下面的案例介紹了一個(gè)企業(yè)倉(cāng)促上線新系統(tǒng)而引起的悲劇。這個(gè)案例表明：在新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)時(shí)還想保留原有系統(tǒng)的老方法是完全行不通的。

內(nèi)部原有系統(tǒng)一團(tuán)糟

    Lifeson在全世界擁有超過(guò)5萬(wàn)名員工，它們是世界上最大的沒(méi)有集中員工信息庫(kù)的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少員工”這樣簡(jiǎn)單的問(wèn)題，也需要花費(fèi)兩周的時(shí)間，等到他們計(jì)算出了結(jié)果，顯然這已經(jīng)不再是精確的了。并且，很多相關(guān)的管理流程，如給予員工的獎(jiǎng)金和期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等等，往往需要花費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間才能審批完成，這會(huì)讓HR（人力資源）部門的任何戰(zhàn)略計(jì)劃都無(wú)法發(fā)揮作用。這讓公司的基本管理工作都面臨巨大的困難，他們不僅是缺乏分析員工數(shù)據(jù)的方法，而是根本就沒(méi)有有意義的員工數(shù)據(jù)。

    從系統(tǒng)的角度來(lái)看，Lifeson簡(jiǎn)直是一團(tuán)糟。多年來(lái)，公司管理層其實(shí)也在做著努力，建立了多個(gè)滿足具體需求的針對(duì)性系統(tǒng)。下面就是他們現(xiàn)有內(nèi)部系統(tǒng)的一些情況：

    ·Lifeson維護(hù)著超過(guò)15個(gè)不同的本地HR和薪酬管理系統(tǒng)；

    ·就算是一些重要的員工數(shù)據(jù)，其存儲(chǔ)系統(tǒng)都是相分離的。例如，一個(gè)系統(tǒng)保存著員工的嘉獎(jiǎng)情況，而獎(jiǎng)勵(lì)信息則保存在另一個(gè)系統(tǒng)中；

    ·很多管理人員個(gè)人保存著一些表單和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包含員工技能、培訓(xùn)課程及工作偏好等信息；

    ·在主要的遺留系統(tǒng)中，終端用戶每做5次HR和薪酬管理的操作，就會(huì)有3次是返回失敗的，換言之，Lifeson的管理人員使用這個(gè)系統(tǒng)會(huì)浪費(fèi)60%的時(shí)間。

    可想而知，有著如此混亂的數(shù)據(jù)，以及保存這些數(shù)據(jù)的不同系統(tǒng)，很多報(bào)表需求最終都匯聚到了IT部門。這樣的請(qǐng)求必然會(huì)重復(fù)很多次，因?yàn)閳?bào)表需要的數(shù)據(jù)根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部門處理得很得當(dāng)，這些數(shù)據(jù)也會(huì)出現(xiàn)不一致的情況，更糟糕的是，它們還可能造成缺失，甚至錯(cuò)誤，對(duì)操作管理起到誤導(dǎo)的作用。

    在20世紀(jì)90年代后期，Lifeson終于下定決心著手實(shí)施一個(gè)全局性的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)。它們并沒(méi)有想一蹴而就，而是做好了分階段實(shí)施的準(zhǔn)備。Lifeson選擇了Jordan Consultants作為其在技術(shù)和功能上的支持廠商。

沒(méi)有樹(shù)干只有樹(shù)枝

    項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)是從多個(gè)國(guó)家一起啟動(dòng)的。Lifeson想要很快地啟動(dòng)本土的項(xiàng)目，因?yàn)槠渌麌?guó)家的項(xiàng)目已經(jīng)在運(yùn)行了。現(xiàn)在回頭看，正是這個(gè)原因?qū)е翷ifeson的很多本土關(guān)鍵人員從一開(kāi)始就反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，并且沒(méi)有及時(shí)反映出他們的觀點(diǎn)，而不得不面對(duì)新系統(tǒng)這一現(xiàn)實(shí)。他們中的很多人都希望，這個(gè)項(xiàng)目不要影響他們的日常工作，希望它盡快結(jié)束。

