我國(guó)研究、設(shè)計(jì)、制造大型電站汽輪機(jī)的大型骨干企業(yè)、中國(guó)三大汽輪機(jī)生產(chǎn)廠之一的東方汽輪機(jī)有限公司（原東方汽輪機(jī)廠，以下簡(jiǎn)稱東汽），順利完成了ERP優(yōu)化項(xiàng)目。東汽也藉此創(chuàng)造了一套適合企業(yè)特色的，將產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程與產(chǎn)品生產(chǎn)管理過程有機(jī)的結(jié)合起來，能夠適應(yīng)于臺(tái)份化的工藝路線，基于MRP系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果，將批量（離散）和項(xiàng)目（機(jī)組）生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一管理，適應(yīng)于大型裝備制造型企業(yè)的信息系統(tǒng)。而這次ERP優(yōu)化項(xiàng)目的完成，也標(biāo)志著我國(guó)大型裝備制造企業(yè)能有效應(yīng)用ERP來進(jìn)行生產(chǎn)制造方面信息化管理，有效提升企業(yè)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)準(zhǔn)確率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

東汽作為國(guó)資委直屬的大型國(guó)有企業(yè)，一直都很重視新技術(shù)、新科技、新方法在生產(chǎn)設(shè)計(jì)管理中的應(yīng)用。在信息化建設(shè)方面，東汽在九五期間開始CAD/CAPP/CAM/PDM項(xiàng)目的建設(shè)與應(yīng)用，取得了較大成就，并榮獲“全國(guó)CAD應(yīng)用工程示范企業(yè)”、“國(guó)家863計(jì)劃CIMS應(yīng)用示范企業(yè)”等稱號(hào)。2002年5月，東汽選用Oracle ERP系統(tǒng)，并由具備豐富制造業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的漢普咨詢進(jìn)行一期項(xiàng)目實(shí)施。ERP一期項(xiàng)目的建設(shè)完成了東汽ERP理念培訓(xùn)、流程梳理和固化，并完成了ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)、庫(kù)存、生產(chǎn)模塊的上線應(yīng)用，初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部物流、信息流、資金流“三流”合一與全面管理。

裝備制造企業(yè)的信息化之痛

雖然東汽通過一期ERP項(xiàng)目的實(shí)施，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流與信息流的全面管理，但在企業(yè)核心的制造部門，其信息化應(yīng)用仍不夠充分，生產(chǎn)過程控制也不精細(xì)，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與庫(kù)存、成產(chǎn)與外協(xié)之間仍存在著脫節(jié)問題，管理有漏項(xiàng)的情況。

究其原因，這主要是由大型裝備制造企業(yè)的性質(zhì)決定的。裝備制造企業(yè)的制造模式是典型的多品種、小批量，甚至單件或者按訂單定制的特點(diǎn)，這就導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品生產(chǎn)同步進(jìn)行，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長(zhǎng)，，從而衍生出很多問題，例如：設(shè)計(jì)更改對(duì)生產(chǎn)過程有較大的影響，無法快速反映、生產(chǎn)過程跟蹤和控制比較困難、成本預(yù)測(cè)、分析、控制困難等。

以東汽生產(chǎn)的60萬亞臨界汽輪機(jī)為例，它有1萬種零件、20萬個(gè)零部件構(gòu)成，BOM結(jié)構(gòu)多達(dá)18層。而且隨著訂單的不同，邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)已經(jīng)成為東汽工作中的常態(tài)，產(chǎn)品工藝結(jié)構(gòu)和工藝路線隨時(shí)會(huì)有調(diào)整，且大量部件的外協(xié)，讓生產(chǎn)、外協(xié)、庫(kù)存、成本核算、工序控制等方面的協(xié)調(diào)極為困難，這也造成東汽生產(chǎn)數(shù)據(jù)量大且整理困難，難以滿足ERP系統(tǒng)中MRP的運(yùn)行要求，無法實(shí)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等計(jì)劃系統(tǒng)通過ERP系統(tǒng)下達(dá)的核心難題。

