廣東志達(dá)集團（以下簡稱“志達(dá)”）創(chuàng)始于1990年，創(chuàng)立之初就站在了中國經(jīng)濟風(fēng)云迭起、變幻無常的風(fēng)口浪尖上。憑借非凡的毅力與洞察力，志達(dá)逐步形成了以紡織、家具、鋼管、酒店、裝飾工程等產(chǎn)業(yè)為主的大型實業(yè)體系，經(jīng)營范圍橫跨家紡、家具、服務(wù)、鋼管、汽車零配件制造、工程裝飾等領(lǐng)域。
志達(dá)的信息化建設(shè)經(jīng)歷了從無到有、逐步優(yōu)化的過程。集團信息部劉克根說，1999年他剛加入志達(dá)時，集團總共只有10臺電腦。其中，酒店占了6臺，紡織公司2臺，鋼管廠1臺，還有1臺不能用。如今，集團擁有電腦數(shù)量不僅大大增加，各個子公司還相繼應(yīng)用了MIS、ERP、OA、BI等信息管理技術(shù)。尤其是2007年實施ERP之后，志達(dá)集團的信息化之路走上新階段�！靶畔⑼该鞫壬先チ�，管理規(guī)范也上去了。因為有ERP系統(tǒng)做保障，我們大膽地開分公司�！眲⒖烁f。目前，志達(dá)紡織分公司在鄭州、蘇州、南京、濟南等地方城市遍地開花。
圖1 廣東志達(dá)集團CIO劉克根
八年MIS為ERP實施打基礎(chǔ)
1999年，志達(dá)集團的紡織、鋼管、家具、酒店等業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成型，信息化水平過低成為阻礙集團發(fā)展的關(guān)鍵。劉克根憑借之前在港資、臺資企業(yè)的信息化工作經(jīng)驗，成功加入志達(dá)，開始組建一支具有自主開發(fā)能力的IT團隊。
從鋼管廠的進銷存系統(tǒng)做起，那時，劉克根經(jīng)常單槍匹馬地進行系統(tǒng)開發(fā)，親力親為地培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員。大家因此稱他為“劉老師”。按照這樣的模式，劉克根和他的IT團隊走進了志達(dá)的各個子公司。后來他們又充當(dāng)起企業(yè)內(nèi)部的實施顧問，搜尋各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的報表，進行持續(xù)地調(diào)研和分析，平均每兩年對系統(tǒng)做一次改換。
到2007年，志達(dá)開展信息化建設(shè)已有八年。其使用的MIS系統(tǒng)管理著物料主檔、客戶檔案、供應(yīng)商、報價單等各方面數(shù)據(jù)。這既鍛煉了員工使用系統(tǒng)的意識，也為志達(dá)留下了準(zhǔn)確詳實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。劉克根說，實施ERP的周期長短，關(guān)鍵在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理得好不好。志達(dá)的ERP上線過程相對順利，因為他們只需將原系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)稍加處理就導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，不必花過多精力對數(shù)據(jù)進行收集、討論、整理、錄入等處理。
子公司系統(tǒng)各自為營，實施ERP時機已到
早在2005年，志達(dá)集團高層就產(chǎn)生了實施ERP的想法。但劉克根認(rèn)為時機未到。他的理由是，集團旗下產(chǎn)業(yè)太多，還處于快速轉(zhuǎn)變期，流程在不斷改變。要上ERP，就必須要有一個穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式。到2007年，志達(dá)的飛速發(fā)展使原有系統(tǒng)中的各種缺陷日益凸顯，這讓劉克根坐不住了。
首先是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間缺少接口。各個子公司都有一套獨立的系統(tǒng)，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間卻無法對接。即便是在同一子公司內(nèi)部，也存在著流程與流程之間的信息斷裂問題�！坝唵蝸砹�，輸入訂單后卻不能直接生成生產(chǎn)供單，必須重新輸入數(shù)據(jù)。每個流程之間都是這樣，重復(fù)性的工作比較多�！眲⒖烁f，當(dāng)時，生產(chǎn)管理的信息化是志達(dá)的盲區(qū)，這部分流程全部靠手工。
財務(wù)也是令他頭疼的問題。2007年以前，志達(dá)的財務(wù)系統(tǒng)和其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是相互獨立。如何把成本、應(yīng)收、應(yīng)付等憑證一次轉(zhuǎn)接到財務(wù)系統(tǒng)中？志達(dá)的開發(fā)團隊無法自行解決這個問題。這使得工作人員必須不斷重復(fù)輸入各項財務(wù)數(shù)據(jù)——每月出賬時要輸入，月底匯總帳時又要輸入，這無疑降低了工作效率。
