一、企業(yè)簡(jiǎn)介
珠海方正電路板于1986年創(chuàng)立于珠海，至今已具有二十多年P(guān)CB制造經(jīng)驗(yàn)。方正PCB旗下?lián)碛?家工廠和一家電路板研究院，分布在珠海、杭州和重慶等地，年產(chǎn)能達(dá)1500萬(wàn)平方英尺，方正電路板為全球客戶(hù)提供一站式、全方位的產(chǎn)品與服務(wù)，有選擇的進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，主要產(chǎn)品有背板、系統(tǒng)板、高密度互連板、軟硬結(jié)合板、研發(fā)用快板、IC封裝基板等產(chǎn)品；產(chǎn)品主要應(yīng)用于通訊系統(tǒng)、通訊終端、IT、消費(fèi)電子、軍工、高端儀器、工業(yè)電子、電氣、自動(dòng)化控制、航空等領(lǐng)域。
2003年伊始，方正PCB發(fā)展駛?cè)?快車(chē)道"，銷(xiāo)售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)41%，2008年國(guó)內(nèi)PCB行業(yè)排名第二，預(yù)計(jì)2009年成為國(guó)內(nèi)第一。2007-2009年的三年，是方正PCB產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上濃墨重彩的三年：2007年11月，珠海方正PCB產(chǎn)業(yè)園的HDI廠建成投產(chǎn)；2008年，位于珠海產(chǎn)業(yè)園的快板廠投產(chǎn)；2009年，封裝基板廠邁向量產(chǎn)；重慶方正PCB產(chǎn)業(yè)園落成開(kāi)園，其規(guī)劃項(xiàng)目包括FPC、系統(tǒng)板及背板，以及半導(dǎo)體封裝基板，其中高階系統(tǒng)板、背板項(xiàng)目已于4月20日順利投產(chǎn)，并于5月8日把首批產(chǎn)品交付客戶(hù)。至此，方正PCB戰(zhàn)略布局已初步形成。
2007 年方正PCB 進(jìn)入飛速發(fā)展期間，由兩間工廠逐步發(fā)展為六間工廠，此六間工廠分布在珠海香洲區(qū)、珠海斗門(mén)區(qū)、杭州、重慶四個(gè)地區(qū)，在珠海斗門(mén)區(qū)的PCB 產(chǎn)業(yè)園作為總部統(tǒng)一管理各地的工廠。
二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)發(fā)展的過(guò)程決定了信息系統(tǒng)的發(fā)展是循序漸進(jìn)的。企業(yè)創(chuàng)始初期對(duì)信息系統(tǒng)的要求一般比較低，其對(duì)于信息的需求隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化。所以，希望企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)就有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略，完全清楚需要什么樣的信息系統(tǒng)來(lái)支持企業(yè)后續(xù)的發(fā)展，一次性把信息系統(tǒng)全部建立起來(lái)的想法幾乎沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的可能。信息系統(tǒng)的投資是循序漸進(jìn)的，有了業(yè)務(wù)上的需求后才會(huì)去尋找相應(yīng)的解決方案，然后再考慮投資建設(shè)。居于這種情況出現(xiàn)孤立系統(tǒng)是企業(yè)信息系統(tǒng)的常態(tài)，是必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。方正PCB 在快速地發(fā)展過(guò)程中同樣面臨到了此種問(wèn)題，因?yàn)槌跗谠诟鞯毓S建立信息系統(tǒng)（ERP、HR 系統(tǒng)等）的時(shí)候都是針對(duì)單廠模式進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)的，現(xiàn)在隨著企業(yè)發(fā)展和重組，管理架構(gòu)模式發(fā)生了根本性變化，由單廠各自負(fù)責(zé)模式變化為總--分管理模式，各廠的業(yè)務(wù)部比如市場(chǎng)、采購(gòu)、人力資源、工程、客服等部門(mén)統(tǒng)一整合提升至中央層面，各地工廠相當(dāng)于生產(chǎn)車(chē)間，所有的資源由中央統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化和合理化，更好發(fā)揮集團(tuán)化管理優(yōu)勢(shì)。架構(gòu)模式參見(jiàn)下圖。
