10年ERP歷程不僅使一汽-大眾公司（以下簡稱一汽-大眾）的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時(shí)也使一 汽-大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，一汽集團(tuán)總經(jīng)理、一汽-大眾董事長竺延風(fēng)提出的管理數(shù)字化戰(zhàn)略在一汽大眾得到真實(shí)體現(xiàn)。然而在10年ERP歷程中，一汽-大眾走過的路卻并不平坦，SAP R3系統(tǒng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的離開在一汽-大眾信息化部門領(lǐng)導(dǎo)的心中仍然記憶猶新。但也正是由于實(shí)施團(tuán)隊(duì)的離開，一汽-大眾不僅在10年大發(fā)展之時(shí)交上了一份滿意的信息化答卷，同時(shí)也鍛煉了一批優(yōu)秀的ERP模塊開發(fā)、支持人員，真所謂“賽翁失馬，焉之禍福�！�

    一個(gè)是中國汽車工業(yè)的長子，一個(gè)是德國中等轎車的霸主，二者的結(jié)合——一汽-大眾從1991年成立起就被人寄予了太多厚望。而她也不負(fù)重托，2002年2月，一汽-大眾第50萬輛轎車下線，當(dāng)年銷量首次突破20萬，2004年總產(chǎn)量更是達(dá)到了100萬輛，一汽-大眾僅用不到2年時(shí)間，就完成了又一個(gè)50萬，成為中國第2家突破百萬的汽車企業(yè)。目前，一汽-大眾已擁有奧迪、大眾兩大品牌，5個(gè)車型系列，上百個(gè)品種，覆蓋了所有10萬元至57萬元的國產(chǎn)轎車市場；在高級公務(wù)和商務(wù)用車、出租用車和私人用車等細(xì)分市場上，一汽-大眾的主打車型已成為用戶的首選。

    正是由于一汽-大眾的出色表現(xiàn)，使得一汽集團(tuán)甩開了上汽、東風(fēng)等競爭對手，也正是由于一汽-大眾在一汽集團(tuán)的特殊地位，一汽-大眾也肩負(fù)起了一汽集團(tuán)管理數(shù)字化戰(zhàn)略的重任。而一汽-大眾10年的ERP歷程為竺總提出的管理數(shù)字化戰(zhàn)略作了最好的明證，一汽-大眾的信息化管理無論是在應(yīng)用的深度還是廣度上目前都已達(dá)到了一個(gè)新水平，該公司信息化成果更是名列2003年中國企業(yè)信息化500強(qiáng)第4位。

    目前，一汽-大眾的主流業(yè)務(wù)從采購、物流、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等都在使用ERP進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，而且這些系統(tǒng)絕大部分實(shí)施都是依靠一汽-大眾自己的開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成的。一汽-大眾管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室宋科長表示，信息化建設(shè)不僅為一汽-大眾的經(jīng)營、管理、發(fā)展提供了有效的技術(shù)支持，同時(shí)也鍛煉了一批專業(yè)的企業(yè)信息化人才。

實(shí)施團(tuán)隊(duì)離開讓企業(yè)很受傷

    作為中國第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司以及奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車企業(yè)，一汽-大眾初期的信息化建設(shè)曾得到了德國大眾及德國大眾IT子公司GEDAS提供的幫助與支持。GEDAS幫助一汽-大眾明確了ERP建設(shè)方向，并把其領(lǐng)進(jìn)了ERP的大門，但也使一汽-大眾飽嘗了ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)（GEDAS）離開的苦果�？上驳氖牵�一汽-大眾的IT技術(shù)人員憑借自己的努力最終成功實(shí)施并完善了一汽-大眾的ERP系統(tǒng)。

    一汽-大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強(qiáng)烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺(tái)上的Excel、 Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析，并使用 Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等微機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。但到1993年2月，一汽-大眾最早車型——捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬臺(tái)的時(shí)候，一汽-大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。

