一、案例研究方法和樣本企業(yè)的選取

    研究采用的是雙案例比較分析法，通過選取兩個(gè)典型的企業(yè)進(jìn)行深入剖析，分析相較于產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理而言以信息化為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理的運(yùn)作要素及其創(chuàng)新的組織方式，從而探索價(jià)值網(wǎng)管理及組織的決定因素和績(jī)效。在案例研究當(dāng)中，雖然單案例研究可以對(duì)單個(gè)企業(yè)進(jìn)行細(xì)致的多方面的分析，透析各幣葉，錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象，深入反映企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，但是很多學(xué)者更傾向于采用多案例研究方法，原因在于多案例研究要比單案例研究更為可靠，得到的結(jié)論更具有普遍性和一般性。

    選取的企業(yè)涉及兩個(gè)行業(yè)，一個(gè)是第三方物流服務(wù)提供商，另一個(gè)是大型家電連鎖零售業(yè)。安吉天地汽車物流有限公司(簡(jiǎn)稱安吉天地)是專門從事汽車、零部件、售后物流、進(jìn)出口物流及相關(guān)服務(wù)的第三方物流服務(wù)提供商，是國內(nèi)首家汽車物流合資企業(yè)。其主要客戶包括上海大眾、一汽集團(tuán)、德國寶馬等知名汽車廠商。2005年，公司實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)收入17.44億元，運(yùn)送整車120萬輛，國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到40％，已成為國內(nèi)最大的汽車物流服務(wù)供應(yīng)商，名列中國物流百強(qiáng)企業(yè)第7名，是國家首批九家5A級(jí)物流企業(yè)之一。蘇寧電器股份有限公司(簡(jiǎn)稱蘇寧電器)是中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，2006年被評(píng)為全國信息化建設(shè)先進(jìn)單位和中國服務(wù)企業(yè)500強(qiáng)第27位。在全球競(jìng)爭(zhēng)力組織“2005中國上市公司競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)”排名中，蘇寧電器名列第7位，成為惟一一家進(jìn)入前十的全國性商業(yè)連鎖企業(yè)。2006年6月在世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)估的“2006中國500最具價(jià)值品牌”排行榜中，蘇寧品牌價(jià)值達(dá)68.42億元。

    安吉天地和蘇寧電器在近些年取得了如此之大的成就，并不完全取決于企業(yè)的自身特殊性，還在于安吉和蘇寧在發(fā)展中存在著一種具有一定普遍意義的經(jīng)驗(yàn)和模式創(chuàng)新，也即以信息化為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作模式。雖然兩企業(yè)均采用了價(jià)值網(wǎng)的運(yùn)作模式，但是由于企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，面臨著不同的市場(chǎng)環(huán)境和客戶，難免在運(yùn)作機(jī)制及結(jié)構(gòu)特點(diǎn)上存在一定的差異，因此，對(duì)兩企業(yè)進(jìn)行比較研究有益于我們深度理解這一模式并增強(qiáng)其普適性。

    用于進(jìn)行價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式比較的資料和數(shù)據(jù)來源有多個(gè)方面，首先是對(duì)安吉天地和蘇寧電器的調(diào)研和深度訪談，涉及的人員包括安吉和蘇寧各層面的領(lǐng)導(dǎo)等；其次，案例研究分析的數(shù)據(jù)也來源于第三方物流業(yè)的行業(yè)分析報(bào)告和大型家電連鎖業(yè)的發(fā)展規(guī)劃文件；再次，數(shù)據(jù)來源包括安吉天地的年度報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表以及內(nèi)部的管理制度，蘇寧的年度報(bào)告、發(fā)展規(guī)劃報(bào)告、年終總結(jié)報(bào)告、領(lǐng)導(dǎo)講話材料、內(nèi)部管控制度等。