東汽公司在本次項(xiàng)目實(shí)施前，高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，成立了數(shù)據(jù)組，由東汽龍紅能博士牽頭進(jìn)行工程數(shù)據(jù)的整理工作，這也為后續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目的開展建立了一個(gè)較好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，漢普咨詢與東汽組成的項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研，決定從以下七個(gè)方面來進(jìn)行ERP項(xiàng)目的優(yōu)化：1）流程梳理、規(guī)范業(yè)務(wù)、優(yōu)化操作；2）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與共享平臺(tái)的集成，并實(shí)現(xiàn)后續(xù)與PDM系統(tǒng)的集成；3）實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與CAD/CAPP、PDM共享平臺(tái)的集成，后續(xù)與PDM系統(tǒng)的集成；4）生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃的編制；5）生產(chǎn)過程管理；6）加強(qiáng)采購(gòu)過程控制；7）實(shí)現(xiàn)基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的成本核算

工欲善其事，必先利其器

知道了東汽希望通過ERP系統(tǒng)建立統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃體系，并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)過程，那么首先要做的就是梳理企業(yè)流程、規(guī)范業(yè)務(wù)。

為此，由漢普咨詢與東汽人員組成的項(xiàng)目組，經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)研、討論，并根據(jù)東汽公司的特點(diǎn)，從生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理等幾個(gè)方面制定了計(jì)40個(gè)業(yè)務(wù)流程，將現(xiàn)有合理的流程固化、計(jì)算機(jī)化。在并行過程中對(duì)遇到的問題重新梳理，制定了“公司擴(kuò)散協(xié)作業(yè)務(wù)”、“采購(gòu)業(yè)務(wù)的報(bào)賬付款業(yè)務(wù)”等若干流程，并作為管理制度進(jìn)行了下發(fā)。而且，通過對(duì)流程在ERP系統(tǒng)中的固化，不僅讓企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)基本流程所涉及到的部門、崗位、操作人員職責(zé)明細(xì)，有效地減少了責(zé)任不清與扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

同時(shí)，東汽公司也在進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。制造技術(shù)處、生產(chǎn)處、產(chǎn)品開發(fā)處、物資采購(gòu)處、財(cái)務(wù)處等業(yè)務(wù)部門在工藝數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)期量收集整理、生產(chǎn)屬性物料分類、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理等方面做了大量工作。先后完成了600余臺(tái)機(jī)組和項(xiàng)目物料數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、工藝明細(xì)數(shù)據(jù)等總共1000余萬條的整理、確認(rèn)以及主要缺損物料的補(bǔ)充。項(xiàng)目組完成了6000余條材料編碼的規(guī)范性整理，完成了燃機(jī)、核電、風(fēng)電產(chǎn)品的物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，完成了特殊產(chǎn)品專用材料編碼的整理，實(shí)現(xiàn)了非常用材料編碼和經(jīng)常性使用材料編碼的區(qū)分和隔離，使材料編碼的申請(qǐng)和選用走上正軌。

此外，項(xiàng)目組還加快推進(jìn)了東汽公司設(shè)計(jì)、工藝電子化數(shù)據(jù)應(yīng)用的進(jìn)程，開發(fā)、完善了5項(xiàng)相關(guān)的支撐系統(tǒng)，規(guī)范了一系列相關(guān)流程。項(xiàng)目組配合技術(shù)、工藝部門對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝數(shù)據(jù)進(jìn)行了認(rèn)真的驗(yàn)證，修正、補(bǔ)充了電子數(shù)據(jù)中大量與生產(chǎn)、實(shí)際情況不符合的錯(cuò)誤、缺少的數(shù)據(jù)。這項(xiàng)工作的推進(jìn)，為ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)投入試運(yùn)行僅4個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)走上正軌發(fā)揮了積極的作用。

