1．上海三菱電梯的企業(yè)背景

    上海三菱電梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海機(jī)電實(shí)業(yè)公司、中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司、日本三菱電機(jī)株式會(huì)社、香港菱電工程有限公司4家合資成立的電梯制造企業(yè)，總投資2億美元，注冊(cè)資本1.16億美元，其中中方控股60％，外資40％。目前共有人員1700多人，在全國(guó)有18個(gè)分公司，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各類電梯、自動(dòng)扶梯，提供電梯的安裝、維修和保養(yǎng)等服務(wù)。公司去年共銷售電梯9100多臺(tái)，收入超過(guò)30億元。

    公司位于高新技術(shù)企業(yè)密集的上海市閔行經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)，之地面積15.86萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工1710人，其中工程技術(shù)人員和管理人員各占職工人數(shù)的16％，企業(yè)規(guī)模為大型。開業(yè)14年來(lái)，已向社會(huì)各界提供了電梯5萬(wàn)多臺(tái)（其中自有技術(shù)的產(chǎn)量占一半），約占國(guó)內(nèi)電梯生產(chǎn)總量的五分之一。隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的發(fā)展，公司的銷售額不斷增長(zhǎng)，生產(chǎn)規(guī)模業(yè)年年擴(kuò)大。

2．上海三菱電梯的信息化歷史狀況

    87-90年初，上海三菱共有4臺(tái)電腦，有4名計(jì)算機(jī)人員負(fù)責(zé)，主要用于一些簡(jiǎn)單的計(jì)算應(yīng)用等，當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)部還歸于開發(fā)部門的情報(bào)組，只是次要的點(diǎn)綴，企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用屬于采用自動(dòng)化替代手工處理，用計(jì)算機(jī)模擬人工的單項(xiàng)應(yīng)用的階段。90年代初，三菱公司的技術(shù)、生產(chǎn)、計(jì)劃、管理部門開始逐步投入少量的PC，根據(jù)各自部門的需求自行編制程序，用于工資管理、電梯配方管理等，應(yīng)付日趨增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作。1992年公司內(nèi)各主要部門在部門內(nèi)部形成獨(dú)立的小規(guī)模計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，便于部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流與共享。但對(duì)于不同的部門，由于沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡(luò)不通，數(shù)據(jù)格式不同，甚至用軟盤拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門使用，造成數(shù)據(jù)輸出/輸入重復(fù)的情況非常嚴(yán)重。這些應(yīng)用雖然對(duì)生產(chǎn)制造與管理起到了一定的作用，但矛盾與問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。

    沒有計(jì)算機(jī)輔助管理，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)將停滯不前，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最終被逐漸成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所淘汰。從93年開始，上海三菱電梯正式開始了對(duì)信息化道路的探索。

3．ERP實(shí)施背景

    公司在合資初期制定的生產(chǎn)規(guī)模年為產(chǎn)量電梯2000臺(tái)，根據(jù)日本三菱的經(jīng)驗(yàn)，年產(chǎn)量2000臺(tái)是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產(chǎn)870臺(tái)到2000臺(tái)只花了三年的時(shí)間，面對(duì)如此迅速的發(fā)展，生產(chǎn)的管理與計(jì)劃的制定成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸。電梯是定制化程度非常高的產(chǎn)品，即使是看上去相同的兩個(gè)電梯也會(huì)存在功能的不同，比如是否具有消防功能、內(nèi)部的裝潢、基站（電梯在沒有乘客的情況下所在的樓層）的大小、速度等。

    因此電梯的生產(chǎn)要完全根據(jù)訂單來(lái)設(shè)定具體的參數(shù)，先根據(jù)訂單分解成各種規(guī)格的裝配部件，然后再合并相同規(guī)格的部件，投入生產(chǎn)，最后根據(jù)訂單選出相應(yīng)的部件，組合進(jìn)行裝配。整個(gè)制造過(guò)程分分合合，稍有差錯(cuò)就可能造成缺件、規(guī)格不匹配或生產(chǎn)過(guò)量造成浪費(fèi)。如果在生產(chǎn)過(guò)程中計(jì)劃發(fā)生了變更，就很有可能帶來(lái)的一系列延遲和混亂。