二、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作及組織方式比較

    (一)價(jià)值網(wǎng)形成動(dòng)因比較

    1．安吉天地

    自成立以來，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和服務(wù)范圍的持續(xù)擴(kuò)大，公司遇到了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。首先，我國現(xiàn)已成為世界第三大汽車生產(chǎn)國與汽車消費(fèi)國。汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為汽車物流產(chǎn)業(yè)提供了巨大的增長(zhǎng)空間。國際汽車物流巨頭紛紛搶灘中國汽車物流市場(chǎng)。此外，一批國有大型企業(yè)，如中遠(yuǎn)、中海、中郵、中鐵也紛紛將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到汽車物流領(lǐng)域。其次，安吉天地原有的以保障業(yè)務(wù)運(yùn)作為導(dǎo)向的管理模式在公司發(fā)展初期取得了良好效果，質(zhì)損率、準(zhǔn)時(shí)率等重要指標(biāo)達(dá)到了歷史最好水平，但隨著汽車物流業(yè)日益成熟和競(jìng)爭(zhēng)逐漸升級(jí)，原有的運(yùn)作型管理模式遇到了瓶頸：

    ①公司物流網(wǎng)點(diǎn)逐漸增多、分布越來越廣，30多個(gè)遍布全國的倉儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)、7大物流基地、3大海外物流運(yùn)作基地，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)時(shí)控制難度越來越大；②業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的特異性和分割，形成了一個(gè)個(gè)信息“孤島”，造成管理部門信息采集和分析困難；③各物流運(yùn)作主體運(yùn)作流程不統(tǒng)一，差異大，標(biāo)準(zhǔn)的控制與實(shí)施難度也不斷增大；④隨著業(yè)務(wù)規(guī)�？焖贁U(kuò)張和運(yùn)作復(fù)雜程度不斷提高，原有的決策、規(guī)劃、優(yōu)化難度成倍提升，原來的人工決策不僅效率低，而且有效性差。

    要解決在實(shí)際運(yùn)作中層出不窮的問題與發(fā)展障礙，安吉天地原有的供應(yīng)鏈管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求，無法從整體高度持續(xù)性地提升業(yè)務(wù)運(yùn)作水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    2．蘇寧電器

    蘇寧是一家覆蓋全國的大型連鎖零售企業(yè)，面對(duì)供應(yīng)商數(shù)量達(dá)1萬家之多，有100多個(gè)分公司和400家零售終端門店，供應(yīng)鏈運(yùn)作復(fù)雜�！安捎秒p方(供應(yīng))相互約定的手工方式業(yè)務(wù)操作流程，以書面交易方式和一些較為間接的通過傳真、電話、Email等手工作業(yè)的手段進(jìn)行操作，不僅員工的操作十分繁忙，勞動(dòng)量很大，管理效率低下，往往隨著執(zhí)行人、管理者的不同產(chǎn)生變化，隨意性較大，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，形成上游與下游供應(yīng)鏈的斷層。供應(yīng)商不能實(shí)時(shí)取得蘇寧電器的訂單，蘇寧電器不能及時(shí)得到廠商的發(fā)貨信息和發(fā)票信息，最后的財(cái)務(wù)對(duì)賬信息不準(zhǔn)確，還增加了雙方的供應(yīng)鏈成本。”

    而基于信息化為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理，可以彌補(bǔ)一般手工供應(yīng)鏈管理的局限性，多年的積累，使得蘇寧無論是從技術(shù)的實(shí)現(xiàn)還是從供應(yīng)商的需求來看，都具備轉(zhuǎn)型運(yùn)作模式的條件。安吉和蘇寧從產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理向以信息化為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理轉(zhuǎn)變的動(dòng)因總結(jié)比較如下表1所示：