圖1：事業(yè)部組織架構(gòu)簡(jiǎn)圖
怎樣把各地分散的信息系統(tǒng)有效地整合起來(lái)，為PCB 事業(yè)部重組提供有力的支持，是擺在PCB 事業(yè)部信息中心實(shí)施和開(kāi)發(fā)工程師面前一個(gè)非常迫切的課題。針對(duì)重組后事業(yè)部的部門(mén)架構(gòu)模式，信息中心制訂出重組后部門(mén)架構(gòu)模式相匹配的系統(tǒng)整合方案：在各地分散系統(tǒng)的上面搭建一個(gè)中央系統(tǒng)平臺(tái)，把各地同類(lèi)系統(tǒng)共性的信息資源提取出來(lái)放置中央系統(tǒng)平臺(tái)，以ERP 為例參見(jiàn)下圖。制訂此方案的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，居于兩點(diǎn)：1）減少數(shù)據(jù)錄入時(shí)間和差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑一致，也便于數(shù)據(jù)獲取和分析；2）同一信息可以提供給不同的部門(mén)，減少重復(fù)勞動(dòng)和重復(fù)投資。
圖2：事業(yè)部ERP系統(tǒng)架構(gòu)簡(jiǎn)圖
為了實(shí)現(xiàn)此方案，首先，對(duì)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)器上進(jìn)行了升級(jí)，各地之間專(zhuān)線(xiàn)帶寬進(jìn)行擴(kuò)充，以及跟電信運(yùn)營(yíng)商一起制訂了專(zhuān)線(xiàn)異常處理應(yīng)急方案，為后續(xù)用戶(hù)在中央系統(tǒng)平臺(tái)統(tǒng)一對(duì)各地信息系統(tǒng)做操作、傳送數(shù)據(jù)等提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。其次，跟各整后業(yè)務(wù)部門(mén)（比如：中央市場(chǎng)、中央采購(gòu)）進(jìn)行溝通和討論制訂的系統(tǒng)整合方案是否可以有力支撐業(yè)務(wù)部門(mén)重組后的需求。以下將以采購(gòu)部門(mén)重組為例講解中央采購(gòu)系統(tǒng)平臺(tái)的整合和優(yōu)化過(guò)程。
三、參評(píng)信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹
各廠采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一整合為隸屬于PCB 事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)的中央采購(gòu)，隨著架構(gòu)變遷與優(yōu)化，中央采購(gòu)將承擔(dān)六間工廠之原材料、輔料零配件及總務(wù)、工程及設(shè)備的采購(gòu)，同時(shí)還需要負(fù)責(zé)事業(yè)部所有供應(yīng)商管理及商務(wù)控制，工作量呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。
如果想繼續(xù)延用之前的單廠采購(gòu)模式，包括各工廠獨(dú)立ERP 自成循環(huán)體（紙質(zhì)傳遞采購(gòu)需求，不同物料的需求審批環(huán)節(jié)都不同、系統(tǒng)中下單、編碼、建價(jià)、供應(yīng)商信息維護(hù)均在各工廠ERP 系統(tǒng)中完成，采購(gòu)商務(wù)對(duì)帳部分由各工廠ERP 系統(tǒng)中人工抓取數(shù)據(jù)手工完成），通過(guò)增加人力、人為加強(qiáng)管控來(lái)提升采購(gòu)效率、減少采購(gòu)內(nèi)控問(wèn)題的發(fā)生，幾乎是不可能完成的工作！怎么辦？只能求助信息化：流程電子化、ERP 集團(tuán)化采購(gòu)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)、應(yīng)付系統(tǒng)的上線(xiàn)、信息化解決方案中加入內(nèi)控管制點(diǎn)等。
一、各廠采購(gòu)部門(mén)重組產(chǎn)生的問(wèn)題
（一）采購(gòu)流程效率低下
1、紙質(zhì)化傳遞采購(gòu)需求（PR），容易遺漏且耗費(fèi)大量精力進(jìn)行單據(jù)管理