    宋科長指出，隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽-大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R3系統(tǒng)。為籌備ERP系統(tǒng)一期上線，一汽-大眾在1993年選派了現(xiàn)任管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室宋科長、管理服務(wù)部信息系統(tǒng)室顧科長、高級業(yè)務(wù)主管赫工、財(cái)務(wù)人事組組長毛女士到德國海特斯進(jìn)行了2個(gè)多月的培訓(xùn)。

    在培訓(xùn)過程中，赫工主要負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)采購管理，成本控制，毛女士負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，顧科長負(fù)責(zé)系統(tǒng)管理，宋科長負(fù)責(zé)物料管理。宋科長笑談，“R3系統(tǒng)非常龐大，當(dāng)時(shí)在R3上走菜單就像走迷宮一樣，進(jìn)去就出不來了，我們只有不停地去分析、思考系統(tǒng)的流程和走向。”通過2個(gè)多月的學(xué)習(xí)，4名參加學(xué)習(xí)的技術(shù)人員基本掌握了SAP R3的功能。

    1994年，一汽-大眾正式啟動(dòng)ERP。一汽-大眾在初期明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，一期工程包括采購管理、物料管理、財(cái)務(wù)管理；二期主要是生產(chǎn)銷售（分整車管理、備件管理、服務(wù)管理）；三期是外圍設(shè)備管理、人事管理、客戶管理。在其中有些模塊建設(shè)可能是新產(chǎn)生的需求，有些則是說原來計(jì)劃里的。

    在ERP一期建設(shè)過程中，一汽-大眾選擇了GEDAS進(jìn)駐長春協(xié)助其實(shí)施ERP。首先在采購、物料和財(cái)務(wù)3個(gè)部門進(jìn)行R3中MM（物料管理）、FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）模塊的實(shí)施，并在1995年正式運(yùn)行。據(jù)介紹這是在中國第一家運(yùn)行起來的SAP R3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽-大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R3系統(tǒng)開發(fā)及實(shí)施方法，為一汽-大眾將來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
但是與GEDAS的合作只維持了不到1年，宋科長對此的解釋是，“畢竟業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。”；“那時(shí)候(1994、1995)年請一個(gè)專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜”；“另外還有些其他原因”。

    宋科長所說的其他原因也許正是管理服務(wù)部部長王強(qiáng)曾指出的根本問題：“GEDAS搭建的平臺(tái)并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果——不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因?yàn)橄到y(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原因很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范�！�

    GEDAS走后，一汽-大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作�？上驳氖窃谝黄�-大眾IT技術(shù)人員和各部門相關(guān)人員共同努力下，1995年5月，R3系統(tǒng)正式投入運(yùn)行。

    通過一期對MM、FI兩個(gè)模塊的開發(fā)，一汽-大眾的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬、固定資產(chǎn)單車成本核算等財(cái)務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運(yùn)行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的好處，同時(shí)為一汽-大眾后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

    雖然GEDAS的離開為一汽-大眾帶來了一定損失，但與此同時(shí)，也為一汽-大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就掌握并造就了一汽-大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

10天培訓(xùn)造就兩大核心系統(tǒng)

    很難想象，像一汽-大眾這樣的大型企業(yè)在沒有更多外力幫助情況下，一汽-大眾信息系統(tǒng)室（一汽-大眾信息系統(tǒng)開發(fā)人員所在科室）僅通過對生產(chǎn)和銷售兩個(gè)模塊分別5天的培訓(xùn)就把該模塊順利建成，并且運(yùn)行良好。這其中，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員所付出的努力和甘苦只有他們自己才知道。

    1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽-大眾選擇了R3中的SD（銷售與分銷）和PP（生產(chǎn)計(jì)劃與控制）模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施的重點(diǎn)。 其實(shí)早在一汽－大眾汽車有限公司1996年7月全面建成之時(shí)，一汽-大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時(shí)公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實(shí)施，另一種是自己做。但這兩個(gè)模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

