圖1 圓桌討論現(xiàn)場照片

    主持人：第一個問題，這其實也是很多企業(yè)在實施PLM的時候非常關(guān)心的問題，企業(yè)如何通過PLM的應(yīng)用推進(jìn)產(chǎn)品的平臺化和模塊化的設(shè)計。

    莫欣農(nóng)：模塊化設(shè)計是一個企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，在二十年前我開始做PLM，最近這十年我主要做后面的部分了，對于模塊化我覺得關(guān)鍵是要做底層設(shè)計，模塊化不能交給設(shè)計人員去做，要專門有一個部門。第二是把底層的知識進(jìn)行積累，沒有積累的話頂層也是無源之水，沒有水的話沒法做設(shè)計。第三就是要制定好規(guī)章制度，必須有流程規(guī)范工作人員的行為。有這三點就可以一步步推進(jìn)。

    胡崗：我們是做商用車的，商用車對模塊化還是有很大價值的，模塊化一直在做，但是缺乏頂層設(shè)計，實際上有些零件已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，但因為有些方面缺乏頂層設(shè)計，沒有像大眾推行的那些模塊化做得活。實際上我們企業(yè)還是希望跟某些模塊化做得好的企業(yè)有一個互動，因為這還是一個很大的商機。

    主持人：應(yīng)該是很復(fù)雜的。

    胡崗：對，商用車的話變化更加多一點。

    喬建明：我補充一點，說到模塊化，因為之前去過一些企業(yè)做裝備，特別是冶煉方面，跟他們的設(shè)計人員交流，設(shè)計人員告訴我們他們所有的工作都是按照項目來的，只要來一個項目就重新做。我說你們沒有借鑒之前的或者有一些基礎(chǔ)性的、平臺性的東西嗎？他說我們不去做那些工作。所以我就覺得應(yīng)該去做模塊化，企業(yè)本身也是需要制定相應(yīng)措施的，有些人做項目，項目做完就結(jié)束了，雖然用戶需求多種多樣，你做這個產(chǎn)品可能是不一樣，但是你只從產(chǎn)品不同的角度看肯定是不一樣的。但是70%的產(chǎn)品實際上都是類似的，就看企業(yè)有沒有這樣的機制和人員，能夠把產(chǎn)品設(shè)計過程當(dāng)中的知識積累下來、提煉出來，我想這個是比較關(guān)鍵的。企業(yè)有這樣的需求的話，就需要采取適當(dāng)?shù)墓ぞ邅磔o助，工作開展下來就會比較容易一些，但如果企業(yè)只是一個項目接一個項目，可能實現(xiàn)起來就比較困難。

    應(yīng)思紅：我先回答你如何用PLM進(jìn)行模塊化，我覺得如果以PLM系統(tǒng)為載體來推動企業(yè)的模塊化，第一件事情是編碼要做好。這個最大的好處是它能夠自動化歸類，原來是每個人在自己的電腦上，PLM系統(tǒng)是所有人員的電腦編在一起，這樣就容易發(fā)現(xiàn)一些聯(lián)系。做好了第一步，第二步是建立機制，日本人叫檢討機制，就是每隔一個季度或者半年，定期對我的模塊化進(jìn)行驗證。然后去做流程，逐步把模塊的通用化程度，是否推薦使用，一種是強烈推薦使用，一種是建立使用，還有一種是禁止使用，把它分出來。如果沒有PLM這個工作就很難做，有了PLM，可以提供一個很好的平臺。

    齊德龍：從信息角度來看，信息和模塊化的應(yīng)用是一個相通的過程，不是說所有的設(shè)計一定都能夠滿足模塊化，尤其現(xiàn)在的設(shè)計情況，應(yīng)該有一種機制的保障，這種機制一定要依賴于企業(yè)的信息系統(tǒng)的便利性和快捷性，因為我們了解到以前的一些汽車制造廠，他們想模塊化，但受制于現(xiàn)在系統(tǒng)的應(yīng)用，如果模塊化，對現(xiàn)有的系統(tǒng)要做很大的改動，信息化的系統(tǒng)首先是碎片化的應(yīng)用要能夠應(yīng)用起來，把豎井式的系統(tǒng)建設(shè)扁平化，為模塊化設(shè)計做一些準(zhǔn)備，或者為未來的設(shè)計做一些基礎(chǔ)。

