1995年，王傳福懷揣著美好夢想，建立了一個后來演變?yōu)椤霸靿艄�廠”（比亞迪英文商標(biāo)BYD被解讀為Build Your Dream）的企業(yè)——比亞迪股份有限公司（以下簡稱“比亞迪”）。

    自創(chuàng)業(yè)以來，這個“造夢工廠”就一直吸引各路人才的加盟。1999年，畢業(yè)于清華大學(xué)材料專業(yè)的龍策景和許多同齡人一樣，面對著就業(yè)壓力�！氨旧韺W(xué)材料就比較難找工作，不過好在學(xué)校的知名度比較高，所以當(dāng)時能得到3家企業(yè)提供的就業(yè)機會�！北葋喌闲畔⒖偙O(jiān)龍策景笑著回憶道，“而當(dāng)時比亞迪給的工資最高，所以我也沒有太多別的想法。”而就在這個看似沒有太多抱負的選擇之后，龍策景在比亞迪一待就是12年。

    在這期間，比亞迪在2002年成為全球市場份額第一的手機電池制造商，并成功在香港上市，而后于2003年收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（以下簡稱秦川公司），正式進入汽車制造與銷售領(lǐng)域。從此之后，比亞迪實現(xiàn)在短短6年時間里銷售量從10萬到20萬輛和20萬到40萬輛的增長奇跡。與此同時，比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了一個瘋狂的增長階段，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)，儼然是企業(yè)行業(yè)一匹來勢洶洶的黑馬。

圖1 比亞迪2001年至2010年10年間營業(yè)額增長近35倍

    比亞迪的迅速成長成為全國乃至全世界關(guān)注的重點，不僅美國《新聞周刊》將其評為全球10大創(chuàng)新企業(yè)之一，許多頂級管理學(xué)者亦把比亞迪作為企業(yè)創(chuàng)新的重點研究對象并大加贊賞。也正是由于如此的速度與激情，讓比亞迪在2008年，成功地吸引了股神巴菲特的注目和投資。

    與此同時，龍策景本人也由剛進企業(yè)的一名客服部下屬網(wǎng)站工作人員，成長為一名信息總監(jiān)。期間，他經(jīng)歷了電腦中心的組建，企業(yè)ERP項目的建設(shè)，如今，龍策景正開始著手于比亞迪企業(yè)信息門戶的搭建。這位從IT基層成長起來的信息總監(jiān)一路帶領(lǐng)著電腦中心，從零做起，用不斷完善的IT系統(tǒng)支撐了比亞迪類似神話的發(fā)展。

ERP的最深印象

    即使時隔近十載，回顧起在比亞迪的這些年，龍策景最難忘的依然是調(diào)任電腦中心后所參與的ERP項目建設(shè)�！耙驗樵趪鴥�(nèi)這種粗放型的管理模式下，企業(yè)的流程組織、架構(gòu)都在不斷地變，在業(yè)務(wù)流程方面，各個部門的流程相對獨立，給信息化帶來的難度也比較高。更困難的是，有時候，組織架構(gòu)一變，好不容易梳理好的流程又要變化。”正是“變化”這個讓今天很多企業(yè)都撓頭的挑戰(zhàn)，成了龍策景過去12年IT職業(yè)生涯中印象最深的關(guān)鍵詞。

    龍策景介紹說，比亞迪的ERP項目2001年開始進行籌備工作，由于當(dāng)時企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到20多億元，因此無論從規(guī)模還是復(fù)雜程度上講，企業(yè)已有的數(shù)據(jù)都成了項目的一個巨大挑戰(zhàn)�！岸鴦偵螮RP的時候效果其實并不是很理想，所以當(dāng)時老板也不是很滿意�！� 龍策景回憶。

    到了2003年，比亞迪開始涉足汽車產(chǎn)業(yè)，新的業(yè)務(wù)板塊帶來了規(guī)模的擴張，但這樣也未能給電腦中心帶來太多壓力。在2005年之前，比亞迪的汽車業(yè)務(wù)一直是虧損的，相應(yīng)地，這個時期企業(yè)業(yè)務(wù)板塊對業(yè)務(wù)支撐的IT系統(tǒng)也沒有太多需求。“在收購秦川公司之后，我們只是先簡單地把秦川原來的系統(tǒng)接收過來�！饼埐呔坝浀卯�(dāng)時電腦中心在汽車產(chǎn)業(yè)上的工作只是在新建園區(qū)中做基礎(chǔ)的建設(shè)工作，包括網(wǎng)絡(luò)和通信等。

