2002年我國首次提出“以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的新型化工業(yè)道路的指導(dǎo)思想。2014年“工業(yè)4.0”概念被提出，在此概念中，信息技術(shù)在工業(yè)發(fā)展中的重要性再次得到強(qiáng)調(diào)。隨著信息技術(shù)與工業(yè)的快速融合，產(chǎn)品、裝備、工藝、服務(wù)智能化步伐不斷加快的背景下，如何抓住機(jī)遇，利用信息技術(shù)，帶動工業(yè)發(fā)展是中小型制造企業(yè)急需思考的問題。同時，每個公司都有自身的發(fā)展背景和發(fā)展特色，如何引入信息化，如何將信息技術(shù)與自身企業(yè)的工業(yè)制造特點(diǎn)相結(jié)合也是每一個期待發(fā)展的中小型制造企業(yè)要面臨的現(xiàn)實(shí)問題。
一、永紅公司工藝信息化框架
成立于1969年的貴州永紅航空機(jī)械有限責(zé)任公司是目前亞洲最大的鋁制板翅式散熱器研發(fā)制造企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，永紅公司的生產(chǎn)布局從單一走向多元，產(chǎn)品幾乎覆蓋了國家重點(diǎn)機(jī)型發(fā)動機(jī)的所有附件。目前永紅公司現(xiàn)有員工794人，其中包括工程技術(shù)人員147人，是典型的中小型制造企業(yè)。
作為典型的中小型制造企業(yè)，永紅公司也存在著許多中小型制造企業(yè)面臨的實(shí)際工藝業(yè)務(wù)問題，諸如工藝人員利用Excel或CAD非專業(yè)工具編制工藝；工藝文件零散存放在工藝人員個人電腦、工藝匯總耗時長、工藝文件查找效率低；工藝變更的及時性和準(zhǔn)確性難以保證；設(shè)計(jì)BOM到工藝BOM轉(zhuǎn)化手工進(jìn)行易出錯等問題。這些問題限制了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，拉低了公司的競爭力。在制造型企業(yè)以現(xiàn)代化生產(chǎn)管理為突破口推進(jìn)“兩化融合”的大背景下，利用信息技術(shù)解決上述問題，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程管理和控制和避免“閉門造車”的必要手段。
永紅公司與武漢開目公司于2013年初合作，著手打造永紅公司總體信息化框架，如下圖1所示。在總體信息框架中，重點(diǎn)是開發(fā)出工具化、平臺化、智能化的工藝設(shè)計(jì)與工藝管理一體化系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)工藝規(guī)劃、工藝協(xié)同和工藝管理三大業(yè)務(wù)層面的全生命周期工藝管理業(yè)務(wù)。
圖1 永紅公司信息化建設(shè)藍(lán)圖
工藝管理系統(tǒng)在企業(yè)信息化平臺中起著連接設(shè)計(jì)與制造的重要作用，也是PDM、ERP等企業(yè)級管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。因此，公司將工藝管理系統(tǒng)作為企業(yè)信息化平臺切入點(diǎn)，一方面從工藝設(shè)計(jì)、工藝管理、工藝數(shù)據(jù)挖掘利用、工藝數(shù)據(jù)集成應(yīng)用、面向特定專業(yè)的智能化應(yīng)用等多個方面解決企業(yè)工藝信息化問題，另一方面為企業(yè)其他管理體系的構(gòu)建提供了重要的數(shù)據(jù)依據(jù)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。
二、工藝管理系統(tǒng)的搭建
企業(yè)不斷發(fā)展的需求推動了CAPP系統(tǒng)的持續(xù)升級與進(jìn)化。區(qū)別于單機(jī)單用戶、缺乏工藝活動組織、協(xié)同和控制，永紅公司著力打造以PDM為集成平臺的CAPP系統(tǒng)，充分利用PDM技術(shù)為產(chǎn)品開發(fā)和制造提供并行協(xié)作環(huán)境。