同時，由于原有系統(tǒng)在架構(gòu)上的缺陷，隨著系統(tǒng)數(shù)據(jù)量不斷的增大，分公司遠(yuǎn)程訪問總部應(yīng)用平臺時，系統(tǒng)響應(yīng)速度也隨著變得非常慢。劉克根總結(jié)說，原系統(tǒng)已經(jīng)無法適應(yīng)志達(dá)的發(fā)展，無論從信息的透明度、作業(yè)的效率，系統(tǒng)運行的速度，業(yè)務(wù)流程的梳理、固化等方面來看，志達(dá)都到了要實施ERP的時候。
ERP是積木，二次開發(fā)實現(xiàn)“具體搭建”
什么樣的ERP適合志達(dá)？志達(dá)跨紡織、家具、鋼管等多個行業(yè)，并且涉及到生產(chǎn)、分銷等多個環(huán)節(jié)。一套ERP必須能適應(yīng)多個行業(yè)。如果符合不了，志達(dá)就得買多套軟件。但后一種方案在購買成本、人才儲備等方面都給集團帶來挑戰(zhàn)，同時它也不利于數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。劉克根最后決定“要用一套ERP解決集團多個行業(yè)的問題”，同時，系統(tǒng)必須能方便地通過二次開發(fā)實現(xiàn)志達(dá)的個性化需求。
劉克根說，一套好的ERP系統(tǒng)就好像一套積木，“具體如何搭建”要靠企業(yè)自己完成，不同的搭建方式，就會有不同的效果。系統(tǒng)要適應(yīng)企業(yè)，有些地方要想適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，就必須要有相應(yīng)變化，不能一成不變。但系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)不會變，只是在原來的基礎(chǔ)上增加了一些輔助的功能。他舉了他們自行開發(fā)的“車間報數(shù)系統(tǒng)”、“車間工單指派系統(tǒng)”、“出貨審批系統(tǒng)”和“訂單評審系統(tǒng)”等的例子。如：“車間工單指派系統(tǒng)”。其大致功能是：車間各工序主管在系統(tǒng)中將各個工單逐一分配下去，系統(tǒng)會記錄哪個工單是哪個員工做的。員工也可以按月或按天檢查自己做了多少件。
新系統(tǒng)助力志達(dá)管理效率顯著提高
志達(dá)選擇在經(jīng)營狀況頗好的2007年實施ERP。2008年金融危機來襲，令劉克根意外的是，集團2008年的盈利狀況比2007年還要好。目前，志達(dá)集團已在鋼管、家具、紡織三大子公司應(yīng)用了ERP。對比2010年年底與2007年年底的相關(guān)數(shù)據(jù)，公司在財務(wù)、生產(chǎn)、庫存等方面都發(fā)生了很大變化。
在財務(wù)方面，鋼管、家具、紡織三大子公司2010年底分別較2007年底成本準(zhǔn)確性提高，出賬日期縮短。生產(chǎn)方面，志達(dá)鋼管、志達(dá)家具的產(chǎn)能分別較2007年同期有所提高，生產(chǎn)交期時間分別縮短了近一半。劉克根說，成本準(zhǔn)確性的提高是因為生產(chǎn)用料的準(zhǔn)確。生產(chǎn)交期提前則是物料準(zhǔn)確、合理排產(chǎn)等多種因素集體體現(xiàn)的結(jié)果。他以沙發(fā)的生產(chǎn)驗證了這一說法。以前，沙發(fā)按工序生產(chǎn)，各個工序地理位置不一樣，搬來運去很麻煩�，F(xiàn)在沙發(fā)從開料到組裝都在一條生產(chǎn)線上。 BOM中的工序也變化了。老產(chǎn)品沿用以前的離散型制造，新產(chǎn)品采用新流程，不再架設(shè)老式BOM。
數(shù)據(jù)顯示，2010年年底較2007年年底，志達(dá)集團下屬各公司庫存顯著下降，庫存準(zhǔn)確性提高。劉克根說，庫存的優(yōu)化主要是因為生產(chǎn)計劃做得好。以前不管什么客戶，只要訂單來了，工人24小時兩班倒，無計劃生產(chǎn)造成大量產(chǎn)品積壓在倉庫。實施ERP以后，志達(dá)采用后排方式制定生產(chǎn)計劃，以交貨期為期限進行排產(chǎn)。庫存的風(fēng)險下降，庫存準(zhǔn)確率明顯提高。
零布庫存量的下降得益于志達(dá)“按零布銷售”的創(chuàng)新策略。劉克根介紹，以前，倉庫工人經(jīng)常把整卷布“嚓”得一剪就出庫，剩下的零布不得不堆進倉庫。時間一長，零布變成老布，不僅銷不出去，還形成庫存積壓。現(xiàn)在，系統(tǒng)實現(xiàn)了所有布按批次管理。每個批次還剩多少米，系統(tǒng)一查很清楚。比如，客戶現(xiàn)在要3米布。經(jīng)過系統(tǒng)查詢，正好有3米5的零布。那么工人就不必剪整卷新布，而是直接出售這3米5的零布，還可以多送0.5米給客戶。這樣，客戶很高興，企業(yè)也創(chuàng)造了額外的利潤。
