ERP一詞是由Gartner Group. Inc咨詢顧問與研究機構(gòu)于20世紀90年代初提出來的。大多數(shù)ERP系統(tǒng)在全面解決企業(yè)供銷存、財務、計劃、質(zhì)量等核心業(yè)務問題方面均能起到良好的作用并產(chǎn)出效益。

然而，ERP的腳步走得很艱難，個中緣由值得反思。幾十年過去了，隨著億萬美元的投入和一些眾所周知的挫敗，大型ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為了企業(yè)管理中不可或缺的軟件——同時仍是最令人苦惱的軟件。通過ERP的市場分析，我們看到ERP如何一路走來，如今走到了哪兒，以及實施ERP緣何仍然這么困難。

2009年9月9日是個星期三，首席信息官Steve Berg深感痛苦。公司通過了一項與ERP的部署有關(guān)的決議，供應商選擇、許可證申請、實施、變革、管理，接下來有升級與集成。他所在的公司試圖用ERP軟件包來覆蓋公司的業(yè)務流程——這聽起來就和大多數(shù)公司所歷經(jīng)的過程一樣可怕。之前公司內(nèi)部不同的系統(tǒng)混雜在一起，彼此間沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的交流，系統(tǒng)間靠大量的文檔來維系。上線這套統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個公司“能夠形成完整的工作流，而不必啟用不能集成的冗余系統(tǒng)”，Steve Berg說。

2004年公司最終選擇了微軟ERP，并且決定將選用的ERP軟件進行改制以滿足業(yè)務流程的需要�！耙虼�，我們沒有采用即裝即用的方式照搬系統(tǒng)，比如雖然系統(tǒng)自身具備了應收賬款等的最佳實踐方案，我們還是決定修改和削減其功能，做成現(xiàn)在這款應用式樣，因為財務人員適應了過去的方式，”他說，“并且他們不想改變�！�

但是在一次升級中有趣的事情發(fā)生了：所有最初在改制過程中被削減的功能模塊——那是“非常之多”的——將不得不在2009年重新加入�！拔覀儗�廢除自行開發(fā)的模塊，重新應用微軟ERP原裝軟件的最佳實踐和推薦功能，”Steve Berg說，“我們希望看到公司發(fā)展壯大。現(xiàn)在公司產(chǎn)值為一億美元，如果想要四年之內(nèi)達到五億美元的規(guī)模，現(xiàn)今的管理方式不能支撐我們走到那一步�！�

升級比預想的過程要漫長：測試、培訓，還有一些不可避免的研究開發(fā)，進程繁復龐雜，Steve Berg說道。盡管如此，信息主管的支持力度與興趣沒有減退�！昂孟袼�有眼睛都盯在這次升級上，所有人都在注視著IT部門，以確保萬無一失�！彼�說，“每個人都清楚這么做的長期效益，但是在起步階段總會有磨合期。2009年5月項目開始啟動，現(xiàn)在到7月了，迄今進展順利。但是5月和6月是十分艱苦的階段�！�

這個案例也許在IT教程里面再普通不過，但在ERP推出多年以后，這個故事仍然如此常見、如此具有普遍性，反倒使它變得意味深重。

數(shù)據(jù)見證ERP之痛

相關(guān)數(shù)據(jù)表明，ERP系統(tǒng)準時上線的可能性只有7%，大多數(shù)會超出預算，而且效果很可能不盡人意。當今企業(yè)中，超過五成的企業(yè)想要并且打算實施ERP。總之，“ERP”的成功已經(jīng)是一個非常主觀性的度量標準。調(diào)查顯示，2200多名來自北美和歐洲的IT執(zhí)行官和決策者發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵傳統(tǒng)應用程序的現(xiàn)代化是2009年軟件所能提供的最好價值。

糟糕的是，CEO和CFO們依然圍繞標準ERP系統(tǒng)的財務功能而絞盡腦汁：許可證發(fā)放，實施，改制，年度維護和升級費用……Forrester調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，ERP一貫穩(wěn)居大型企業(yè)投資耗費的榜首，并以每年6.9%的速度增長;至2012年，全球范圍內(nèi)將突破500億大觀。估算出這個保守而合理的總數(shù)的，是Ray Wang，他曾任Forrester分析師，現(xiàn)在是Altimeter Group的企業(yè)戰(zhàn)略合伙人。Ray Wang說：“商業(yè)軟件不是那么簡單�！钡�是，迄今為止，幾十年來太多的人悲嘆道：“為什么還是這樣難？”