    2006年，比亞迪的經(jīng)營狀況出現(xiàn)大幅度增長，銷售額從2005年的65億元一躍增長至126億元，汽車產(chǎn)業(yè)開始真正實現(xiàn)盈利。于是，高速成長起來的比亞迪，也就自2006年正式開始了IT的五年規(guī)劃。

    “從IT行業(yè)轉(zhuǎn)到汽車行業(yè)有壓力，因為這對于我們而言是一個完全陌生的行業(yè)�！饼埐呔敖榻B道，“所以當(dāng)時我們企業(yè)信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，是要以成功部署ERP為基礎(chǔ)，分階段完成對PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等幾大系統(tǒng)的全面部署�！� 而這樣的基礎(chǔ)部署就差不多需要5年的時間。

快速成長背后的IT支撐

    2011年恰逢比亞迪第一個IT五年規(guī)劃結(jié)束，龍策景把過去的五年看成是比亞迪IT建設(shè)的第一個階段，即“信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)支撐”的階段�！笆滓�目標(biāo)是確保不掉隊�！饼埐呔懊鞔_地闡述這一階段信息部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。顯然，在這5年中，比亞迪經(jīng)歷了出乎包括電腦中心員工在內(nèi)所有人意料的快速發(fā)展，或者說瘋狂的成長。而這在龍策景及他的電腦中心眼中，快速多變的市場環(huán)境和不斷創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展模式，帶來的是組織架構(gòu)的頻繁變動以及背后牽扯到的系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)。

    “目前我們總共有40多個事業(yè)部，每個事業(yè)部都在做不同的產(chǎn)品。”龍策景表示，“如果有些事業(yè)部的業(yè)績不夠理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”這些事業(yè)部門不斷地合并、成立、取消帶來的則是人員、流程甚至銷售模式、生產(chǎn)模式的一系列變化，于是不斷地進行流程再造和系統(tǒng)的反復(fù)部署則成為了電腦中心的家常便飯。

    “既然要做靈活的企業(yè)，首先要做到的就是‘快’�！饼埐呔芭e例道，比如在IT代工的業(yè)務(wù)上，如果我們發(fā)現(xiàn)某個客戶帶來的收益并不理想，就會導(dǎo)致整個事業(yè)部的力量轉(zhuǎn)向利潤比較高的客戶，而比亞迪經(jīng)常服務(wù)于像諾基亞、蘋果公司這樣的大型跨國企業(yè)，一旦服務(wù)計劃出現(xiàn)調(diào)整，就意味著之前為客戶搭建的個性化信息系統(tǒng)也要隨之調(diào)整�！皢渭兊赜靡粋�忙字或者壓力大已經(jīng)很難準(zhǔn)確地描述出我們電腦中心的狀況�！饼埐呔案锌�。

    另一方面，比亞迪不僅要應(yīng)付因規(guī)模不斷擴大帶來的新項目，還要在信息化建設(shè)上盡量滿足客戶的需求。“國外一些客戶對工廠等合作企業(yè)的信息化水平要求很高�！饼埐呔敖榻B道，現(xiàn)在全球企業(yè)都在追求供應(yīng)鏈的及時、迅速，因此，很多客戶都會要求比亞迪的信息系統(tǒng)直接與他們的系統(tǒng)進行對接，以便他們及時地查詢來自比亞迪方面的成本、庫存情況、變更情況以及庫存背后的生產(chǎn)訂單生產(chǎn)情況等�！氨葋喌系纳�產(chǎn)計劃、物流需求，客戶都希望借助他們的B2C網(wǎng)站或者內(nèi)部企業(yè)信息門戶直接看到�！�

    在這樣不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展和變更的情況下，龍策景經(jīng)過多年工作的經(jīng)驗總結(jié)，開始化繁為簡，“因為不管是哪個行業(yè)，歸根到底離不開那么幾個系統(tǒng)，ERP、SCM、CRM等等，所以我們現(xiàn)在也在做系統(tǒng)整合，向建設(shè)企業(yè)信息門戶方向去整合，把各方面的流程進行打包歸納。這樣，在建設(shè)新的工業(yè)園或者工廠時，我們就可以把標(biāo)準(zhǔn)的流程和已經(jīng)經(jīng)過實踐的流程復(fù)制過去，而不需要重新討論藍圖規(guī)劃，節(jié)省很多重復(fù)工作，進而進行快速IT部署�！痹偌由匣�礎(chǔ)運維和信息安全這“兩大保駕”，比亞迪就可以基本保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)推廣部署和運行的穩(wěn)定、可靠、安全。

神話再續(xù)