永紅公司工藝管理系統(tǒng)的打造思路是：CAPP為基礎(chǔ)工具，PDM為集成平臺，產(chǎn)品BOM為核心，工藝資源數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化為前提，業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，打造統(tǒng)一、協(xié)同的工藝管理系統(tǒng)，將設(shè)計(jì)輸入、工藝轉(zhuǎn)化、工藝輸入與輸出進(jìn)行系統(tǒng)化、統(tǒng)一化，最大程度保證工藝與設(shè)計(jì)的符合性，工藝輸入與工藝輸出的符合性。
2.1 以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化為前提，完善工藝資源數(shù)據(jù)
工藝資源數(shù)據(jù)是打造工藝管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。信息化和智能化的制造是基于數(shù)據(jù)分析的制造，缺少工藝資源數(shù)據(jù)的支撐，工藝管理系統(tǒng)就是無本之木、無源之水，也就無法完成服務(wù)生產(chǎn)制造的使命，信息化和智能化也就無從談起。另一方面，缺少標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的工藝資源數(shù)據(jù)是混亂的數(shù)據(jù)，混亂的數(shù)據(jù)必然導(dǎo)致混亂的結(jié)果。所以，打造成功的工藝管理系統(tǒng)，以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化為前提進(jìn)行工藝資源數(shù)據(jù)的整理和導(dǎo)入是必不可少的環(huán)節(jié)。
永紅公司打造工藝管理系統(tǒng)過程中，將工藝資源數(shù)據(jù)庫的建立作為一項(xiàng)至關(guān)重要的工作來做。同時對工藝資源庫進(jìn)行分類，共包括設(shè)備庫、儀器儀表庫、工具庫、工裝庫、材料庫、工序名稱庫、焊接參數(shù)庫、工藝表單庫共8大類。
永紅公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作主要分為三個階段：組建數(shù)據(jù)整理小組，工藝資源數(shù)據(jù)整理與規(guī)范，工藝資源數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)。
由于公司缺乏對工藝資源數(shù)據(jù)的有效管理制度，這些數(shù)據(jù)分散在不同部門或同一個部門的不同電腦中。而且，不同部門因需求不同對同樣的數(shù)據(jù)做了不同的更改，造成了這些數(shù)據(jù)的“多樣性”。所以，收集和整合公司全部工藝資源數(shù)據(jù)是跨多個部門的細(xì)致繁瑣且工作量較大的工作，組建數(shù)據(jù)整理小組十分必要。
數(shù)據(jù)整理小組成員由車間工藝、工藝主管、設(shè)備主管、庫房保管、標(biāo)準(zhǔn)化主管、信息中心技術(shù)員等組成。本著“誰主用誰整理”的原則，由車間工藝負(fù)責(zé)儀器儀表庫、工具庫、工裝庫和工藝表格庫的整理，庫房保管負(fù)責(zé)材料庫的整理，設(shè)備主管負(fù)責(zé)設(shè)備的統(tǒng)計(jì)，工藝主管按工種分類建立工序名稱庫，主管焊接的工藝主管負(fù)責(zé)焊接參數(shù)庫的建立和完善。數(shù)據(jù)整理后由信息管理中心負(fù)責(zé)匯總和保管。