當ERP遇見千禧年

為了理解我們現(xiàn)在的處境，讓我們簡要回顧一下ERP的優(yōu)勢。1972年，SAP(數(shù)據(jù)處理中的系統(tǒng)、應用、產(chǎn)品)建立起市場。商業(yè)決策者們在上個世紀80~90年代購進了SAP系統(tǒng)，把財務、運營、供應鏈、人力資源以及銷售信息貫通起來。“你將變得更有能力、更富效率，并且使總成本耗費降低——這是每個人都夢寐以求的目標。”ChiquITa Brands International的CIO Manjit Singh說。其他軟件廠商也參與進來，軟件如雨后春筍般成長起來。Oracle緊隨其后，將許多ERP玩家一并收購，盡管此時SAP穩(wěn)居王者地位。

20世紀90年代中期到末期，IT成為無所不能的“神話”，人們對它的期待也一路攀高。IT的聲譽如同密西西比河一般奔流。企業(yè)覺得花費幾百萬美元來投資ERP系統(tǒng)毫不為過——ERP系統(tǒng)中一小部分做到了集成，但絕大多數(shù)形成的是孤島。千年蟲危機臨近，對世界性災難的恐懼使得驚惶的IT團隊不顧一切地替換掉與系統(tǒng)規(guī)則不相符的部分。實施ERP的企業(yè)任由ERP供應商和咨詢公司擺布——這雙方從中大發(fā)橫財。

“人們蜂擁而至，實施這些系統(tǒng)，因此咨詢費非常昂貴而軟件商也不會出讓相應的折扣�！盫innie Mirchandani回憶道，他是軟件咨詢公司Deal Architect的創(chuàng)建者，曾任Gartner分析師。企業(yè)購置ERP套裝軟件，“那簡直糟糕透了，”Mirchandani說，“這是失去理性的交易模式�！�

千禧年的轉(zhuǎn)向最終證明了兩件事情：一，千年蟲是一個大肆渲染卻無效的事件，因為IT經(jīng)受住了考驗;二，實施ERP的企業(yè)被其ERP系統(tǒng)供應商捆綁住——ERP沒有增加自己的競爭優(yōu)勢，反而為了應對所預見的同樣的未來而導致差異化的喪失。

但是現(xiàn)在，就在ERP系統(tǒng)遭遇難關(guān)的當口，商業(yè)模式悄然發(fā)生了變化�！叭绻�市場像20世紀90年代那樣，ERP完全可以應對，”Ray Wang觀察道。一項針對157名高級財務管理人員的CFO研究報告作了如下簡潔陳述：

“企業(yè)發(fā)展壯大，業(yè)務范圍有所更新，企業(yè)開辟新的生產(chǎn)線，鞏固產(chǎn)業(yè)鏈，增加合作伙伴和外包功能，集聚或分散經(jīng)營�！彪S著國際貿(mào)易的發(fā)展，企業(yè)常設機構(gòu)增多，公司規(guī)模擴張，上報領導的需求增多了。簡言之，商業(yè)模式變化了，管理者對信息的需求也發(fā)生了變化。”當然，傳統(tǒng)的ERP應用能夠隨之改善，但這要經(jīng)歷改制、管理和升級的過程，會增加企業(yè)的成本消耗。CFO研究證明，一個具有代表性的企業(yè)平均每年花費120萬美元來維護、修改和升級ERP系統(tǒng)。
 

ERP耗資令人費解

對于缺少經(jīng)驗的人來說，包含在一份普通的ERP應用合同里面的精美的印刷字體和財務、法律術(shù)語既能夠使你的內(nèi)心麻木，又能夠使你的頭昏腦脹。

“在所有的企業(yè)資產(chǎn)中，軟件有著最不尋常的、艱巨繁重的、約束性的系統(tǒng)規(guī)定參數(shù)，”Ray Wang在2009年6月的Forrester報告中關(guān)于軟件許可證寫到，“在大多數(shù)情況下，許可證不會轉(zhuǎn)售、重用或者得到分享。

許可證持有者經(jīng)常因軟件從選型、安裝、使用、維護到終結(jié)的生命周期遇到大量的抱怨。”

