汽車制造企業(yè)ERP的選型

一般情況下，ERP軟件的選型需要考慮如下六個(gè)方面：軟件功能滿足程度；軟件技術(shù)水平；投入產(chǎn)出效益；軟件廠商實(shí)施支持力度與合作態(tài)度；實(shí)施難易程度；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)做的需要等其他考慮。限于篇幅，此處僅對(duì)軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、投入產(chǎn)出效益做簡(jiǎn)要說(shuō)明。

(1)軟件功能滿足程度

首先，要滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)做的需要；其次，要考慮能支持一定時(shí)期內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；另外，需要充分理解信息化管理模式與手工管理模式的不同，對(duì)手工管理模式下的業(yè)務(wù)流程要考慮優(yōu)化或重組的需要。軟件功能需求分析的邏輯思路如圖1所示：從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與管理模式出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)與管理流程，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求與改進(jìn)目標(biāo)(即應(yīng)用架構(gòu)藍(lán)圖)，然后再對(duì)軟件進(jìn)行評(píng)估與選擇。

通常汽車制造企業(yè)信息化的基本要求在于實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售的價(jià)值鏈的互動(dòng)，并根據(jù)信息化水平的提高逐步展開(kāi)與深化。參見(jiàn)圖2。

(2)軟件技術(shù)水平 先進(jìn)性：軟件的體系結(jié)構(gòu)是否符合技術(shù)潮流與原有系統(tǒng)融為一體。

ERP實(shí)施成本可以分為直接成本與間接成本兩個(gè)方面。直接成本包括四部分：軟件(ERP軟件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)等X咨詢與服務(wù)(咨詢公司或軟件廠商的服務(wù)費(fèi)用l硬件(PC、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等)}運(yùn)營(yíng)維護(hù)與升級(jí)。間接成本主要指企業(yè)(甲方)自身的非現(xiàn)金投入，也可包括三部分：甲方項(xiàng)目組人員的投入；甲方業(yè)務(wù)人員的投入（可考慮為甲方項(xiàng)目組人員投入的兩倍左右）；ERP實(shí)施對(duì)甲方業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的影響。

產(chǎn)出效益的分析則往往因企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)的不同而不同。鑒于篇幅，此處僅給出幾個(gè)一般的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做參考，但需要特別說(shuō)明的是，ERP的實(shí)施伴隨著管理水平的全面提升與改造(包括流程優(yōu)化、管理制度與績(jī)效考核體系的健全等)，因此ERP帶來(lái)的效益的定量指標(biāo)是管理與信息化綜合的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單歸為ERP的效益指標(biāo)。

在物料管理方面，各級(jí)管理人員通過(guò)ERP系統(tǒng)可以精確、及時(shí)掌握庫(kù)存和在制品數(shù)據(jù)。通過(guò)物料需求計(jì)劃(MRP)，把物料供應(yīng)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃緊密銜接，減少了物料采購(gòu)與生產(chǎn)的盲目性，并可改變傳統(tǒng)的按臺(tái)套管理方式而采用按零件提前期管理，大大減少車間在制品的積壓。根據(jù)部分企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，庫(kù)存和在制品可減少20％～30％，庫(kù)存的盤點(diǎn)誤差可控制在1％～2％。在生產(chǎn)管理方面，成功實(shí)施ERP的企業(yè)能夠減少裝配面積10％～30％，減少加班工時(shí)20％～50％，減少物料短缺率60％～80％，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率5％～15％。在資金與成本方面，可提高資金周轉(zhuǎn)次數(shù)50％～200％，降低制造成本5％～12％。在客戶服務(wù)方面，按期交貨履約率一般可達(dá)到90％以上。  

汽車制造企業(yè)ERP實(shí)施的要點(diǎn)

在實(shí)施時(shí)一般大型ERP系統(tǒng)均會(huì)提供一套符合其系統(tǒng)特點(diǎn)并已經(jīng)有過(guò)成功實(shí)踐的實(shí)施方法，咨詢公司與甲方項(xiàng)目組需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)整。此處根據(jù)一些經(jīng)驗(yàn)給出部分關(guān)注要點(diǎn)，供參考。

(1)企業(yè)與業(yè)務(wù)部門的主體意識(shí)ERP項(xiàng)目旨在提升企業(yè)的管理水平，她將不同于一般的建設(shè)性投資項(xiàng)目。與咨詢公司簽定合同的時(shí)刻，才意味著艱難的ERP實(shí)施與管理變革過(guò)程的開(kāi)始。

象一個(gè)人需要進(jìn)行健身而請(qǐng)了一位健身教練或陪練，教練水平的高低將使健身者少走很多彎路，但健身的效果在于健身者自己的主動(dòng)投入。因此我們說(shuō)，企業(yè)(甲方)必須有主體意識(shí)才能保證企業(yè)信息化的成功。 這種主體意識(shí)的第二個(gè)層面表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的主體意識(shí)。企業(yè)信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP實(shí)施不應(yīng)錯(cuò)把手段當(dāng)目的。業(yè)務(wù)部門作為管理變革的主體，投入成本應(yīng)是企業(yè)信息技術(shù)部門的兩倍或更多。 有時(shí)我們常說(shuō)可以把“管理”分解為“管”和“理”�！肮堋笨梢灾钙髽I(yè)管理者進(jìn)行的日常溝通、協(xié)調(diào)、控制等傳統(tǒng)管理工作；“理”是指對(duì)業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程，是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度與績(jī)效考核體系的過(guò)程。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“管理者”，應(yīng)把更多的精力投入到理順業(yè)務(wù)與管理流程上來(lái)，而從傳統(tǒng)的管理工作中解放出來(lái)。

ERP實(shí)施正是各個(gè)業(yè)務(wù)部門“一把手”建立管理標(biāo)準(zhǔn)、固化業(yè)務(wù)流程的機(jī)會(huì)。

(2)正確面對(duì)我國(guó)汽車制造企業(yè)的管理水平與信息化現(xiàn)狀 對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，從20世紀(jì)初便開(kāi)始致力于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的不斷改造與提升，發(fā)展至今，已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理體系。企業(yè)外部的分工協(xié)作模式也經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的優(yōu)化磨合過(guò)程而趨于穩(wěn)定。

ERP的引入，伴隨著管理模式的演化，通常達(dá)到了信息化與管理提升的互動(dòng)，獲得了成效。而我國(guó)汽車制造企業(yè)的管理基礎(chǔ)與信息化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在巨大的差距。對(duì)于我國(guó)多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理水平來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有建立健全符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度與運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)與管理流程不合理，基本管理數(shù)據(jù)不齊備。

對(duì)于企業(yè)外部，社會(huì)化協(xié)作分工體系和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也存在很多不合理的地方有待改進(jìn)。部分企業(yè)更面臨產(chǎn)權(quán)變革、資本運(yùn)作、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化調(diào)整、銷售渠道重整等重大變革之中，為信息化建設(shè)帶來(lái)了困難。因此ERP的建設(shè)一定要考慮企業(yè)的具體現(xiàn)狀，確定切實(shí)可行的建設(shè)目標(biāo)。

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