表1 安吉、蘇寧價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式形成的動(dòng)因

    (二)價(jià)值網(wǎng)運(yùn)作要素比較

    1．信息分享——知識(shí)創(chuàng)造和傳遞

    安吉天地通過組織架構(gòu)調(diào)整和構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)化，使企業(yè)內(nèi)部既擁有自發(fā)運(yùn)行、改進(jìn)和快速復(fù)制能力，又擁有實(shí)時(shí)受控并糾正的能力。在組織架構(gòu)上，公司在常規(guī)的IT技術(shù)部門、質(zhì)量技術(shù)部門基礎(chǔ)上，特別組建了“頭腦型”知識(shí)管理部門，即信息控制部和規(guī)劃優(yōu)化部，為四大業(yè)務(wù)板塊提供獨(dú)立服務(wù)。信息控制部通過數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)向公司上下發(fā)布各類客戶報(bào)表、KPI報(bào)表、日常業(yè)務(wù)報(bào)表，以及統(tǒng)一處理投訴與客戶評(píng)價(jià)，扮演著將海量數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)化為決策知識(shí)信息的重要角色；規(guī)劃優(yōu)化部專門用決策優(yōu)化方法為客戶提供物流規(guī)劃和策劃服務(wù)，改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作質(zhì)量和效率。安吉天地的知識(shí)導(dǎo)向型組織架構(gòu)見圖1。

圖1 安吉天地知識(shí)導(dǎo)向型組織架構(gòu)

    “安吉天地通過三個(gè)階段形成知識(shí)管理系統(tǒng)。第一階段，構(gòu)建安吉天地公知識(shí)庫，形成無形知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，目的在于完成知識(shí)沉淀。第二階段，將知識(shí)管理的收集、整理、分享等工作流程與辦公自動(dòng)化流程進(jìn)行集成，目的在于固化知識(shí)管理工作。第三階段，構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)增值板塊，例如員工社區(qū)、決策支持、專家系統(tǒng)等板塊．目的在于培育學(xué)習(xí)氛圍，加速人才培養(yǎng)，統(tǒng)一運(yùn)作質(zhì)量，加快新技術(shù)、新知識(shí)的應(yīng)用�！�

    組織知識(shí)化作為價(jià)值網(wǎng)運(yùn)營管理體系的基礎(chǔ)保障，使公司具備了把信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，用知識(shí)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，公司可以充分利用信息與知識(shí)為客戶提供供應(yīng)鏈的全局優(yōu)化方案。

    蘇寧電器提升大型連鎖零售業(yè)供應(yīng)鏈價(jià)值則是采用B2B電子商務(wù)技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)蘇寧電器與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈從簡(jiǎn)單的信息分享到知識(shí)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理，借用此技術(shù)，不但實(shí)現(xiàn)了信息的及時(shí)共享更產(chǎn)生了知識(shí)的創(chuàng)造和傳遞。

    2．流程導(dǎo)向的管理

    在安吉天地的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，面臨著多客戶標(biāo)準(zhǔn)的難題。為適應(yīng)各客戶要求，安吉天地曾經(jīng)同時(shí)使用多套流程標(biāo)準(zhǔn)，但管理協(xié)調(diào)成本很大，效率難以進(jìn)一步提高。另外，安吉天地不斷拓展的遍布全國各地的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和三大海外物流基地也要求公司具備快速復(fù)制業(yè)務(wù)運(yùn)作方式與模式的能力。為此，安吉天地從2002年開始建設(shè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造。同時(shí)，積極支持建立國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以求在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下置身于行業(yè)領(lǐng)先地位。2004年，安吉天地首先在汽車物流行業(yè)中運(yùn)用六西格瑪管理方法，整合了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001一體化管理體系，并通過了BVQI一體化管理體系認(rèn)證。同時(shí)，安吉天地主持起草了第一個(gè)汽車物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)WB/T1021-2004《乘用車運(yùn)輸服務(wù)規(guī)范》，并于2005年發(fā)布實(shí)施。安吉天地業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，使安吉天地能夠同時(shí)滿足不同客戶需求，快速發(fā)展物流網(wǎng)點(diǎn)與物流基地．在多客戶多地點(diǎn)的運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一性。

    價(jià)值網(wǎng)流程導(dǎo)向管理的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈在蘇寧電器內(nèi)外是否有效銜接，要解決這個(gè)問題就必須進(jìn)行以下三個(gè)層次的流程再造：