生產(chǎn)管理信息化初露曙光

東汽公司邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)的特點(diǎn)，決定了CAD/CAE/CAM/CAPP系統(tǒng)需要全系統(tǒng)運(yùn)行，而原先產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)部門通過CAD/CAPP系統(tǒng)生成的零部件信息，以前通過其自主開發(fā)的共享平臺(tái)和PDM系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，但該數(shù)據(jù)無法自動(dòng)導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)當(dāng)中，也就無法自動(dòng)生成BOM以及后續(xù)的MRP運(yùn)算，這對(duì)于采用邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)的東汽公司來說，很容易由于設(shè)計(jì)的更改，但相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞的不及時(shí)而造成后續(xù)生產(chǎn)、外協(xié)加工等一系列的錯(cuò)誤和問題。為此，項(xiàng)目組決定要實(shí)現(xiàn)PDM數(shù)據(jù)和ERP數(shù)據(jù)的同步，創(chuàng)造通過MRP系統(tǒng)編制各種計(jì)劃，并進(jìn)行生產(chǎn)過程監(jiān)控的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)條件。即：以PDM數(shù)據(jù)為源頭，在PDM端的物料信息、屬性信息、工藝信息、結(jié)構(gòu)信息在發(fā)生新增、刪除、更改操作時(shí)候，在經(jīng)過審核，是可以直接反應(yīng)到ERP系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)單向的數(shù)據(jù)同步，完成了設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、計(jì)劃、管理、統(tǒng)計(jì)的統(tǒng)一。

這樣，每一個(gè)零部件在設(shè)計(jì)完成后，數(shù)據(jù)會(huì)自動(dòng)從在CAD/CAPP系統(tǒng)導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，生成相應(yīng)的工程數(shù)據(jù)（BOM/工藝數(shù)據(jù)）后，生產(chǎn)處將根據(jù)機(jī)組的產(chǎn)出計(jì)劃下達(dá)機(jī)組的總體生產(chǎn)計(jì)劃和配套計(jì)劃，通過ERP系統(tǒng)的MRP運(yùn)算得出零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，各個(gè)分廠根據(jù)零件的工藝路線，并根據(jù)臺(tái)份化的工藝路線下達(dá)批量（離散）和項(xiàng)目（機(jī)組）生產(chǎn)計(jì)劃。而這些計(jì)劃通過匯總、合并后，實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)和項(xiàng)目采購(gòu)。同時(shí)，該計(jì)劃也是后續(xù)生產(chǎn)領(lǐng)料、進(jìn)度跟蹤、成本核算的重要依據(jù)。

由此，雖然東汽公司產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，涉及到的基礎(chǔ)物料巨大，且公司內(nèi)部按照批量生產(chǎn)和項(xiàng)目制造兩種生產(chǎn)組織模式，但漢普顧問仍在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較為完備的汽機(jī)產(chǎn)品上，借鑒Oracle ERP系統(tǒng)的MRP運(yùn)行結(jié)果，基于較為準(zhǔn)確的基礎(chǔ)工程數(shù)據(jù)，以MRP運(yùn)行結(jié)果為基礎(chǔ)，為東汽公司建立了綜合的生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)平臺(tái)和采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)處關(guān)鍵計(jì)劃和分廠生產(chǎn)計(jì)劃的統(tǒng)一管理和調(diào)整。并為其編制了具有東汽特點(diǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃管理平臺(tái)，初步滿足了工廠生產(chǎn)處、分廠等不同管理層次對(duì)計(jì)劃的管理要求，基本實(shí)現(xiàn)了按照MRP的運(yùn)行結(jié)果組織生產(chǎn)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)分廠生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程中工序移動(dòng)、生產(chǎn)投料、完工入庫(kù)等活動(dòng)在ERP系統(tǒng)中的體現(xiàn)。為東汽公司成功地構(gòu)建了一套適合其自身的生產(chǎn)計(jì)劃管理模式。

圖1 東汽以計(jì)劃體系為重點(diǎn)、財(cái)務(wù)管理為核心的ERP應(yīng)用體系的功能示意圖

這套基于Oracle ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理平臺(tái)的應(yīng)用，加強(qiáng)了東汽的生產(chǎn)計(jì)劃管理能力：

第一、它首先實(shí)現(xiàn)了東汽批量生產(chǎn)和項(xiàng)目制造兩種制造模式、生產(chǎn)處控制關(guān)鍵件計(jì)劃和分廠控制詳細(xì)制造計(jì)劃這兩種管理模式下的計(jì)劃管理。

也使弱化部套配套，強(qiáng)化零件的按時(shí)按量生產(chǎn)模式成為可能。平臺(tái)的建立，不僅讓分廠對(duì)全年的生產(chǎn)計(jì)劃和配套需求有了清晰的了解，也能允許各個(gè)生產(chǎn)廠根據(jù)情況選擇不同生產(chǎn)方式，為分廠選擇合理的生產(chǎn)批量創(chuàng)造了條件。