    另外，電梯的包裝與發(fā)貨也是極易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)，電梯的不同部件是分開包裝的，一部電梯發(fā)貨時(shí)需要十幾個(gè)甚至幾十個(gè)包，在手工管理的情況下，漏發(fā)、錯(cuò)發(fā)的頻率非常高，造成重復(fù)工作多、周期長(zhǎng)、客戶滿意度低的局面。

    在這種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理思想，對(duì)生產(chǎn)制造進(jìn)行統(tǒng)一管理，計(jì)算機(jī)小組由技術(shù)編制調(diào)整為管理編制，成立信息管理部，同時(shí)抽調(diào)2名骨干技術(shù)人員和1名熟悉生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)研究MIS系統(tǒng)，參觀其它企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例。在當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)的MIS系統(tǒng)以自我開發(fā)或合作開發(fā)為主，起點(diǎn)低，有的甚至沒開始用就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，對(duì)企業(yè)的整體幫助并不是很大。

    因此，三菱從一開始就否定了自我開發(fā)的方案，希望能夠借助外部軟件的成熟技術(shù)和管理思想，提高公司信息化的起點(diǎn)。93年MRPII的思想隨著一些商業(yè)化軟件如BPCS的進(jìn)入逐漸在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)，三菱公司認(rèn)為MRPII可以很好地解決公司目前存在的問(wèn)題，于是開始了長(zhǎng)達(dá)三年的需求調(diào)查與MRPII選型過(guò)程。

4．ERP選型

    對(duì)于ERP軟件選型，三菱一開始主要是將注意力放到國(guó)外軟件產(chǎn)品上，特別是SSA公司的BPCS，這是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)比較多企業(yè)采用的軟件。BPCS在推銷自身軟件同時(shí)讓企業(yè)接受比較先進(jìn)的管理思想，對(duì)三菱進(jìn)行的中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了培訓(xùn)，在選型過(guò)程中還陸陸續(xù)續(xù)地接觸了其它一些公司，雖然最終由于各種各樣的原因三菱沒有采用這些產(chǎn)品，但是在與他們接觸的過(guò)程中接受了很多先進(jìn)的理念，這奠定了三菱以后成功的思想基礎(chǔ)。

    直到95年SAP進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，三菱公司對(duì)SAP一見傾心，主要是因?yàn)镾AP在歐洲有非常成功的ERP實(shí)施經(jīng)歷，ERP思想先進(jìn)，軟件本身功能強(qiáng)大，而且SAP具有經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問(wèn)以及良好的實(shí)施隊(duì)伍，可以幫助三菱解決提出來(lái)的棘手問(wèn)題，還可以提醒三菱關(guān)注他們所忽視的一些重要問(wèn)題。雖然當(dāng)時(shí)SAP尚未正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，迫切的三菱就提前與SAP合作，開始了標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。

    選型的過(guò)程中要考慮的問(wèn)題不僅僅只是軟件的本身的問(wèn)題，實(shí)際上還應(yīng)該包括實(shí)施和維護(hù)這兩塊內(nèi)容。從軟件方面來(lái)看，知己知彼是非常重要的，三菱在選型的初期充分調(diào)查了企業(yè)內(nèi)部的需求，總結(jié)出了183個(gè)典型的問(wèn)題，作為評(píng)判依據(jù)。但到后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題中的絕大多數(shù)是ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能，其實(shí)企業(yè)應(yīng)該調(diào)查那些標(biāo)準(zhǔn)功能提供不了的特殊需求作為判斷標(biāo)準(zhǔn)才能因材施教選擇要企業(yè)真正需要的軟件。同時(shí)，在選型中就應(yīng)該考慮到實(shí)施和維護(hù)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，向軟件提供商提出來(lái)，看看是不是有一些比較好的解決方案。