紙質(zhì)的采購(gòu)需求申請(qǐng)單由需求部門(mén)填單后需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟的審批，在審批過(guò)程中必須通過(guò)人與人之間的傳遞，有些申請(qǐng)單還未到達(dá)采購(gòu)部門(mén)即已遺失，造成遺失環(huán)節(jié)之一。遺失環(huán)節(jié)之二，申請(qǐng)單通過(guò)了層層審批到達(dá)采購(gòu)部，采購(gòu)員手上的單據(jù)很多稍有疏忽就可能造成遺失。如需緊急采購(gòu)之物料因申請(qǐng)單丟失而延誤，嚴(yán)重影響到生產(chǎn)，追蹤責(zé)任時(shí)，很難定位到具體環(huán)節(jié)，滋生部門(mén)之間責(zé)任相互推諉，引起糾紛。
采購(gòu)單據(jù)按規(guī)定至少保存三年，三年的紙質(zhì)單據(jù)至少有四十多萬(wàn)份（平均每天約400份），數(shù)量之龐大，除需要購(gòu)買(mǎi)大量的文件柜來(lái)存放外，尚需專(zhuān)人管理，造成人力物力的浪費(fèi)。
2、開(kāi)立采購(gòu)訂單（PO）的流程繁瑣與可能的人為疏失
采購(gòu)人員獲取審批通過(guò)后的申請(qǐng)單，依照其內(nèi)容，逐項(xiàng)將物料編碼、數(shù)量、單價(jià)等信息輸入單廠模式ERP 系統(tǒng)，最后生成正式采購(gòu)合同。因申請(qǐng)單為紙質(zhì)檔，造成采購(gòu)員的重復(fù)輸入，在重復(fù)輸入過(guò)程中稍有疏忽就會(huì)出現(xiàn)人為疏失，甚至影響到正確回貨。
3、數(shù)據(jù)離散，溝通無(wú)共享信息
以紙質(zhì)存檔的采購(gòu)單據(jù)無(wú)法準(zhǔn)確快速地進(jìn)行查詢(xún)和匯整，而且必須通過(guò)專(zhuān)門(mén)的文檔管理人員才能找到，因?yàn)閿?shù)據(jù)是孤立和靜態(tài)的，不可能對(duì)批量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，參考價(jià)值有限。
采購(gòu)前段需求方與后段物控倉(cāng)儲(chǔ)端與采購(gòu)模塊不能共享相關(guān)信息，只能通過(guò)電話(huà)或者郵件的方式跟催采購(gòu)員獲取物料在途情況、何時(shí)到貨等信息，實(shí)時(shí)性和便捷性較低，且浪費(fèi)大量時(shí)間在不增值的內(nèi)部溝通上。
（二）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范困難
1、各工廠獨(dú)立的ERP 系統(tǒng)，使得物料編碼、供應(yīng)商代碼等基礎(chǔ)信息和作業(yè)方式無(wú)法統(tǒng)籌和規(guī)劃：
在IT 沒(méi)有提供集團(tuán)化采購(gòu)平臺(tái)解決方案（自主開(kāi)發(fā)）前，事業(yè)部六間工廠共計(jì)有供應(yīng)商3125 個(gè)，各種各樣的付款條件計(jì)132 種，物料編碼約40000 條，如此零散淆亂的基礎(chǔ)信息及資料之存在，嚴(yán)重制約了中央采購(gòu)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，以及人工效率成本的節(jié)約，而且導(dǎo)致了六間工廠信息不能互通共享，嚴(yán)重影響庫(kù)存調(diào)撥和周轉(zhuǎn)，造成潛在的成本損失。
2、各工廠獨(dú)立的ERP 系統(tǒng)，使得作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、人為疏失無(wú)法防微杜漸
六間工廠均有獨(dú)立的ERP 系統(tǒng)，六種不同的作業(yè)流程和模式，導(dǎo)致中央采購(gòu)在架構(gòu)整合后，并不能徹底實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一和權(quán)限的集中管理，存在著重大的內(nèi)控缺失風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法防止有意無(wú)意的人為疏失。
3、各工廠獨(dú)立的ERP 系統(tǒng)，使得事業(yè)部采購(gòu)的異地協(xié)同管理難上加難
因?yàn)楹贾�、重慶有工廠分布，也涉及相當(dāng)部分本地采購(gòu)，因此如何做好采購(gòu)異地協(xié)同管理：三地采購(gòu)成本控制和聯(lián)動(dòng)、事業(yè)部供應(yīng)商統(tǒng)籌管理都因?yàn)樾畔㈦x散、無(wú)法及時(shí)捕捉和提煉以至于無(wú)法及時(shí)提供溝通的有效參考，此外整體采購(gòu)部作業(yè)疲于奔命，也無(wú)法將精力有效分配在異地協(xié)同管理，雖然說(shuō)是中央采購(gòu)，但運(yùn)作模式更像是珠海采購(gòu)+重慶采購(gòu)+珠海采購(gòu)。