    在最終結(jié)果還沒有決定之前，一汽-大眾找了外面的專家給技術(shù)開發(fā)人員就生產(chǎn)和銷售模塊分別講了5天課。課程結(jié)束后，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員在R3系統(tǒng)里面進(jìn)行了相關(guān)測試，認(rèn)為其相應(yīng)模塊建設(shè)可以通過自己的力量完成——他們?yōu)樽约哼x擇了一條艱難的自主開發(fā)道路。

    由于有了GEDAS所賜的對R3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員對R3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細(xì)節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準(zhǔn)備。

    當(dāng)時(shí)，一汽-大眾整車銷售還是由一汽集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一汽-大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽-大眾最先實(shí)施的是銷售備件管理和生產(chǎn)管理。

    在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面，整車零部件裝配表（BOM）無法滿足一汽-大眾的要求。而在此時(shí)，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽-大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認(rèn)為，從實(shí)施時(shí)間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽-大眾的要求（主要是涂裝線無法進(jìn)行捷達(dá)和奧迪兩種車型的管理）。因此，最后一汽-大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R3平臺(tái)上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

    經(jīng)過幾年系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行，一汽-大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達(dá)到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽-大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計(jì)劃、車序、分裝、控制點(diǎn)管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計(jì)劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時(shí)一刻也離不開這個(gè)控制系統(tǒng)。

    同時(shí)，這套系統(tǒng)也為一汽-大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個(gè)項(xiàng)目，一汽-大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

    在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施的同時(shí)，一汽-大眾信息系統(tǒng)室還使用R3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對整車備件的管理進(jìn)行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財(cái)務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個(gè)車型，上萬種備件都使用R3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。

    備件銷售系統(tǒng)上線運(yùn)行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在R3平臺(tái)上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認(rèn)結(jié)算的速度，使得索賠單從申報(bào)到確認(rèn)結(jié)算從半年時(shí)間壓縮到1個(gè)月內(nèi)。

    由于以前一汽-大眾的整車銷售一直由一汽集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨(dú)立出來成為單獨(dú)的銷售公司，所以一汽-大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項(xiàng)開發(fā)。

    在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽-大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認(rèn)真考慮，拿出了一個(gè)比較合理的解決方案：實(shí)現(xiàn)一組工作人員對兩個(gè)公司進(jìn)行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽-大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲(chǔ)運(yùn)、整車銷售及兩個(gè)公司相應(yīng)財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點(diǎn)對點(diǎn)撥號(hào)上網(wǎng)方式與長春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實(shí)時(shí)聯(lián)到一起。

    另外，一汽-大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽-大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些系統(tǒng)，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和庫存排定的電子看板以及準(zhǔn)時(shí)化供貨要求，其為一汽-大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三期ERP一路平川

    在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽-大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進(jìn)行。

    2000年，一汽-大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實(shí)施CRM系統(tǒng)。一汽-大眾希望通過系統(tǒng)的實(shí)施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動(dòng)、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上工作。最終，CRM的實(shí)施完善了一汽-大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密結(jié)合, 幫助其提高了客戶忠程度。
以前，在設(shè)備管理方面，在行政上沒有主管部門，一汽-大眾在業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進(jìn)行管理。甚至?xí)�出現(xiàn)作為維護(hù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺(tái)設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺(tái)帳和維修的設(shè)備本身之間會(huì)各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計(jì)分析對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來，設(shè)備備件管理雖已納入R3 MM的物料管理模塊，但由于沒有PM模塊支持，因此無法做到維修費(fèi)用分析統(tǒng)計(jì)，使得R3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實(shí)施了工廠維護(hù)系統(tǒng)，為保障式維修打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    另外，通過實(shí)施人事管理，一汽-大眾從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽-大眾的人事、工資、財(cái)務(wù)、工會(huì)、勞動(dòng)保護(hù)等部門能夠在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動(dòng)并提高了工作效率。