    對(duì)軟件提供商本身的選擇也是非常重要的。從企業(yè)發(fā)展來(lái)看，所需要的系統(tǒng)提供商越少越好，否則會(huì)給集成帶來(lái)很大的困難，因此軟件提供商有沒有能力提供整個(gè)企業(yè)的解決方案就很重要，如果三菱的ERP用了SAP的，但SAP沒有開發(fā)CRM、SCM的能力，使三菱不得不去購(gòu)買其實(shí)廠商的系統(tǒng)，那么集成性肯定沒
有現(xiàn)在好。

    其次，要考查該軟件提供商在相關(guān)行業(yè)上的經(jīng)驗(yàn)，隔行如隔山，對(duì)于軟件提供商也一樣。最后，軟件提供商一旦選定，企業(yè)都希望是一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系，因此軟件提供商應(yīng)該具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，這對(duì)于實(shí)施咨詢?nèi)藛T的穩(wěn)定性，技術(shù)的可持續(xù)性也有一定的影響。

    三菱認(rèn)為選型過(guò)程中最好，要同與軟件商沒有利益關(guān)系的第三方一起客觀評(píng)價(jià)軟件的功能、開放性、適用性等，最后選定軟件。另外，絕對(duì)不做第一個(gè)吃螃蟹的人，無(wú)論軟件還是硬件都不采用最新研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，企業(yè)不能拿自己做試驗(yàn)，企業(yè)要時(shí)刻保障自己的利益。

5．ERP實(shí)施組織的建立

    5.1領(lǐng)導(dǎo)小組的保證

    早在93年三菱準(zhǔn)備在企業(yè)時(shí)推行“計(jì)算機(jī)管理項(xiàng)目”時(shí)，就成立了由總裁、總工程師、部門經(jīng)理等組成了信息化的領(lǐng)導(dǎo)小組，并抽調(diào)專職人員負(fù)責(zé)信息管理方面的事務(wù)，因此具體追蹤信息化過(guò)程的倡導(dǎo)時(shí)間，應(yīng)該推到當(dāng)時(shí)成立的領(lǐng)導(dǎo)小組。在ERP實(shí)施過(guò)程中，又重新對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行了整理，有技術(shù)和管理能力都非常強(qiáng)的朱總工程師負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)全面推行，使得領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有非常清晰的認(rèn)識(shí)。

    ERP實(shí)施中會(huì)將原來(lái)組織的很多慣例打破，因此會(huì)有很大的阻力，必須要有高層領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施過(guò)程中給予支持。只有首先說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)現(xiàn)真正的“一把手工程”，有最高領(lǐng)導(dǎo)人的行政命令和組織上的保證，下面的工作才能夠順利地繼續(xù)。三菱在這個(gè)方面是很幸運(yùn)的，因?yàn)樗�有一個(gè)非常支持這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們以遠(yuǎn)瞻的眼光看到了很多其他企業(yè)沒有意識(shí)到的信息化發(fā)展的前景，給三菱在ERP實(shí)施各方面以大力的支持。

    5.2工作小組的建立

    企業(yè)實(shí)施ERP的工作小組一般來(lái)說(shuō)由企業(yè)信息化主管部門以及最終實(shí)際應(yīng)用業(yè)務(wù)部門共同組成團(tuán)隊(duì)，但不同的企業(yè)效果卻完全不一樣。

    首先項(xiàng)目人員的確立是重要的第一步。對(duì)于ERP第一期的模塊，每一塊都要有人熟悉，后期的項(xiàng)目人員可以再培訓(xùn)，項(xiàng)目人員要是不到位，項(xiàng)目都得等一等。在項(xiàng)目人員的選擇上，三菱提出下面這幾個(gè)要求，熟悉管理理論，要熟悉企業(yè)管理流程，計(jì)算機(jī)要好，英語(yǔ)要好、要有責(zé)任心。任何人都不可能是十全十美，所以在項(xiàng)目組織中要考慮到一個(gè)人不行要有其他人來(lái)互補(bǔ)，比較科學(xué)的做法是，ERP實(shí)施要和應(yīng)用部門配合起來(lái)，形成項(xiàng)目小組。