    由于公司信息混亂的問(wèn)題沒(méi)有解決，使得新系統(tǒng)的敵視者從項(xiàng)目一開(kāi)始就能夠，至少是部分地破壞這個(gè)項(xiàng)目。Lifeson并沒(méi)有改變業(yè)務(wù)流程，也沒(méi)有讓之前的系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，而是要求Jordan Consultants動(dòng)態(tài)地定制ERP，這使得公司混亂的系統(tǒng)架構(gòu)中又新增了一個(gè)成員。換句話說(shuō)，Jordan Consultants只是增加了代碼、界面和批處理任務(wù)來(lái)查詢數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)依然來(lái)自Lifeson已有的系統(tǒng)，并且這些數(shù)據(jù)也會(huì)送給另一些老系統(tǒng)使用。這個(gè)ERP系統(tǒng)能夠計(jì)算和保存一些數(shù)據(jù)，但它并沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生或者更正這些數(shù)據(jù)，它只能算得上是一個(gè)與公司現(xiàn)有系統(tǒng)可以保持較好同步關(guān)系的一個(gè)大的存儲(chǔ)系統(tǒng)而已。這顯然無(wú)法獲得良好的ROI（投資回報(bào)率）。

    除了沒(méi)能處理好這些遺留系統(tǒng)的問(wèn)題，Lifeson的高管在項(xiàng)目的計(jì)劃階段還犯了其他幾個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤。Lifeson沒(méi)有建立一個(gè)集中式的認(rèn)證系統(tǒng)，在公司內(nèi)部也沒(méi)有一個(gè)委員會(huì)來(lái)確定一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最為重要的是，它們?cè)诟鱾�(gè)國(guó)家和地區(qū)的分公司沒(méi)有統(tǒng)一的行動(dòng)，這使得那些反對(duì)新系統(tǒng)的人更是有機(jī)可乘。既然問(wèn)題從一開(kāi)始就已經(jīng)展現(xiàn)出來(lái)了，那么他們?yōu)槭裁催�要將項(xiàng)目范圍不斷擴(kuò)大呢？

    奢望Lifeson的每個(gè)人對(duì)待新系統(tǒng)都保持同樣意見(jiàn)當(dāng)然是不現(xiàn)實(shí)的。有的人認(rèn)為新ERP系統(tǒng)會(huì)對(duì)原有已經(jīng)運(yùn)行數(shù)年的系統(tǒng)造成沖擊，影響個(gè)人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會(huì)多，而且往往是個(gè)人私下的想法，這通常是不會(huì)形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關(guān)鍵高管（Dennis和 Steve）也極力反對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為新系統(tǒng)會(huì)威脅到他們的位置。很多反對(duì)者也都是安于現(xiàn)狀，想維護(hù)公司多年來(lái)的工作方式，在他們眼里，新系統(tǒng)會(huì)對(duì)他們的工作造成影響。

    在這種情況下，Dennis和Steve每次都在關(guān)鍵會(huì)議上誤導(dǎo)其他人對(duì)ERP功能的理解。例如，Dennis曾經(jīng)在會(huì)上宣稱新的ERP不能像現(xiàn)有系統(tǒng)那樣，同時(shí)更新多種薪酬。實(shí)際上，即使是一個(gè)剛剛接觸這個(gè)系統(tǒng)的人，也會(huì)發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。然而，沒(méi)有人駁斥他的言論。在另一次會(huì)議上，Steve公開(kāi)表達(dá)了他的憤怒，宣稱這個(gè)花費(fèi)300多萬(wàn)美元的系統(tǒng)“連一個(gè)基本的報(bào)表都無(wú)法處理”。他認(rèn)為很多其他大型跨國(guó)公司使用的系統(tǒng)都不能提供很好的基礎(chǔ)信息服務(wù)，而Lifeson原來(lái)的系統(tǒng)則做得非常出色。