此外，在新的系統(tǒng)架構(gòu)下，志達(dá)集團通過VPN把全國的各分公司連成了一個大的局域網(wǎng)，各地分公司和機構(gòu)可以直接訪問總部的機房、服務(wù)器和數(shù)據(jù)。在遠(yuǎn)端使用系統(tǒng)時，系統(tǒng)響應(yīng)速度與在本地使用時沒有太大差別，解決了之前遠(yuǎn)程訪問速度慢的問一個題。
實施ERP也要“打地基”“做裝修”
劉克根認(rèn)為，ERP項目實施成功與否主要看五個方面的問題。即，流程是否順暢，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完整、人員操作是否熟練、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析和挖掘是否完善。他把ERP的實施過程比喻為蓋房子，前期要“打地基”，后期要“做裝修”。
“打地基”的時候，要進行調(diào)研和評估，整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順業(yè)務(wù)流程，對員工進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。ERP上線后還要“做裝修”，即進行系統(tǒng)的完善、維護和挖掘，完善系統(tǒng)中一些不太合適的地方，擴展系統(tǒng)應(yīng)用的深度和廣度。此外，在具體實施階段，志達(dá)采用分步實施的策略，幾乎每個產(chǎn)品的實施時間都在半年以上，保證了實施的質(zhì)量。
此外，如何獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化工作的支持，也很重要。劉克根總結(jié)了一套心得。以前，高層看到每個月的報表才能做決策，往往錯過商機�，F(xiàn)在，ERP提高了企業(yè)的信息化數(shù)據(jù)透明度，高層能及時看到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，牢牢把握商機，放心大膽地投資，企業(yè)發(fā)展速度自然加快。信息化產(chǎn)生如此效果，高層當(dāng)然大力支持。
志達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的特殊性也是其信息化發(fā)展迅猛的一大原因。劉克根直接受命于董事會的管理者代表。只要管理者代表支持信息化工作，各個子公司的負(fù)責(zé)人就會支持。這些負(fù)責(zé)人要參與實施方案的前期調(diào)研，確認(rèn)最終制定的業(yè)務(wù)流程，核實后期實施的效果。每次項目啟動時要開會，所有人要宣誓“無條件支持ERP實施”。
志達(dá)進入“后ERP時代”
“ERP最初的效果是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化，是‘前ERP時代’。當(dāng)內(nèi)部信息化達(dá)到一定水平，我們就要進入了‘后ERP時代’�！眲⒖烁f，對外，志達(dá)將來是要把ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)結(jié)合起來，用成熟的ERP系統(tǒng)管理流程為客戶服務(wù)；對內(nèi)，ERP數(shù)據(jù)將與OA結(jié)合，為各個層面的員工提供實時數(shù)據(jù)。同時，志達(dá)還購買了一套BI系統(tǒng)。從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的鉆取和挖掘，為管理層提供決策支持。
劉克根也坦承了未來的挑戰(zhàn)。他擔(dān)心，如果企業(yè)發(fā)展過快，流程變化勢必變快，如何革新原系統(tǒng)的流程將成為一大問題。同時，公司在產(chǎn)品配送方面無法實現(xiàn)完全的信息同步，尚需進一步改善。劉克根透露，2011年志達(dá)預(yù)計實施10個項目，將特別關(guān)注布料的供應(yīng)鏈管理。窗簾、布料等產(chǎn)品倉庫將在全國布點，通過異地倉庫之間的調(diào)貨，實現(xiàn)快速供應(yīng)。
現(xiàn)在，志達(dá)還有一些分支機構(gòu)沒有實施ERP。劉克根希望盡快解決這一問題。他計劃志達(dá)的信息化在未來三年內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一，五年內(nèi)達(dá)到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、流程等多方面的穩(wěn)定，同時還要推出一個專門為窗簾布分銷商服務(wù)的B2B電子商城。
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本文標(biāo)題：志達(dá)集團：從10臺電腦到ERP跨行業(yè)應(yīng)用的蛻變
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