例如，Oracle會給預付的許可證價格狠狠地打折，但是請放心，它會在后續(xù)的事項中將其彌補回來——22%的運營維護費用，這可是沒有談判余地的。Oracle董事長Safra Catz在一次電話會議中告訴分析師說，維護的費用是“生意中油水非常大的一塊兒，那是利潤最重要的組成部分，Oracle不可能放棄這塊蛋糕”。

ChiquITa Brands的Singh對ERP的費用高達100萬美元作此理解與闡釋：“管理團隊需要知道，100萬美元并沒有到頭，如果你能夠看看ERP的平均使用年限和牽扯進來的資源，你會發(fā)現(xiàn)成本高于100萬美元。”他說，“CFO和CEO需要知道這一點，因為他們將看到不斷攀升的ERP成本。我想你也不會希望聽到他們不斷在問這個問題：為什么一年一年地，ERP成本一直在上漲？”

這就使得認為ERP理當成功的期待變得合情合理。這并不讓人驚訝，帶著這么多的風險和數(shù)百萬美元的投資的工程，ERP的啟用一旦失敗，會是多么慘痛的事件。ERP似乎是一個摩爾定律失效的技術(shù)領域�！癊RP何以仍然如此昂貴，風險居高不下，這是令人厭煩的�！盡irchandani說，“實施項目之初，軟件應當大打折扣;供應商和第三方應當提供不同的解決方案維護系統(tǒng)運行;ERP的實施應當傻瓜式的執(zhí)行。”CIO與ERP

CIO職場生涯的緩慢升遷與ERP的升級不可避免地存在著聯(lián)系。我們觀察到，從數(shù)據(jù)處理、管理信息系統(tǒng)、IS到IT，是ERP在企業(yè)、政府和非營利組織等領域大規(guī)模數(shù)字化進程中施展影響力的體現(xiàn)。換句話說，上世紀90年代如果沒有ERP，就很可能不會有CIO的出現(xiàn)——僅管理電子郵件的IS人員足矣。循此思路，一些ERP分析師將ERP的成本上揚之責部分歸咎于CIO，認為是他們誘使供應商耽溺于收取維護費用�！拔也⒉回煿止�應商，他們做了市場告訴他們要做的，”Ray Wang說，“他們做的也正是客戶內(nèi)心告訴他們要做的，并不是他們導致了目前的局面。問題是，每個人都把這個皮球踢得更遠一點兒，而我并不認為現(xiàn)在我們還能再踢遠一些�！�

仔細審查企業(yè)的資產(chǎn)負債表，ERP的運維和支持費用使得2008年的經(jīng)濟低迷變得更加步履艱難。SAP的企業(yè)支撐規(guī)劃促使它增加其維護費用，但是它非常明智地與其全球用戶達成協(xié)議，緩和了這一矛盾——原本這些用戶對費用的預期增長耿耿于懷。

CIO能夠通過與領導和用戶的懇切溝通，闡明為何從長遠角度看，定制化并非更好的路徑，從而在限制昂貴的定制費用上扮演一個主要的角色，但這個任務從來不輕。Singh聲稱每個公司都認為自己的流程和產(chǎn)品是個性化的，所以定制絕對是必要的�！笆聦嵣�，在眾多的案例背后，并沒有放之四海而皆準的好的原理可依據(jù)。”

但是CIO在ERP實施過程中面對的現(xiàn)實往往是“圍繞如何簡明定義一個會計科目表而展開內(nèi)部的爭論”。每一個分、子公司都有不同的看法�！八�以看似簡單的概念變得非常復雜，”他說，“致力于使很多非常強勢的人在同一愿景下達成共識。有些情況下，你可以;有些時候，你做不到�！�

當一家公司上線一套傳統(tǒng)的預定的ERP系統(tǒng)的時候，所有這些都可能成為爭論的焦點�！澳鞘瞧髽I(yè)管理者容易忽視的事情，這也是供應商不會談及的事情，”Singh說，他認為CIO的工作更像是首席談判官�！肮�應商會說：我們有一個創(chuàng)新解決方案。只要你自愿購買他們的產(chǎn)品，他們的方案就奏效。但是如果你嘗試部署系統(tǒng)，領導會說：‘我們不能那樣做’，或者‘對我來說這不管用�！�于是那個創(chuàng)新解決方案轉(zhuǎn)瞬間變成了沉重的包袱�！�

通用軟件包與商業(yè)軟件孰優(yōu)孰劣，大眾化定制有一個矛盾的效應。據(jù)Ray Wang說，“通用軟件包被期待成：讓我們聚集到一起做到需求共享，預計可能發(fā)生的狀況，把不同的領域、不同企業(yè)的軟件的最佳實踐做一個精彩的整合。”相比之下，為了維持IT的應用，企業(yè)雇傭IT工作人員的費用顯得很低。而且供應商將徹底運用R&D(研究與開發(fā))的方法來搜尋出“最佳之最佳”。在這樣的烏托邦里面，定制化變得微不足道�！安⒉粫�按照這種方式發(fā)生，”Ray Wang說，“這就是我們駐足不前的原因�！�

ERP依然重要？

是的。ERP依然重要。2008年出版的CIO雜志調(diào)查數(shù)據(jù)表明，IT領導者和他們的公司完全地依賴ERP系統(tǒng)。85%以上的參與調(diào)查者對“ERP系統(tǒng)對核心業(yè)務至關(guān)重要”表示同意或者深表贊同，而且他們“如果沒有了ERP就活不下去�！庇腥さ氖牵�只有4%的參與調(diào)查者說ERP系統(tǒng)給公司帶來了競爭差別化或競爭優(yōu)勢。

CIO的職業(yè)隊伍已經(jīng)成長起來，CIO管理ERP相關(guān)事務的能力也隨之成長。Jeffrey Keisling是制藥企業(yè)Wyeth的CIO，正在主持一個龐大的有多年應用歷史的ERP系統(tǒng)的改進，欲使ERP系統(tǒng)從多層次的、復雜的、有全球案例的應收賬款系統(tǒng)變成一個單一案例的SAP ERP系統(tǒng)……“圍繞著ERP總是有許多數(shù)組嚴重越界、失誤或者命令集合的例子可寫。”Keisling說。ERP實施必須成為從CEO到用戶全員參與的優(yōu)先任務�！叭绻�是讓一個人或者讓一個部門來貫徹，我們會拒絕執(zhí)行，”他說�！皼]有這個認知水平，資助以及對其價值的肯定，我不會攬下這個任務�！盞eisling說到。

從供應商的角度來說，商業(yè)軟件主流供應商已經(jīng)成為一股不屈的力量。微軟，IBM，SAP與Oracle已經(jīng)而且將繼續(xù)鞏固其軟件霸主的核心地位�！皞鹘y(tǒng)的集成的ERP與具備單項優(yōu)勢的供應商之間的壁壘已經(jīng)消失，”一項近期的Forrester報告說到，“在過去的幾年間，主流供應商通過兼并和機構(gòu)內(nèi)部的重組極大地擴展了他們的產(chǎn)品和服務。他們?yōu)槠髽I(yè)核心流程提供集成、打包解決方案，為政府采購、資源管理、供應鏈管理、客戶關(guān)系管理和其他跨產(chǎn)業(yè)的應用軟件提供同類最佳橫向解決方案�！盉I變得尤其重要。

據(jù)Mirchandani介紹，對于主流供應商來說，并購等措施可能適得其反。企業(yè)可能在各樣的供應商身上有許許多多的不同的IT開銷(這不容易受到重視，因為這些數(shù)據(jù)尚未加總起來)，戰(zhàn)略重組之后，Oracle的財年收入可能會減少�！癘racle通過合并已經(jīng)把自己變成了靶心，因為此時企業(yè)面對的是Oracle整體的戰(zhàn)略�！彼�說，“之前，企業(yè)并不過多憂慮PeopleSoft，JED，Hyperion的支出，因為它們是彼此分離的�，F(xiàn)在，Oracle的一舉一動開始牽動人心。即使這樣，Mirchandani說，供應商很可能不會擔憂會丟失掉客戶，“供應商依賴于客戶的慣性和保守�！彼�說。

Altimeter Group的Ray Wang相信，CIO已經(jīng)描繪出了“ERP游戲”的規(guī)則。但是CIO仍然困惑。“企業(yè)一方面看到了成功的案例和順利實施的可能性，一方面繼續(xù)為之支付金錢，他們不明白為何自己依然需要付錢，”Ray Wang說�！盀楹蔚玫揭粋�簡明的報告這么難？為什么增加一款新產(chǎn)品這么難？為何搭建一條新的產(chǎn)品線這么難？為何得到整合的財務信息就這么難？這不就是ERP的全部焦點嗎？”

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本文標題：耗資問題是否導致ERP建設舉步維艱?

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