    “①職能部門內(nèi)部的流程再造。一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作可以通過網(wǎng)上進(jìn)行傳遞，一些原先手工傳遞的如采購定單等通過網(wǎng)上進(jìn)行確認(rèn)等，總體上遵循全而減少手工操作的中間環(huán)節(jié)。②職能部門之問的流程再造。在部門之間圍繞B2B流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。對(duì)采購、銷售、物流、服務(wù)等供應(yīng)鏈幾個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的部門之間，進(jìn)行了ERP處理流程調(diào)整。③蘇寧電器與上游供應(yīng)商之間的流程再造�！�

    由于供應(yīng)鏈的跨企業(yè)之間運(yùn)作，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度都在增加。就要求蘇寧電器與上游供應(yīng)商之間必須進(jìn)行流程再造，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整合管理。

    3．計(jì)劃協(xié)作

    安吉天地引進(jìn)TNT全球著名的MATRIX系統(tǒng)并充分本土化改造，分階段實(shí)施了零部件物流的倉儲(chǔ)(WMS)、運(yùn)輸調(diào)度(TMS)、GPS與倉儲(chǔ)、裝載、運(yùn)輸路徑優(yōu)化等應(yīng)用軟件與數(shù)學(xué)模型，從而實(shí)現(xiàn)從訂單獲取、提貨單的生成，運(yùn)輸路徑的設(shè)計(jì)和優(yōu)化、車輛裝載的設(shè)計(jì)、運(yùn)輸過程的控制到零部件倉庫的管理都有相關(guān)信息系統(tǒng)支持。

    “以人廠物流為例，安吉天地的人廠物流以‘循環(huán)取料’和‘及時(shí)供貨’為特點(diǎn)。循環(huán)取料的設(shè)計(jì)模型采用‘區(qū)域化’的方法進(jìn)行，在滿足一定約束條件下，以‘小批量，高頻次’配載要求確定各供應(yīng)商最佳訪問次序，有效‘串接’起來進(jìn)行‘循環(huán)取料’�！�及時(shí)供貨’的物流模式依靠生產(chǎn)商與物流服務(wù)商之間完全實(shí)時(shí)信息流動(dòng)，應(yīng)用‘時(shí)間窗’等物流管理方式，以分為單位在規(guī)定時(shí)間規(guī)定地點(diǎn)內(nèi)將汽車零部件從零部件供應(yīng)商直接配送到整車生產(chǎn)流水線上，從而最大限度減少倉儲(chǔ)成本與庫存成本�！�

    這種國內(nèi)領(lǐng)先的人廠物流運(yùn)作模式必須以全過程信息化控制為基礎(chǔ)，通過IT系統(tǒng)平臺(tái)和信息化決策方式完成日常業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理，形成了以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺(tái)(見圖2)。

圖2 安吉零部件物流供應(yīng)鏈管理IT計(jì)劃協(xié)作系統(tǒng)平臺(tái)

    目前CPFR系統(tǒng)(C——Collahorative—協(xié)作P——Planning——計(jì)劃；F——Forecasting——預(yù)測(cè)；R——Replenishment——補(bǔ)貨)作為蘇寧電器B2B的—個(gè)組成部分，已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)與MOTO公司的對(duì)接，這樣在蘇寧與MOTO公司業(yè)務(wù)操作過程中，雙方的業(yè)務(wù)人員形成一種新的工作方式。使雙方的采購、出貨、進(jìn)貨這些動(dòng)作更加合理，更具有規(guī)律性．更加符合市場(chǎng)運(yùn)作的法則。減少了人為的因素，改變了以往業(yè)務(wù)操作的經(jīng)驗(yàn)化、簡(jiǎn)單化、粗放化。對(duì)于B2B的供應(yīng)鏈信息化管理的內(nèi)容進(jìn)行歸類，其主要實(shí)現(xiàn)如圖3所示的業(yè)務(wù)管理。

