有一個很好的管控，基本上是當了甩手掌柜。因此，作為CEO，他需要對ERP有一個重新認識的過程，還要增加對項目的關注度。
最后，東升公司一定不能放棄這個項目，也不能把所有原因都歸咎于ERP。作為CIO趙黎明，如果想要挽救這個項目，他必須找到老總蔣衛(wèi)國，跟他討論清楚上線ERP的最合理的目標是什么？ERP能夠做到什么、不能做到什么？其次要明確責任，各個部門一定要清楚ERP實施過程中的責任。之后就是建立規(guī)章制度，東升公司需要有明確的處罰制度來保證ERP的嚴格執(zhí)行。第三，CEO蔣衛(wèi)國必須出面去推動業(yè)務流程的精細化轉變，讓業(yè)務與IT結盟，尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推進。
孔令軍 深圳富安娜家居用品有限公司電腦信息部經理
ERP項目實施的核心就是執(zhí)行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執(zhí)行。
東升公司最大的問題是各個部門缺乏統(tǒng)一的意識，協(xié)同工作做得很不好，本位主義很嚴重。
協(xié)同不好主要體現(xiàn)在BOM表上，表現(xiàn)在兩方面，一是各個部門提交的BOM不及時。BOM要多部門的協(xié)同才能夠確定，比如工藝工程部要提供耗材數據，財務部門提供成本核算，生產部門要跟工藝部門協(xié)調等；第二是維護BOM的人手的問題。雖然文中沒有體現(xiàn)，但是在企業(yè)中也會經常出問題，比如一個企業(yè)每天都產生幾十個BOM材料，這需要相應的人力把數據收集起來，及時地反映到系統(tǒng)里去。
確立協(xié)同工作流的形式，是有辦法解決的。比如說某一產品在研發(fā)過程中，就應該把采購以及生產部協(xié)同進去，出現(xiàn)問題可以協(xié)商解決。假如某種材料很難采購、加工復雜，導致產能跟不上去，而另一種材料不會影響產品形象，且市場上有充足供貨，幾個部門就可以通過協(xié)商，更改成另一種材料。如果每個部門環(huán)節(jié)獨立完成，等到交付生產之后才提出采購困難，臨時更改BOM就需要大量時間，就會出現(xiàn)BOM表跟不上、交貨期延遲等連鎖問題。
東升公司第二個嚴重的問題是沒有完善的制度建設及嚴格執(zhí)行的行為。每個ERP的上線都應該有一個完整的計劃，但是從他們遇到的問題來看，沒有一個完整的體制保障。東升公司出現(xiàn)物料短缺的問題，任何企業(yè)都會遇到，但是他們沒有一套應急的體系來保證生產的順利進行。
第三就是執(zhí)行力。ERP項目實施的核心就是執(zhí)行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執(zhí)行。而公司缺乏強有力的規(guī)章制度的執(zhí)行力，要求大家必須要按照ERP的規(guī)章來做事情，也沒有協(xié)調好各個部門之間的關系。
如果想要挽救這個項目，CIO就需要重新統(tǒng)一公司領導層的思想，大家在一個強有力的制度下協(xié)調工作。第二，ERP實施的重點就是執(zhí)行，需要領導層來強化紀律，比如BOM必須要及時提供準確數據；而BOM制定之后，各部門就要嚴格按照BOM來執(zhí)行。如果在生產過程中出現(xiàn)問題，就需要再進行一個計劃、執(zhí)行、檢查、改正的過程，逐漸向一個最好的狀態(tài)靠近。
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