第二，它實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃的跟蹤與控制，

能夠通過系統(tǒng)反饋生產(chǎn)和采購(gòu)執(zhí)行情況；同時(shí)也將外協(xié)業(yè)務(wù)也納入到計(jì)劃體系中，使外協(xié)和分廠內(nèi)部聯(lián)結(jié)更為順暢，滿足總體的計(jì)劃控制；例外管理的引進(jìn)則使生產(chǎn)計(jì)劃人員能夠隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的例外情況。通過配套臺(tái)帳、生產(chǎn)進(jìn)度查詢，讓管理層對(duì)機(jī)組的總體進(jìn)度有比較清晰的了解。

目前，東汽Oracle ERP在邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)的模式下，平均每天同步物料結(jié)構(gòu)1000條，工藝200條。通過計(jì)劃平臺(tái)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃有700條，生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)有4500條，生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間的準(zhǔn)確率達(dá)到了70%，數(shù)量準(zhǔn)確率達(dá)到了92%以上。

帶來多方面管理效益

ERP優(yōu)化項(xiàng)目的應(yīng)用，不僅讓東汽實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃的ERP管理，更在車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化、采購(gòu)業(yè)務(wù)的優(yōu)化上有著優(yōu)異的表現(xiàn)。

1、優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝信息

在數(shù)據(jù)優(yōu)化整理的過程中，從全廠的角度整理結(jié)構(gòu)和工藝信息，而不是象原來那種各個(gè)分廠整理自己的工藝（結(jié)構(gòu)）信息，采用這個(gè)方式，就將全廠各個(gè)單位對(duì)同一零件的生產(chǎn)信息納入到了一個(gè)系統(tǒng)中去，自動(dòng)的替代了原有分廠的小數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的同源。

2、車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化

生產(chǎn)車間的業(yè)務(wù)是工廠業(yè)務(wù)的基本點(diǎn)，其來源于生產(chǎn)計(jì)劃，與生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)，并最后將業(yè)務(wù)情況反映到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)東汽公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要組成部分。因此，漢普咨詢專門為東汽進(jìn)行了生產(chǎn)車間業(yè)務(wù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了東汽如下管理要求：

第一，車間能夠根據(jù)分廠的產(chǎn)品特點(diǎn)，定義項(xiàng)目型、批量型兩種不同的生產(chǎn)模式。整合批量生產(chǎn)管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的主要功能，加強(qiáng)了系統(tǒng)集成性、降低操作頻次。特別加強(qiáng)了對(duì)各生產(chǎn)分廠、生產(chǎn)分廠與生產(chǎn)處、生產(chǎn)在制品和分廠庫(kù)存管理進(jìn)行優(yōu)化，規(guī)范分廠生產(chǎn)的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單據(jù)、報(bào)表管理。而通過配套臺(tái)帳的查詢，初步解決了生產(chǎn)分廠配套管理的問題，并逐步使分廠按照MRP運(yùn)算結(jié)果進(jìn)行生產(chǎn)。

第二，解決了生產(chǎn)環(huán)節(jié)中工序頻繁移動(dòng)的難題，針對(duì)于工序的移動(dòng)，定義了三種模式：正常移動(dòng)、跨工序移動(dòng)、跳工序移動(dòng)。利用生產(chǎn)任務(wù)單的批量下達(dá)與管理，減輕了操作的工作量。而推行按生產(chǎn)計(jì)劃編制領(lǐng)料申請(qǐng)，減少了浪費(fèi)，提高了計(jì)劃的可信度。

第三，條形碼技術(shù)的大量使用，簡(jiǎn)化了工廠操作的工作量，提高了準(zhǔn)確性，能夠?qū)ξ锪铣善忿D(zhuǎn)送、工序轉(zhuǎn)送進(jìn)行有效控制，有助于對(duì)實(shí)物進(jìn)行跟蹤。