    自從2006年扭虧為盈之后，比亞迪汽車的銷量就一直高速增長，2006至2008年的增長率分別高達414%、51%和77%，到了2009年上半年，比亞迪汽車的銷量已經(jīng)成為中國第七。而最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年比亞迪的營業(yè)額為466.9億元，同比增加18.28%。盡管與2010年相比，比亞迪的銷量增速受到國際經(jīng)濟環(huán)境影響有了些許減緩，但這并未影響到這家公司的整體發(fā)展態(tài)勢。

圖2 2010年畢業(yè)地汽車營業(yè)收入占營業(yè)額構(gòu)成的46%

    而這種集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功之后，迅速進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，利用內(nèi)部資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)的所謂“袋鼠模式”，讓比亞迪在企業(yè)創(chuàng)新上一直處于領(lǐng)先地位。

    2010年3月，比亞迪與戴姆勒股份公司簽訂了電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，開始進軍電動汽車行業(yè)，準(zhǔn)備突擊這個汽車行業(yè)一直追逐的夢想。

    而在龍策景看來，無論是從IT進軍汽車行業(yè)還是如今想要攻破電動汽車產(chǎn)業(yè)，“IT系統(tǒng)的建設(shè)其實是萬變不離其宗。”到2010年為止，比亞迪的IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上持續(xù)改善，已經(jīng)使一些基礎(chǔ)項目完成得八九不離十。接下來，比亞迪一個很具體的目標(biāo)就是成本的標(biāo)準(zhǔn)化：“各個工廠的成本應(yīng)該按照一個模板去收集、計算和統(tǒng)計”，而在庫存方面，盡管零庫存的目標(biāo)實現(xiàn)起來比較難，但比亞迪依然在盡量減少企業(yè)庫存并試圖通過系統(tǒng)報表來適當(dāng)減少人力方面的成本。

    基于五大系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，龍策景帶領(lǐng)的電腦中心還在研發(fā)一套EIP（企業(yè)信息門戶）系統(tǒng)�！斑@個系統(tǒng)能幫助我們實現(xiàn)用戶在門戶上單點登錄，也就是說，客戶只要登錄一個系統(tǒng)，就能跑各種各樣的流程，進行數(shù)據(jù)的錄入，報表的查詢等。”而這個系統(tǒng)的建設(shè)大概還需要2至3年。“如果整合效果比較理想的話，我們的ERP、MES、PLM最終就形成一個數(shù)據(jù)庫。之后，就可以利用BI（商業(yè)智能）技術(shù)，從各個系統(tǒng)里面去抽取數(shù)據(jù)出來，出各種各樣的報表，根據(jù)自己的需求調(diào)取數(shù)據(jù)，更好地支撐企業(yè)決策�！�

    雖然是技術(shù)出身，但是龍策景笑言自己不碰技術(shù)很多年，更多的時候也是在進行管理上的思考，所以在向王傳福做直接匯報時，也是簡明扼要地告訴領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以帶來什么，能產(chǎn)生哪些效益，這樣的模式更容易讓領(lǐng)導(dǎo)接受。比亞迪最讓龍策景有感觸的是，王傳福的戰(zhàn)略眼光非常準(zhǔn)確，整個團隊的執(zhí)行力也很強，幾乎每個員工都是精兵強將，老板定下打哪個戰(zhàn)場，大家都有往哪邊沖的工作激情�！拔矣X得我們企業(yè)內(nèi)部的這種工作激情跟很多企業(yè)都有差別，而有時候執(zhí)行力是要靠工作激情去支撐。”

    在比亞迪工作十多年的龍策景也有自己的IT夢想，就是最終把所有IT系統(tǒng)整合為一體，同時做到流程的高可復(fù)制性。而一旦流程可以快速復(fù)制，生產(chǎn)部門的效率、業(yè)務(wù)系統(tǒng)效率必將得到大幅提升，從而令管理能達到較高水平，基本實現(xiàn)零庫存，以及和供應(yīng)商之間實現(xiàn)同級物流。一口氣描述完了許多理想場景后，龍策景最終認為，大概還需要10年的時間來完成這個目標(biāo)。

    “現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)比較穩(wěn)定了，而2006年到2011年正好是五年計劃的結(jié)束�！饼埐呔耙幌虬袸T建設(shè)劃分為三個階段，業(yè)務(wù)支撐階段，指導(dǎo)業(yè)務(wù)、流程管理階段以及成長為公司核心業(yè)務(wù)部門的階段，在龍策景心目中，IT部門最終應(yīng)該成為比亞迪的核心競爭力之一，他希望IT的功績給比亞迪帶來更多的動力，成為比亞迪老板最為關(guān)心的部門之一。

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本文標(biāo)題：快馬比亞迪的IT支撐秘訣

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