對工藝資源數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范是整個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，也是保證導(dǎo)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的正確性和工藝管理規(guī)范化的前提。為了解決數(shù)據(jù)不規(guī)范的問題，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理之前，由主要使用單位提出數(shù)據(jù)屬性需求要求，標(biāo)準(zhǔn)化主管負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化審查。明確數(shù)據(jù)要求和數(shù)據(jù)規(guī)范后開始數(shù)據(jù)整理工作，整理出的數(shù)據(jù)在遷移至系統(tǒng)之前還要進(jìn)行最后一輪標(biāo)準(zhǔn)化審核。
2.2 梳理業(yè)務(wù)流程
對于中小型制造企業(yè)，除技術(shù)實(shí)力外，實(shí)際業(yè)務(wù)流程也是反映企業(yè)競爭實(shí)力的重要方面。信息技術(shù)通過線上流程管理和權(quán)限管理對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和固化。
打造工藝管理系統(tǒng)、建立線上工藝業(yè)務(wù)流程不是將現(xiàn)有工藝業(yè)務(wù)流程完全“搬遷”至工藝管理系統(tǒng)，這是因?yàn)橐环矫娆F(xiàn)有工藝業(yè)務(wù)流程能否與引入的工藝管理系統(tǒng)完全匹配，達(dá)到線上業(yè)務(wù)流最優(yōu)需要線上業(yè)務(wù)驗(yàn)證，另一方面由于公司快速發(fā)展，部分現(xiàn)有工藝業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)需重新調(diào)整才能更好地滿足發(fā)展需要。綜合考慮，打造工藝管理系統(tǒng)，按照下列流程開展：明確業(yè)務(wù)范圍，梳理業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理鏈，修改或完善程序文件，固化業(yè)務(wù)流程。下圖為梳理工藝業(yè)務(wù)流程成果。
圖2 工藝管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍
圖3 工藝管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流
圖4 為工藝管理業(yè)務(wù)鏈
2.3 EBOM數(shù)據(jù)遷移與標(biāo)準(zhǔn)件問題解決
EBOM，產(chǎn)品設(shè)計(jì)物料單，是工藝管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源頭。永紅公司與開目公司進(jìn)行長期合作，打造集成PDM平臺的工藝管理系統(tǒng)，將PDM系統(tǒng)中的EBOM作為工藝管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入源頭，所以整理和遷移EBOM數(shù)據(jù)也是打造工藝管理系統(tǒng)的必要環(huán)節(jié)。
由于公司設(shè)計(jì)有效文件一直是以紙張為載體，即使有電子存檔，但是，“依法”不能作為有效技術(shù)文件，對于歷史較舊的產(chǎn)品，甚至無電子文件，因此，EBOM數(shù)據(jù)的遷移工作量大，要求高。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)開會決定，選擇新入廠大學(xué)生組建“青年突擊隊(duì)”，歸口工藝處和信息技術(shù)中心管理，專一攻克此難關(guān)，同時決定，只“遷數(shù)”不“遷圖”，用時一年完成公司全部EBOM數(shù)據(jù)遷移工作。
EBOM遷移工作中遇到的最大問題為標(biāo)準(zhǔn)件問題。
永紅公司遇到的標(biāo)準(zhǔn)件問題是指設(shè)計(jì)圖紙中標(biāo)準(zhǔn)件圖號、名稱不統(tǒng)一、造成同一零件多種表達(dá)的現(xiàn)象。此問題不解決，EBOM數(shù)據(jù)遷移后勢必導(dǎo)致信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)不唯一，標(biāo)準(zhǔn)件庫管理不便；采購標(biāo)準(zhǔn)不明確，采購浪費(fèi)等一系列問題。