信息化要?jiǎng)?wù)虛

    “其實(shí)我不希望把信息化成果太實(shí)際”，宋科長指出，“我不希望那種把IT投入產(chǎn)出太量化，比如某些企業(yè)在計(jì)算IT投入與產(chǎn)出時(shí)認(rèn)為，在IT方面投入一定資金，到時(shí)就說，因?yàn)楦鉏T花了一大部分錢，我銷售了100萬輛車，每輛車就應(yīng)有信息化多少錢的貢獻(xiàn)。”

    他認(rèn)為，與國內(nèi)外眾多大型汽車企業(yè)相比，一汽-大眾的信息化投入是很少的，但產(chǎn)出卻并不一定比其他公司少，但具體有多大，一汽-大眾以前曾做過相應(yīng)的評估，但現(xiàn)在很少再做這方面的評價(jià)，宋科長及其所在的信息系統(tǒng)室更多的是為其業(yè)務(wù)部門提供更好地信息化支持。在他眼里，信息化及信息系統(tǒng)能夠滿足各業(yè)務(wù)部門的需求就已經(jīng)足夠了，也是其最大的效果。

    他認(rèn)為，光憑拉或推方式帶動(dòng)IT都不是一個(gè)正常企業(yè)所應(yīng)該具有的行為，信息化是任何一個(gè)企業(yè)都需要的平臺(tái)。企業(yè)特別是大型企業(yè)，沒有信息化管理，就像沒有水、沒有電一樣，屬于連最基礎(chǔ)的運(yùn)營平臺(tái)、生產(chǎn)條件都不具備。為什么這么說？“因?yàn)槠髽I(yè)越大，流程越多，部門越多，管理越復(fù)雜，數(shù)據(jù)交流傳遞越多。如果沒有一個(gè)很好的信息系統(tǒng)來支持管理，那么這個(gè)企業(yè)很難運(yùn)行好，至少也是帶病運(yùn)行，高層不會(huì)完全了解底層情況、跨部門情況，效率也得不到保障�！�

    如果真要量化ERP的效果，宋科長指出，在為降低庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，重要、關(guān)鍵的零件全部采用直送工位等方面發(fā)揮了很好的效果。如一汽-大眾為供應(yīng)商提供生產(chǎn)控制系統(tǒng)的終端，其生產(chǎn)計(jì)劃部門可以在系統(tǒng)上直接看到一汽-大眾的生產(chǎn)計(jì)劃以及總裝車間的裝車順序。從焊裝車間到總裝車間，一個(gè)流程下來要兩三天，供應(yīng)商可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)和發(fā)貨……宋科長指出，對于一汽-大眾來說，信息化已經(jīng)細(xì)到了離開信息化和信息系統(tǒng)，員工連出差報(bào)銷都報(bào)不了，企業(yè)和員工發(fā)生的每一筆費(fèi)用都在系統(tǒng)里控制，各業(yè)務(wù)部門花的每一筆錢，銷售的每一輛車都在系統(tǒng)里面。ERP系統(tǒng)已成為一汽-大眾必不可少的神經(jīng)系統(tǒng)。

    業(yè)內(nèi)人士指出，2005年中國汽車產(chǎn)品將全面取消進(jìn)口許可證，進(jìn)口車關(guān)稅也將進(jìn)一步調(diào)低至30%，在接近的價(jià)格面前，用戶又多了更多新的選擇。這對于一汽-大眾以及國內(nèi)其他汽車企業(yè)的生產(chǎn)和銷售將產(chǎn)生重大影響。在一汽-大眾宋科長眼里，明年及未來汽車市場競爭的加劇要求一汽-大眾的信息系統(tǒng)建設(shè)也應(yīng)更上一層樓。在未來信息系統(tǒng)建設(shè)方面，一汽-大眾將繼續(xù)強(qiáng)化客戶關(guān)系管理和實(shí)施按定單組織生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈管理，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

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本文標(biāo)題：一汽大眾實(shí)施ERP系統(tǒng)的十年艱辛路

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