    張凱：前面各位專家都是從設(shè)計、管理、流程的角度來談，另外我們也可以從分析的角度，可以對產(chǎn)品的設(shè)計做出來之后，分析一下它的通用度情況。比如我設(shè)計了一個新產(chǎn)品，就可以看一下在這個產(chǎn)品中新增加了哪些零件。剛開始模塊化做得不充分，可能新設(shè)計會比較多，只有20%是用以前的，這不要緊，在做下一次設(shè)計時要達(dá)到25%，對這個進(jìn)行一個分析，作為一個指標(biāo)，然后來促進(jìn)整個進(jìn)程的管理和流程化。

    主持人：坦誠說，這也是企業(yè)非常關(guān)注的，莫欣農(nóng)老師說的要從頂層設(shè)計開始，要把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很好的獲得，包括幾位嘉賓分享的，我想這也是一個長期的過程。那么第二個問題，現(xiàn)在很多企業(yè)其實已經(jīng)運用了PDM系統(tǒng)，但從整個的反映來說，已經(jīng)用起來了但效果并不理想，在座的嘉賓都是專業(yè)人士，請分析一下我問題到底在哪？下一步如何深化實現(xiàn)提升企業(yè)PDM的應(yīng)用效果？

    應(yīng)思紅：我覺得大家很多次討論，說PDM上去了就是把圖紙管起來，僅此而已。我認(rèn)為這只是一個初級結(jié)果，可以共享，這是計算機最基本的應(yīng)用，但PDM真正產(chǎn)生價值，首先是有管理理念和管理方法，我覺得這個是要下工夫的，今年我接了三個單位的項目，和很多企業(yè)不一樣的是，我兼職了三個單位的CIO，因為你讓我改進(jìn)管理必須得給我位置。第一個企業(yè)我用兩天時間把組織結(jié)構(gòu)和流程改了，應(yīng)該是去年的1月7號，下午就把組織結(jié)構(gòu)改了，原來是幾個人負(fù)責(zé)幾個客戶的模式，后來我讓他們把技術(shù)人員的水平進(jìn)行排名，我把五個模塊組的組長關(guān)到一個會議室，讓你們出來后告訴我。第二天我改了一個業(yè)務(wù)流程，原來都沒有總體設(shè)計，現(xiàn)在必須總體設(shè)計以后做評審，我只做了這一件事情。然后我就跟他們老板講，從今天開始，所有的設(shè)計必須這樣做，一開始也許會降低效率，但是絕不能懶惰，總體報告不出來絕不允許做下去。而且時間不能變，原來兩天出現(xiàn)在也得兩天出來。這樣做了三個月，基本上速度恢復(fù)到原來的狀態(tài)，到三個月的時候，監(jiān)測的產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高10%。每筆訂單新增圖紙數(shù)降下來了，各方面的效率上去了。他們的技術(shù)顧問的頭就跟我講，他也知道這樣做是對的，但是不敢去改，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)跨出去了也沒那么難。我們很多人是害怕改變，并不是不能改變，心理上覺得會有很多反對因素。我們只有思想上改變了，才有可能真正的改變。

    主持人：PDM真正要產(chǎn)生效益，必須在組織上做調(diào)整，在流程上做優(yōu)化。

    應(yīng)思紅：這樣PDM才有靈魂，否則它只是一個硬件，你把它變成靈魂它才會有價值。

    喬建明：PDM能不能很好地用起來，我覺得很重要的一點是能不能跟你的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，因為PDM是個管理平臺，但我們平�？赡苓�要用其他的工具。PDM系統(tǒng)能不能很好的交叉在一起，支持我的應(yīng)用。另外是管理層面的重要性，我們有一家客戶的PDM用得很好，他的領(lǐng)導(dǎo)非常重視，我們有一次去的時候，正好有一個研究院的副總在打電話，說有一個申請任務(wù)要完成，系統(tǒng)里面完成到什么狀態(tài)了、項目數(shù)據(jù)有多少在系統(tǒng)中、還差多少，這個是要扣副總錢的，而且不是幾百塊錢。