為解決此問題，公司多個技術(shù)部門召開協(xié)商會、座談會十余次，前往其他兄弟單位考察一次，邀請主機(jī)廠專家現(xiàn)場指導(dǎo)一次，前后歷時九個月的時間，最終達(dá)成初步意見：下發(fā)《標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理通知》�！锻ㄖ分幸�，一所有標(biāo)準(zhǔn)件編號一致按標(biāo)注示例寫，代號中不出現(xiàn)文字，標(biāo)準(zhǔn)件名稱按全稱書寫；二標(biāo)準(zhǔn)年代號統(tǒng)一用四位，推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)一致寫成GB/TXXX-XXXX。
至《標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理通知》下發(fā)之日起，所有涉及標(biāo)準(zhǔn)件的工作按通知要求執(zhí)行。對于之前存在的標(biāo)準(zhǔn)件問題如何進(jìn)行清理也成為一項(xiàng)難題。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，原有標(biāo)準(zhǔn)件問題的清理工作存在以下幾個難點(diǎn)：1、更改工作量大；2、底圖老化，存在底圖損壞危險(xiǎn)；3、更改后將對設(shè)計(jì)、工藝、采購、制造、質(zhì)量等各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。多個技術(shù)部門溝通協(xié)商后很快拿出標(biāo)準(zhǔn)件清理工作方案和工作流程（圖5）：
圖5 標(biāo)準(zhǔn)件清理工作流程
由“青年突擊隊(duì)”制作標(biāo)準(zhǔn)件更替表，依據(jù)更替表制作設(shè)計(jì)更改單，主管標(biāo)準(zhǔn)化負(fù)責(zé)標(biāo)化審查，設(shè)計(jì)所負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)更改單的校對和下發(fā)，設(shè)計(jì)資料和分工定額、工藝規(guī)程、配套表等工藝文件依次做相應(yīng)更改。對于部分底圖老化不便于刮改的情況，采取以下兩種方式解決：
1、對于能夠刮改的圖紙?jiān)诟膯蝹渥谥猩献⒚?mdash;—“明細(xì)表相應(yīng)更改，不作更改標(biāo)記。”將《標(biāo)準(zhǔn)件更替表》附于原明細(xì)表之后；
2、對于老舊不能刮改的圖紙，在更改單的備注欄中注明——“由于圖紙老舊不便刮改，相應(yīng)圖紙及明細(xì)表不作更改，由《標(biāo)準(zhǔn)件更替表》代替”。附于原明細(xì)表之后，相關(guān)內(nèi)容在后續(xù)PDM系統(tǒng)上線后陸續(xù)更改。
最終，永紅公司上下共同努力完成了所有標(biāo)準(zhǔn)件更改工和標(biāo)準(zhǔn)件庫的建立工作。同時，在EBOM數(shù)據(jù)遷移過程中還實(shí)現(xiàn)了通過工藝管理系統(tǒng)提取零件和企業(yè)通用件建立零件庫和企業(yè)通用件庫。這些工作的完成極大地促進(jìn)了工藝管理系統(tǒng)的順利上線與推廣。
2.4 工藝數(shù)據(jù)輸入與輸出驗(yàn)證
工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)打造成功與否需要工藝數(shù)據(jù)輸入和輸出驗(yàn)證。
車間分工、材料消耗定額輸入與輸出驗(yàn)證
相對于工藝規(guī)程而言，車間分工、材料消耗定額文件數(shù)據(jù)較少，便于數(shù)據(jù)遷移，相對于工藝通知單、工裝設(shè)計(jì)圖等其他指導(dǎo)性工藝文件，車間分工、材料消耗定額包括工藝信息數(shù)據(jù)豐富，因此，車間分工、材料消耗定額是工藝數(shù)據(jù)輸入輸出驗(yàn)證的首選。