圖3 蘇寧電器B2B供應(yīng)鏈信息化管理總體規(guī)劃內(nèi)容

    4．投資行為一體化

    價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的出發(fā)點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò)中的所有節(jié)點(diǎn)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，其主要表現(xiàn)在投資行為的一體化上(Carr，Tomkins，1996)，無論是前而講述的安吉還是蘇寧，他們?cè)谂c合作伙伴開展信息平臺(tái)的建設(shè)時(shí)都是基于整體績(jī)效最優(yōu)的選擇的。

    “我們建設(shè)的B2B電子商務(wù)平臺(tái)綜合考慮了所有合作伙伴的相關(guān)需求，大家協(xié)商一致的結(jié)果，秉著方便大家，共創(chuàng)價(jià)值的理念”，安青的信息化主管說到。

    “協(xié)同商務(wù)模式的建立并不是，也不可能是我們單獨(dú)的行動(dòng)，大家一起投資決策的結(jié)果�！碧K寧電器相關(guān)負(fù)責(zé)人如是說。

    綜上，安吉和蘇寧在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式要素的具體實(shí)現(xiàn)方式上雖然各有差異，但都體現(xiàn)了前面理論部分所闡述的幾個(gè)特征，具體如下表2所示。

表2 安吉、蘇寧價(jià)值網(wǎng)運(yùn)作要素及其實(shí)現(xiàn)方式

    (三)價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新組織方式比較

    如果說基于信息技術(shù)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式是一種戰(zhàn)略的話，那么按照錢德勒的觀點(diǎn)，這種戰(zhàn)略必將帶來組織方式的創(chuàng)新或者改變，在這方面，安吉天地有此三點(diǎn)闡述如下：

    首先，安青天地與國內(nèi)轎運(yùn)車制造的龍頭企業(yè)揚(yáng)州通華車輛有限公司在轎運(yùn)車的設(shè)計(jì)、改進(jìn)與制造方面建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同開發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新型轎運(yùn)車。其次，安吉天地與國際多家知名物流或管理咨詢公司建屯了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如麥肯錫、波士頓、德勤等。同時(shí)，安吉天地與上海交通大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)建立了技術(shù)開發(fā)合作關(guān)系，在整車與零部件的裝載模擬與優(yōu)化軟件的開發(fā)上借助高等院校的智力資源，為數(shù)據(jù)模型和軟件的開發(fā)成功提供了幫助。最后。安吉天地以中國物流與采購聯(lián)合會(huì)為中介，搭建全國汽車物流平臺(tái)。在安青天地的積極倡導(dǎo)與組織下，由中國物流與采購聯(lián)合會(huì)、東風(fēng)集團(tuán)、上汽集團(tuán)作為聯(lián)合發(fā)起人，和汽車物流相關(guān)企業(yè)共40余家，于2004年5月18日正式宣布成立中國酋個(gè)“中國物流與采購聯(lián)合會(huì)汽車物流專業(yè)委員會(huì)”。安吉天地現(xiàn)為理事長(zhǎng)單位。安吉天地除從事汽車、零部件物流外，還涉及相關(guān)物流策劃、物流技術(shù)咨詢、規(guī)劃、管理、培訓(xùn)等服務(wù)。具體見圖4如下。

圖4 安吉?jiǎng)?chuàng)新組織架構(gòu)圖

    蘇寧電器致力于提高客戶價(jià)值，從客戶的個(gè)性需求出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和分析直接聯(lián)系廠家特別設(shè)計(jì)、獨(dú)家生產(chǎn)、獨(dú)家包銷定制化產(chǎn)品。蘇寧電器為了對(duì)供應(yīng)商培訓(xùn)與應(yīng)用推廣，集團(tuán)總部還成立了專門的客服小組，及時(shí)解決各個(gè)供應(yīng)商反映的問題，保證系統(tǒng)能夠高效、穩(wěn)定地運(yùn)行。通過這種上下游的合作，強(qiáng)化鏈條整體競(jìng)爭(zhēng)力，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。(如圖5所示)。

