流程管理技術(shù)自誕生之日起，中外企業(yè)運用失敗的案例就很多。這固然與流程技術(shù)本身的缺陷有關(guān)，但不可忽視的另一重要原因則是管理人員過分依賴這一技術(shù)，把流程管理技術(shù)當(dāng)成了提高管理水平的靈丹妙藥。任何先進技術(shù)都只能是管理的工具或手段，而絕對不能成為管理本身，更不能代替也永遠代替不了人的主觀能動作用。想找到一個好的管理技術(shù)企業(yè)就能一勞永逸地高效運轉(zhuǎn)——這是永遠實現(xiàn)不了的夢想。

    流程高效運行必須具備三個基本前提：一是企業(yè)決策體系健全，二是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理，三是所有崗位職責(zé)明確。沒有這三個前提，流程就猶如沙漠上的樓房沒有地基，水上的船只沒有舵手和槳、飛上天的風(fēng)箏沒有線。

    如果企業(yè)決策體系不健全，下屬事無巨細都要請示匯報，那是無法實施流程管理的。實施流程管理必須從充分相信員工開始。在流程的每一個環(huán)節(jié)上，員工只按照對企業(yè)價值增值有利的原則去做事，而不是以上司意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)運行的分分秒秒，都要作決策，如果決策權(quán)只是集中在少數(shù)人身上，勢必大大降低流程運行的效率。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該只負責(zé)企業(yè)重大決策，更多具體事務(wù)決策權(quán)必須分解到各個不同崗位員工身上。“千斤重擔(dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”。其實在任何一個運行良好的企業(yè)都是“人人都有決策權(quán)，范圍大小各不同”，否則，“人人身上有指標(biāo)”就落不到實處。

    如果企業(yè)組織架構(gòu)因人而設(shè)，不是因事而置，那就必然導(dǎo)致企業(yè)事務(wù)工作應(yīng)該有的職責(zé)無人承擔(dān)，有人承擔(dān)的職責(zé)落實不了，流程運行常常被人為中斷。人為中斷的原因有二：一是沒人負責(zé)，二是負責(zé)不了。

    崗位職責(zé)明確是流程運行最直接的保障。企業(yè)組織的事務(wù)工作多種多樣，各由不同崗位承擔(dān)，不同崗位的工作又與其他崗位提供的支持和服務(wù)緊密相連，任何個人都沒有時間和精力，把企業(yè)組織內(nèi)的某一項工作從頭到尾獨自完成。這就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步該干什么，并能恰到好處地提供支持；我知道他下一步該干什么，也能恰到好處地提供支持。沒有明確的崗位職責(zé)界定，流程就無法運行。

    運行良好的企業(yè)，組織架構(gòu)就像由眾多齒輪組成的發(fā)動機，每個崗位就是其中的一個齒輪。只要一個齒輪斷掉，運行流程就會受阻。斷的齒輪多了，運行就會嚴(yán)重受阻。斷的齒輪達到一定數(shù)量，整個組織運行就會陷于癱瘓。順便說一句，流程運行最害怕的就是權(quán)力的大刀。權(quán)力的大刀一旦砍下，發(fā)動機往往會受重創(chuàng)，運行效率也就毫無保障。

    任何企業(yè)的運行流程都只能是該企業(yè)做事方式的優(yōu)化、完善和總結(jié)，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鑒，不能照搬。要想流程運行簡潔高效，必須滿足前面提到的三個前提：企業(yè)決策體系健全、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理、所有崗位職責(zé)明確。要想快速滿足流程高效運行的三個前提，只能通過企業(yè)規(guī)范化管理來實現(xiàn)，而沒有其他捷徑可走。

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本文標(biāo)題：流程高效運行的基本前提

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