“青年突擊隊(duì)”負(fù)責(zé)公司原有車間分工、材料消耗定額的數(shù)據(jù)遷移工作，主管工藝負(fù)責(zé)各自主管產(chǎn)品新出分工定額的編制、原有分工定額的線上校對和所有分工定額的線上審簽。實(shí)踐證明，借助產(chǎn)品EBOM數(shù)據(jù)和系統(tǒng)運(yùn)算功能可以快速實(shí)現(xiàn)分工路線編制和材料消耗定額的計(jì)算，尤其是線上審簽流程大大減少了跑部門、等簽字的時間。
在分工定額驗(yàn)證過程中永紅公司遇到了諸多問題：零件毛坯尺寸格式不符合系統(tǒng)計(jì)算格式、消耗定額和材料用量顯示位數(shù)問題、材料規(guī)格格式系統(tǒng)不識別問題，一個零件兩種加工方式對應(yīng)不同分工問題、封面版本版次識別問題、包裝材料問題等等一些了問題。為了解決這些問題，公司多次組織召開技術(shù)協(xié)商會議，也多次與開目公司進(jìn)行深入溝通，最后，這些問題都得到一一解決。工藝管理系統(tǒng)5次大的升級過程中，涉及車間分工、材料消耗定額的升級達(dá)3次之多。
由于產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)中缺少輔料信息，輔料庫的建立是在車間分工、材料消耗定額輸入與輸出驗(yàn)證過程實(shí)現(xiàn)的，系統(tǒng)在車間分工材料消耗定額中提取輔料屬性，然后歸類、賦碼、建庫。
零組件狀態(tài)卡片和鑄件毛坯圖的輸入輸出驗(yàn)證
隨著公司訂單的增多，從2012年開始，公司的外包加工訂單數(shù)量成井噴式增加，外協(xié)廠家也相應(yīng)增多。外包加工零件數(shù)量較少時，外協(xié)廠家根據(jù)公司內(nèi)部工藝規(guī)程進(jìn)行零件加工，當(dāng)外包加工零件數(shù)量較多時，如果外協(xié)廠家繼續(xù)根據(jù)內(nèi)部工藝規(guī)程進(jìn)行加工，則存在以下風(fēng)險(xiǎn)：
1、工藝資料外借存在保密風(fēng)險(xiǎn)；
2、外協(xié)廠實(shí)際設(shè)備與人員可能與公司工藝技術(shù)文件要求不符，存在加工風(fēng)險(xiǎn)；
3、外協(xié)廠工藝能力與公司工藝能力不同，加工的零件與公司內(nèi)零件的檢驗(yàn)要求不同，存在管控風(fēng)險(xiǎn)。所以零組件狀態(tài)卡片作為與外協(xié)廠進(jìn)行技術(shù)交流和入廠檢驗(yàn)依據(jù)成為公司新生工藝技術(shù)文件。
零組件狀態(tài)卡片的出現(xiàn)正值公司打造工藝管理系統(tǒng)且完成部分產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)遷移完成之時。公司遵循信息化發(fā)展思路，當(dāng)機(jī)立斷采用信息化工具進(jìn)行零組件狀態(tài)卡片的編制、修改和審簽，并號召車間工藝人員集中大量編制零組件狀態(tài)卡片，通過下發(fā)卡片數(shù)量考核和獎勵工藝人員，使零組件狀態(tài)卡片自誕生就進(jìn)入了無紙化辦公階段。而且，隨著信息化建設(shè)的深入推進(jìn)，我公司又通過兩次工藝管理系統(tǒng)的升級增加了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和工藝裝備自動匯總功能，實(shí)現(xiàn)了零組件狀態(tài)卡片的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)和深度挖掘，工藝裝配的匯總功能大大促進(jìn)了零件生產(chǎn)和檢驗(yàn)的前期準(zhǔn)備效率。
鑄件毛坯圖是永紅公司原有工藝文件，目前，我公司鑄件合格供應(yīng)商共6家，由于各個供應(yīng)商的技術(shù)狀態(tài)管理特點(diǎn)不同，造成毛坯圖內(nèi)容和表達(dá)各式各樣，這既不便于技術(shù)交流，更不利于入廠驗(yàn)收。而且，我廠《鑄件入廠驗(yàn)收尺寸明細(xì)卡片》圖紙是按照供應(yīng)商毛坯圖進(jìn)行編制，這就導(dǎo)致一個產(chǎn)品零件由多個供應(yīng)商提供時檢驗(yàn)尺寸明細(xì)卡片存在多個的現(xiàn)象，導(dǎo)致文控管理“多對多”，引起文控管理混亂。