圖5 蘇寧的鏈?zhǔn)郊軜?gòu)

    以蘇寧電器為核心，與科研院所、高等院校、金融機(jī)構(gòu)、政府部門、合作企業(yè)、同行企業(yè)建立廣泛長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，整合多方資源，聯(lián)合開發(fā)高端技術(shù)，形成輪式輻射的技術(shù)創(chuàng)新能力。成都聯(lián)通和四川蘇寧共同簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，宣布聯(lián)通營業(yè)廳全面進(jìn)駐蘇寧成都地區(qū)各大門店，雙方將結(jié)成市場(chǎng)運(yùn)作同盟并以3G為重點(diǎn)展開深度合作。為了更好的實(shí)施相關(guān)B2B系統(tǒng)，蘇寧電器積極爭(zhēng)取國家的政策與資金的支持。(如圖6所示)。

圖6 蘇寧的輻射式架構(gòu)

    蘇寧除繼續(xù)發(fā)展著以家電、電腦、通訊為主業(yè)的3C零售業(yè)，同時(shí)在連鎖店服務(wù)方面，以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會(huì)員專區(qū)、VIP導(dǎo)購實(shí)現(xiàn)一站式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計(jì)、延保承諾、家電顧問等服務(wù)。自制的許多品牌使得蘇寧也參與到產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)中。

    (四)價(jià)值網(wǎng)運(yùn)作績(jī)效展現(xiàn)

    以信息化為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式之所以優(yōu)于傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)上。

    安吉天地自2003年實(shí)施價(jià)值網(wǎng)運(yùn)作模式以來，節(jié)約自身倉儲(chǔ)成本500多萬元，為不同客戶分別節(jié)省400萬元和1000萬元的運(yùn)輸費(fèi)用，僅訂單管理項(xiàng)目的成功實(shí)施，一年就幫助客戶經(jīng)銷商節(jié)約20.8億元周轉(zhuǎn)資金，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈總成本降低。在經(jīng)濟(jì)效益方面，安吉天地的年度業(yè)務(wù)收入從2003年的14.27億元增加到2005年的17.44億元。安吉天地的物流服務(wù)保證了客戶供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，增進(jìn)了客戶的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，贏得了客戶的肯定。從KPI體系的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來看：2003年客戶滿意度為80.1％，2005年達(dá)到93.3％；2003年運(yùn)輸及時(shí)率為95.8％，2005年達(dá)到99.5％；某重要客戶的質(zhì)損率從2003年的1.37％降低到2005年的1.06％。

    蘇寧電器實(shí)施價(jià)值網(wǎng)運(yùn)作在績(jī)效上的具體表現(xiàn)為，減少對(duì)供應(yīng)商的電話問詢量75％，縮短訂單周期50％，提高采購人員、財(cái)務(wù)人員和計(jì)劃人員的效率25％一50％，增加庫存周轉(zhuǎn)量15％～30％，提高現(xiàn)金需求的正確性50％以上．運(yùn)輸成本下降5％～10％。通過基于信息系統(tǒng)地價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作，穩(wěn)定了蘇寧的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)深度營銷，在創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、整合家電供應(yīng)鏈達(dá)到了合作共贏的目的。

三、結(jié)論及展望

    如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不僅是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)值網(wǎng)與價(jià)值網(wǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。安吉和蘇寧的案例驗(yàn)證了以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式的適用性，通過信息分享到知識(shí)創(chuàng)造和傳遞、流程導(dǎo)向管理、計(jì)劃協(xié)作、投資行為一體化等運(yùn)作特點(diǎn)，創(chuàng)新的鏈?zhǔn)�、輻射式以及星座式組織方式共同作用于網(wǎng)絡(luò)績(jī)效。具體結(jié)論如下：