    另外，在項(xiàng)目小組成立之初就建立了完善的規(guī)范化的規(guī)章制度，保證了項(xiàng)目小組工作的順利開展。比如規(guī)定了應(yīng)用部門領(lǐng)導(dǎo)必須負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度和實(shí)施情況的匯報(bào)，對(duì)本部門應(yīng)用人員的管理，同時(shí)還明確規(guī)定了應(yīng)用部門參與項(xiàng)目人員的具體職責(zé)，并將編寫系統(tǒng)使用手冊(cè)的任務(wù)交給了應(yīng)用部門的人員，避免了后期的再培訓(xùn)的繁重任務(wù)，這樣使用部門的培訓(xùn)就很大程度上依靠本部門參與項(xiàng)目人員來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。

    最后，公司還對(duì)參與項(xiàng)目的關(guān)鍵人才給予精神上和物質(zhì)上的激勵(lì)，如關(guān)鍵的實(shí)施人員的級(jí)別待遇和工資待遇往往高于其他部門相同人員，住房分配優(yōu)先考慮，工資待遇適當(dāng)提高。這樣，雖然他們的待遇和一些專業(yè)公司的實(shí)施顧問(wèn)無(wú)法相比，但由于一些精神獎(jiǎng)勵(lì)和成就感往往使這些專業(yè)人才流了下來(lái)，避免了實(shí)施隊(duì)伍的不穩(wěn)定，保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

5.3模塊小組的建立

    除了整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門外，上海三菱還設(shè)立了模塊小組，模塊小組人員基本上按照職責(zé)分成應(yīng)用組長(zhǎng)、關(guān)鍵用戶以及信息部門人員三種，組織結(jié)構(gòu)的一把手原則便是體現(xiàn)在ERP模塊小組的組成上。對(duì)于這個(gè)應(yīng)用部門的參加者，上海三菱考慮到了一系列的要求。

    首先，這個(gè)人要對(duì)部門熟悉，在部門中要有威信，因?yàn)橹皇沁M(jìn)入了小組還不夠，如果此成員只是想著小組要我做什么我就做什么，小組參與者的主觀能動(dòng)性就很難保證，所以組織里要突出項(xiàng)目成員一把手原則；

    另外，成員要搞清楚的是，企業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是供應(yīng)商讓他們做，而是企業(yè)自己要做，不是核心小組或信息部門做來(lái)用的，而是應(yīng)用部門要用的，位置一定要擺正，企業(yè)各部門送來(lái)的人一樣要具備這樣的觀念。

    對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層一把手的設(shè)立，不但使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還使在模塊小組里的成員對(duì)項(xiàng)目實(shí)施都十分投入。企業(yè)大筆的資金投進(jìn)去了，如果失敗了僅僅就是決策的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任嗎？作為項(xiàng)目小組主導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)也要負(fù)責(zé)任。

    上海三菱定下規(guī)矩，模塊做不成，小組負(fù)責(zé)人要擔(dān)70％的責(zé)任。但如果到最后沒做好，即使承擔(dān)責(zé)任也挽回不了企業(yè)的損失，上海三菱又立下規(guī)矩，項(xiàng)目小組成員平時(shí)要定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，這個(gè)工作還必須是小組中的部門一把手去做，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)到模塊的進(jìn)度問(wèn)題時(shí)，這個(gè)回答的人不是機(jī)房的技術(shù)人員，而應(yīng)該是部門一把手。

    上海三菱用這個(gè)辦法成功地防止了部門一把手在模塊小組中只是掛個(gè)名的問(wèn)題。如果沒有全力的投入和參與到ERP的實(shí)施中來(lái)，模塊實(shí)施者是根本就談不出進(jìn)度問(wèn)題的，而且進(jìn)度沒做好也要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)發(fā)生問(wèn)題的原因，這樣這個(gè)人就感到了ERP實(shí)施的壓力。

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本文標(biāo)題：上海三菱的ERP成功之路（上）

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