信息化為統(tǒng)一軍品鑄件毛坯圖和改善文控管理提高了更高效工具。由工藝處牽頭組織年輕的車間工藝員、工裝設(shè)計(jì)員、主管標(biāo)化員成立項(xiàng)目統(tǒng)一軍品鑄件毛坯圖項(xiàng)目小組，總結(jié)6家鑄件供應(yīng)商毛坯圖特點(diǎn)，挑出表達(dá)最簡單明了直觀的一家，以其為藍(lán)本，利用工藝管理系統(tǒng)的CAPP為工具對其余五家供應(yīng)商毛坯圖進(jìn)行從新繪圖，并在線完成文件審簽。確保一個產(chǎn)品零件對應(yīng)一個鑄件毛坯圖和一份《鑄件入廠驗(yàn)收尺寸明細(xì)卡片》，減少了鑄件毛坯圖數(shù)量，優(yōu)化了文控管理。
利用工藝管理系統(tǒng)編制零組件狀卡片和鑄件毛坯圖還存在以下優(yōu)勢：
1、工具工裝統(tǒng)計(jì)簡單快捷，便于檢驗(yàn)處提前采購；
2、模板格式統(tǒng)一，便于文控管理；
3、從分工定額提取零件數(shù)據(jù)，而分工定額數(shù)據(jù)源于產(chǎn)品EBOM，減少人為誤差，最大程度保證工藝與設(shè)計(jì)的相符性；
4、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)耗時大大減少，利于數(shù)據(jù)挖掘。
工藝規(guī)程和其他工藝文件數(shù)量較多，其數(shù)據(jù)在分工定額數(shù)據(jù)完成遷移工作后開始，并持續(xù)在整個工藝管理系統(tǒng)的搭建和完善過程中。
打造工藝管理系統(tǒng)是一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)工程。在打造工藝管理系統(tǒng)的近兩年時間里，為了更好的解決問題，永紅公司與開目公司技術(shù)人員的正式會面就達(dá)10次之多，而非正式的會面更是不可計(jì)數(shù)。每一次會面都會帶來系統(tǒng)的更新和完善，在工藝管理系統(tǒng)功能模塊搭接、流程設(shè)置和資源建庫三大前期工作完成后，系統(tǒng)在設(shè)計(jì)和工藝數(shù)據(jù)遷移，工藝文件在線編制審簽和與后續(xù)ERP對接等工作過程中，系統(tǒng)先后經(jīng)歷5次系統(tǒng)升級。工藝管理系統(tǒng)打造完成后，后續(xù)系統(tǒng)的管理和維護(hù)也是一個長期工作。
三、工藝管理系統(tǒng)推廣與應(yīng)用的效果
經(jīng)過近兩年的努力，貴州永紅公司工藝管理系統(tǒng)搭接工作完成了368份產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)（約占全公司全部產(chǎn)品的95%）的遷移工作，和覆蓋公司全部設(shè)備、儀器儀表、工具、工裝、材料、工序名稱、焊接參數(shù)和工藝表單庫等8大工藝資源庫的建立工作。同時也完成了1169份工藝規(guī)程和228份軍品鑄件毛坯圖的線上編制以及477份零組件狀態(tài)卡片的線上發(fā)布工作。實(shí)現(xiàn)了公司新出工藝文件全部線上編制、審簽和下發(fā)的信息化辦公模式。
工藝管理系統(tǒng)在貴州永紅公司上下推廣應(yīng)用一段時間后，根據(jù)車間工藝人員和工藝管理人反饋信息，在工藝設(shè)計(jì)方面，該系統(tǒng)將設(shè)計(jì)到工藝的轉(zhuǎn)化方式由人工式變?yōu)橛?jì)算機(jī)式，保證了工藝與設(shè)計(jì)的一致性，為工藝設(shè)計(jì)人員解決了借用件問題，而系統(tǒng)內(nèi)格式統(tǒng)一、屬性齊全的工藝資源數(shù)據(jù)提升了工藝設(shè)計(jì)規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化水平，顯著提供工藝設(shè)計(jì)質(zhì)量，而工藝資源點(diǎn)選功能的設(shè)置大大減少了工藝設(shè)計(jì)員的重復(fù)性勞動，讓工藝設(shè)計(jì)員有更多時間致力于工藝改進(jìn)和新工藝研究。在工藝管理方面，信息技術(shù)幫助公司實(shí)現(xiàn)了工藝管理模式的轉(zhuǎn)變，建立了規(guī)范化、集中化、科學(xué)化工藝數(shù)據(jù)管理制度，有效改善工藝知識積累少與復(fù)用率低的現(xiàn)狀，系統(tǒng)表單模板和統(tǒng)計(jì)功能優(yōu)化文控管理，降低文控管理成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，工藝管理系統(tǒng)實(shí)施后提高工藝設(shè)計(jì)效率60%，降低紙質(zhì)消耗成本40%，文控人員管理成本40%。