    (一)構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的原動(dòng)力不是單一的

    由安吉和蘇寧的案例可以看出，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的原動(dòng)力不是單一的，而是外部環(huán)境的拉力和企業(yè)作為價(jià)值創(chuàng)造主體的推力共同作用促成的。一方面，全球化的進(jìn)程使得各行各業(yè)面臨國際領(lǐng)先企業(yè)的沖擊，僅依靠以產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理模式不足以應(yīng)對(duì)，特別是服務(wù)要素的盛行，使得這種模式存在一定的局限性，在此情景下探索適合新一輪競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作模式勢(shì)在必行；另一方面，顧客需求的日益多樣化，產(chǎn)業(yè)融和趨勢(shì)的加深，能否為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值成為各個(gè)企業(yè)制勝分水嶺，基于信息系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值模式必成為戰(zhàn)略趨勢(shì)。

    (二)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作要素的實(shí)現(xiàn)方式不是惟一的

    通過安吉和蘇寧的案例可以看出，盡管信息化的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理運(yùn)作都包含信息分享——知識(shí)創(chuàng)造和傳遞、流程導(dǎo)向的管理、計(jì)劃協(xié)作、投資行為一體化四個(gè)要素，但各企業(yè)的實(shí)現(xiàn)方式不一，前文表2以對(duì)兩企業(yè)在具體要素的實(shí)現(xiàn)方式上作出對(duì)比和說明。每個(gè)企業(yè)的具體情況不一，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及所擁有的資源也不盡相同，這就造成了各企業(yè)在具體實(shí)現(xiàn)方式上的差異性�？梢娖髽I(yè)在具體實(shí)施信息化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式時(shí)還需因企而異，借鑒理論及成功實(shí)踐對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)，探索出一條適合自己的獨(dú)特道路。

    (1)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)組織方式創(chuàng)新的內(nèi)核在于內(nèi)外資源的整合

    傳統(tǒng)的資源劃分方法認(rèn)為，企業(yè)資源主要是指企業(yè)內(nèi)部資源。而“競(jìng)合”觀念下，企業(yè)外部資源成為企業(yè)資源的重要構(gòu)成部分。資源整合的目的不是面向產(chǎn)業(yè)，而是企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)——包括組織形式參與的社區(qū)、機(jī)構(gòu)；個(gè)人形式參與的企業(yè)客戶、供應(yīng)商等。因而相關(guān)的群體包括了上下游企業(yè)、規(guī)則的制定者、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的主體、教育機(jī)構(gòu)等。整體網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的創(chuàng)造要求單個(gè)企業(yè)集中型的生產(chǎn)組織形式讓位于分散化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的組織形式。這種組織形式要求充分利用外部資源和能力，以鏈?zhǔn)�、輻射式、星座式的方式提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。具體表現(xiàn)在：一是與上下游企業(yè)建立縱向合作聯(lián)盟，形成共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)；二是與高等院校、科研院所、政府部門、合作企業(yè)等相互補(bǔ)充的輻射式價(jià)值創(chuàng)新渠道；三是產(chǎn)業(yè)內(nèi)各相關(guān)業(yè)務(wù)板塊協(xié)同專業(yè)化，形成適應(yīng)需求多樣化、動(dòng)態(tài)變化的外部環(huán)境，同時(shí)提升多條產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建成的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)績(jī)效的星座式架構(gòu)。由此，企業(yè)家和經(jīng)理能夠通過融合企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同專業(yè)化資產(chǎn)創(chuàng)造特別的價(jià)值。

    本研究以安吉和蘇寧為例，運(yùn)用雙案例嵌入式的方法，比較了安吉和蘇寧價(jià)值網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的動(dòng)因、運(yùn)作要素及其創(chuàng)新組織方式。一定程度上揭示了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作模式的內(nèi)涵，豐富了相關(guān)理論。然而，研究本身還存在某些局限性，整個(gè)研究?jī)H僅是基于案例研究，如果后續(xù)研究能夠提供數(shù)據(jù)方面的實(shí)證檢驗(yàn)，則會(huì)使得研究更加深入，結(jié)論更加可靠。

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本文標(biāo)題：從產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理走向信息化的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理：雙案例研究

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