    主持人：已經(jīng)與績效掛鉤了？

    喬建明：對，是有人專門管理這個數(shù)據(jù)的，和整個的績效是有關(guān)系的。副總?cè)绻�不想扣這個錢，你就能看到他的力度有多大。當(dāng)然他們用的系統(tǒng)平臺集成性也是比較好的，技術(shù)上有保證。另外也有一家企業(yè)，我們過一陣再去的時候，它的PLM就成了倉庫，你檢查的時候才把數(shù)據(jù)放上去。我問為什么平常不應(yīng)用，因為這個系統(tǒng)可以帶來很多方便，他就說系統(tǒng)集成的時候弄到一半就死機了，然后還要再傳一遍，如果傳多了中間還會中斷，就不愿意用，管理上也沒有強調(diào)必須用，我只需要到時候把數(shù)據(jù)放上去就行了。所以這涉及到技術(shù)上和管理上不同的層面，但是技術(shù)上的問題一定要早早解決，管理上需要領(lǐng)導(dǎo)重視，需要跟業(yè)務(wù)績效匹配起來，去保證系統(tǒng)能夠在日常業(yè)務(wù)中發(fā)揮更大的作用，能夠讓你體會到它帶來的好處。

    胡崗：我覺得企業(yè)現(xiàn)在沒有PDM的概念，還是基于自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)理清了，業(yè)務(wù)系統(tǒng)才能規(guī)劃好。功能肯定是一項一項建的，整個系統(tǒng)要貫穿起來�，F(xiàn)在老系統(tǒng)和新系統(tǒng)的貫穿是有問題的，所以先要頂層設(shè)計。

    莫欣農(nóng)：前面他們講的我非常同意，另外還有兩條，一條叫形似神不似，好像把數(shù)據(jù)都放在庫里面了，可是他的活還在外面干。其實PDM有兩個，一個是共享，一個是按照流程辦事。第二條是目標(biāo)要明確，我在多次場合講海爾上PDM的時候，第一個階段是百分之百在管數(shù)據(jù)進(jìn)電子倉庫，第二個階段是把物料的種類砍下來，第三個階段是所有工作行為納入到計算機流程。第一階段用了五年，第二階段用了四年，第三階段用了三年。所以上PDM必須有目標(biāo)，有考核，否則最終也不知道有沒有做成。

    齊德龍：我覺得要分成幾類，國內(nèi)的PDM和PLM的系統(tǒng)，對于小企業(yè)來說成長很高，他一般也不會做得很全，但是一般國內(nèi)的大企業(yè)，要想把這個事情做好，一定要有頂層設(shè)計，而這些頂層的領(lǐng)導(dǎo)可能不會完全從底層考慮，往往會把這個事情做偏了，而且它的成本投入往往又超出預(yù)算，所以不計成本的投入，實際上是在走彎路或者偏路。一種是小船沒有錢，一種是船大難調(diào)頭。

    張凱：因為我是主要做集成的，PDM我也有一些了解。我覺得PDM做不好還有一個原因是相關(guān)人員的壓力太小了。為什么這么說，因為作為技術(shù)部門在企業(yè)中是所有數(shù)據(jù)的源頭，但我到很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的生產(chǎn)部門或者采購部門遇到問題，肯定說技術(shù)部門就是這樣做的。

    主持人：比較強勢？

    張凱：對，他畫的圖紙就是這樣，我們改變不了，只能這樣去做。這就是下游的部門沒有給上游部門提出具體的要求，要求他們?nèi)ジ纳�，版本的變更一定要�?guī)范，但是很多時候沒有這樣的流程。

    主持人：謝謝，今天的討論到此結(jié)束，我們再次以熱烈的掌聲感謝各位專家。

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