    項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)最開(kāi)始是在美國(guó)之外的三個(gè)國(guó)家同時(shí)啟動(dòng)試點(diǎn)的，它們分別從不同角度列出了一大堆系統(tǒng)問(wèn)題。而Jordan Consultants在這些國(guó)家的技術(shù)人員不足以解決這些問(wèn)題，無(wú)法引導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展方向，也無(wú)法做任何關(guān)鍵性的決策。對(duì)于Jordan Consultants而言，Lifeson這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)大單子。由于前面提到的像Dennis和Steve這樣的頑固分子，Jordan Consultants的項(xiàng)目經(jīng)理在Lifeson更是處處小心謹(jǐn)慎，因?yàn)樗�知道Lifeson如果認(rèn)為他們不夠順從，隨時(shí)都可以放棄與他們的合作去找其他的咨詢公司。

    當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目最終實(shí)施到美國(guó)本土?xí)r，項(xiàng)目遇到了最為常見(jiàn)的問(wèn)題——預(yù)算超支。在這個(gè)問(wèn)題上，Lifeson又做出了一個(gè)無(wú)比錯(cuò)誤的決定，他們放棄了一些ERP核心模塊的實(shí)現(xiàn)。例如，在培訓(xùn)方面，Lifeson決定不實(shí)現(xiàn)其核心的員工信息模塊，而只實(shí)現(xiàn)了ERP的培訓(xùn)模塊，這就像是買了一顆沒(méi)有樹(shù)干，而只有樹(shù)枝的樹(shù)一樣。這個(gè)系統(tǒng)可以存儲(chǔ)一些員工類型和培訓(xùn)課程，然而卻無(wú)法保存關(guān)鍵的員工數(shù)據(jù)，如崗位、部門、地址、薪水及一些關(guān)鍵的日期。這樣，即使是 “是不是所有的銷售人員都接受了產(chǎn)品培訓(xùn)”這樣的簡(jiǎn)單問(wèn)題，系統(tǒng)也無(wú)法回答。

失敗原因剖析

    在花費(fèi)了500多萬(wàn)美元之后，Lifeson最終拼湊出了一個(gè)ERP系統(tǒng)。Steve和Dennis這樣的反對(duì)者讓原來(lái)的內(nèi)部系統(tǒng)和流程都保留了下來(lái)。而幾年以后，當(dāng)Steve和Dennis離開(kāi)公司之后，Lifeson選擇了實(shí)現(xiàn)一個(gè)完全不同的系統(tǒng)，這次他們終于下定決心要徹底改變現(xiàn)狀。

    Lifeson的案例說(shuō)明：那些試圖改變企業(yè)工作流程的系統(tǒng)很容易受到高管的破壞，哪怕他們或許只是很單純地相信他們公司的需求與其他公司不一樣。這種想法往往也是有一定道理的，尤其是那些從來(lái)沒(méi)有在其他公司工作過(guò)的高管，以及那些快要退休的人，他們的保守與堅(jiān)持也都是情有可原的。這樣的項(xiàng)目要突破各種阻撓，從而取得最終的成功，需要處理好各個(gè)方面的問(wèn)題。

    Lifeson想要將新的系統(tǒng)整合到他們?cè)�有的混亂的系統(tǒng)架構(gòu)之中。這個(gè)導(dǎo)致系統(tǒng)失敗的重要原因歸根到底還是企業(yè)的管理和計(jì)劃問(wèn)題。而一些高層相信他們公司的業(yè)務(wù)需求是獨(dú)特的，因此需要一個(gè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、延續(xù)已有系統(tǒng)操作方式的系統(tǒng)。然而，所有這些假設(shè)都是錯(cuò)誤的。

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本文標(biāo)題：ERP案例分析：500萬(wàn)美元ERP系統(tǒng)上線失敗記

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