通過該項(xiàng)目的實(shí)施，運(yùn)用項(xiàng)目管理及技術(shù)人員技術(shù)能力規(guī)劃等手段培養(yǎng)了一批能快速響應(yīng)公司新形勢下業(yè)務(wù)發(fā)展需要的技術(shù)管理人員，為公司后期整體轉(zhuǎn)型升級提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持、人員儲備。
四、未來發(fā)展方向
當(dāng)前引入的工藝管理系統(tǒng)是集成PDM的CAPP系統(tǒng)，它注重文本數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)面對圖形數(shù)據(jù)問題時，該系統(tǒng)即使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與CAD/CAM等專業(yè)二維制圖工具的集成，但還是缺乏靈活性和簡便性，對于三維制圖更是如此。目前，對于已經(jīng)能熟練使用CAD制圖工具的工藝設(shè)計(jì)人員，在利用打造的工藝管理系統(tǒng)進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)之初還需要花費(fèi)時間與精力學(xué)習(xí)CAPP系統(tǒng)中圖形的繪制和編輯，面對復(fù)雜圖形時，甚至可能需花費(fèi)比之前更多的精力和時間處理圖形文件。這反而拉低了工藝設(shè)計(jì)效率，導(dǎo)致部分工藝設(shè)計(jì)人員開始“懷念”原來所用的CAXA和CAD。
目前，引入的工藝管理系統(tǒng)在公司的工藝設(shè)計(jì)和管理人員中得到了普遍認(rèn)可，工藝設(shè)計(jì)和管理效率總體得到了較大的提升。但是，由于車間電子設(shè)備和信息化概念的缺乏，工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)只是引入到了工藝設(shè)計(jì)和管理人員層面，并沒有深入到生產(chǎn)制造的“前線”。如果工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)深入車間，在工藝設(shè)計(jì)確定制造設(shè)備的類型、工藝路線和工藝方法的情況下，車間調(diào)度則確定具體的制造設(shè)備，并根據(jù)車間實(shí)際情況對工藝路線和工藝方法進(jìn)行微調(diào)，真正實(shí)現(xiàn)通過信息化推動制造精細(xì)化。
五、結(jié)束語
企業(yè)要想完全實(shí)現(xiàn)信息化制造的夢想有一段很長的路要走，其中，單是工藝管理系統(tǒng)的實(shí)施就是一個復(fù)雜的過程，企業(yè)需要根據(jù)自己實(shí)際情況選擇合適的實(shí)施方法，制定可行的實(shí)施步驟。永紅公司打造工藝管理系統(tǒng)過程中團(tuán)隊(duì)建立、責(zé)任分工、模塊搭接順序、問題解決思路等可為其他公司提供借鑒。
工藝管理系統(tǒng)甚至是信息化都是一種數(shù)字化工具，能否很好地使用此工具不僅取決于該工具與企業(yè)實(shí)際情況的相適應(yīng)程度，而且更是取決于企業(yè)內(nèi)部的管理方式和管理效果。
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本文標(biāo)題：貴州永紅公司工藝管理系統(tǒng)打造實(shí)踐與思考
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