3、采購(gòu)管理業(yè)務(wù)優(yōu)化

采購(gòu)業(yè)務(wù)的優(yōu)化主要是針對(duì)于物管處、裝備資源處和外協(xié)處，通過優(yōu)化工作，東汽在采購(gòu)管理上得到了有效地加強(qiáng)。

第一，物資管理處以MRP的運(yùn)算結(jié)果為核心，統(tǒng)一了采購(gòu)計(jì)劃的編制流程，提高了采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存、生產(chǎn)的匹配程度。優(yōu)化了采購(gòu)與庫(kù)存單據(jù)傳遞流程的處理，解決了目前采購(gòu)與庫(kù)存之間銜接不順的問題。而針對(duì)外協(xié)處的整體外擴(kuò)業(yè)務(wù)、物管處的金屬材料采購(gòu)業(yè)務(wù)等具有共性的業(yè)務(wù)，制定了專門的解決方案；

第二，固化了詢價(jià)、報(bào)價(jià)、自動(dòng)創(chuàng)建合同的流程，規(guī)范了整體物資采購(gòu)流程。由此規(guī)范了對(duì)價(jià)格、付款、收貨、結(jié)算等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制體系，在統(tǒng)一的平臺(tái)上運(yùn)行，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；并將財(cái)務(wù)的預(yù)付款、報(bào)賬、請(qǐng)款業(yè)務(wù)的處理對(duì)象由供應(yīng)商細(xì)化到每個(gè)采購(gòu)合同上，提高了管理的精細(xì)度，將采購(gòu)管理與應(yīng)付直接關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了雙向追溯。

第三，整合了ERP采購(gòu)管理與東汽自行開發(fā)的PMP系統(tǒng)，形成了以ERP為核心的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理平臺(tái)；

4、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化基本構(gòu)建完成 E

RP優(yōu)化項(xiàng)目的應(yīng)用，更加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)采購(gòu)過程控制，實(shí)現(xiàn)了基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的成本核算。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，使得原先對(duì)采購(gòu)過程的控制由物資采購(gòu)管理處，進(jìn)而擴(kuò)展到裝備資源處、外協(xié)處，實(shí)現(xiàn)了每個(gè)采購(gòu)合同（采購(gòu)訂單）的付款（預(yù)付款、發(fā)票付款）、到貨、報(bào)賬、質(zhì)檢等業(yè)務(wù)的嚴(yán)格管理，信息準(zhǔn)確且能在ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊上做到核銷業(yè)務(wù)、發(fā)票導(dǎo)入等業(yè)務(wù)操作，并能同步進(jìn)行產(chǎn)品的成本核算和機(jī)組成本核算，實(shí)現(xiàn)了基于庫(kù)存、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的成本報(bào)表核算，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的及時(shí)、高效、精準(zhǔn)一體化操作。

回過頭來看東汽整個(gè)一期ERP項(xiàng)目實(shí)施以及后續(xù)的優(yōu)化工作，可以說，項(xiàng)目成功是同東汽領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目大力支持和一貫堅(jiān)持分不開的。即便是在汶川地震中蒙受了巨大損失，但東汽在災(zāi)后第三天就逐漸開始正常的ERP系統(tǒng)操作。而此時(shí)企業(yè)原有生產(chǎn)能力遭受破壞，需要進(jìn)行四處外協(xié)的，讓生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)管理的難度相當(dāng)大，但東汽仍盡量按照ERP系統(tǒng)的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)組織，沒有絲毫的松懈。

目前，東汽Oracle ERP各項(xiàng)工作穩(wěn)步推行。雖然“通過計(jì)劃平臺(tái)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃有700條，生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)有4500條，生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間的準(zhǔn)確率達(dá)到了70%，數(shù)量準(zhǔn)確率達(dá)到了92%以上”這一指標(biāo)和汽車、冰箱這類BOM相對(duì)固定的典型離散制造企業(yè)有一定的差距，但是對(duì)于這種邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)、單件制造的大型裝備制造型企業(yè)來說，上述指標(biāo)已屬遙遙領(lǐng)先。而待東汽新廠房建好后，設(shè)備布局優(yōu)化后，我們相信這個(gè)指標(biāo)會(huì)有一個(gè)較大的提升。

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本文標(biāo)題：東方汽輪機(jī)選用ERP 成功實(shí)現(xiàn)“三流”合一

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