（三）全手工的“應(yīng)付”作業(yè)低效
由于各廠ERP 模塊獨(dú)自運(yùn)作，導(dǎo)致各廠的應(yīng)付單據(jù)不能夠統(tǒng)一匯整，采購(gòu)商務(wù)在與供應(yīng)商，財(cái)務(wù)端進(jìn)行應(yīng)付對(duì)帳及請(qǐng)款作業(yè)時(shí)幾乎是全手工作業(yè)，每個(gè)月都要分別進(jìn)入各廠ERP內(nèi)抓取數(shù)據(jù)，分別整理匯整，無(wú)論是效率還是準(zhǔn)確度方面都無(wú)法得到最有效的保障，不僅使采購(gòu)商務(wù)端效率低下，也使得對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)端作業(yè)效率低下。
二、問(wèn)題解決的方法及過(guò)程
縱觀目前PCB 行業(yè)，至今尚未有可供參考的其他集團(tuán)化（多工廠）的信息平臺(tái)處理解決方案（Oracle,SAP 等大型信息管理系統(tǒng)供應(yīng)商可以提供，但成本高昂），基于現(xiàn)狀，結(jié)合事業(yè)部中央采購(gòu)實(shí)際運(yùn)作狀況，信息中心通過(guò)多次需求調(diào)研、流程分析以及研究開(kāi)發(fā)架構(gòu)，充分思索和運(yùn)用BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的理論，最終架構(gòu)出中央采購(gòu)平臺(tái)運(yùn)作模式的電子化解決方案。
（一） 采購(gòu)全流程的電子化、平臺(tái)化系統(tǒng)作業(yè)全電子化的采購(gòu)作業(yè)流程
圖4
資料來(lái)源：PCB 事業(yè)部中央采購(gòu)部
圖5：中央采購(gòu)平臺(tái)系統(tǒng)架構(gòu)簡(jiǎn)圖
資料來(lái)源：PCB 事業(yè)部信息中心
自最初的采購(gòu)申請(qǐng)開(kāi)始，由系統(tǒng)設(shè)置審批流程，將之前各種手工審批步驟融入系統(tǒng)，需求部門(mén)通過(guò)系統(tǒng)填寫(xiě)PR 單，選擇相應(yīng)的審批流程，PR 填寫(xiě)完成并提交審批，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)送郵件通知當(dāng)前審批人處理，依此類(lèi)推直到審批完成，系統(tǒng)自動(dòng)回饋申請(qǐng)人PR 已審批通過(guò)或拒絕。生成PR-提交審批-第一步審批-審批完成-審批完成知會(huì)，整個(gè)過(guò)程形成閉環(huán)，完整記錄各步處理信息。
采購(gòu)人員通過(guò)系統(tǒng)接收需求部門(mén)PR，并在系統(tǒng)中自動(dòng)將PR 轉(zhuǎn)成PO，提交審批，審批通過(guò)后，自動(dòng)產(chǎn)生采購(gòu)合同，自動(dòng)加蓋公章和電子簽名，再通過(guò)郵件形式將合同發(fā)送給供應(yīng)商。此外所有的業(yè)務(wù)流程操作均在中央采購(gòu)平臺(tái)操作，避免了以前同樣的操作要分別進(jìn)入各廠ERP 重復(fù)操作的低效。
（二）采購(gòu)作業(yè)流程的優(yōu)化和重組（BPR）
從采購(gòu)供應(yīng)商的評(píng)估，引入，績(jī)效管理，直至采購(gòu)訂單的完成，驗(yàn)收入庫(kù)，應(yīng)付請(qǐng)款，異常處理，在中央采購(gòu)與信息中心的統(tǒng)籌安排及規(guī)劃下，從供應(yīng)鏈的最前端供應(yīng)商引入開(kāi)始，直至采購(gòu)作業(yè)完成到財(cái)務(wù)端處理的全流程，協(xié)同推動(dòng)物控端，財(cái)務(wù)共同進(jìn)行了梳理和規(guī)劃設(shè)置。一方面簡(jiǎn)化和規(guī)范了采購(gòu)作業(yè)流程，另一方面在集成節(jié)約效率的同時(shí)，厲行了風(fēng)險(xiǎn)管控。
1、供應(yīng)商管理模塊：對(duì)于新供應(yīng)商的引入，從資質(zhì)搜集評(píng)估開(kāi)始，通過(guò)信息化的中央采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行系統(tǒng)的申請(qǐng)，并經(jīng)過(guò)供應(yīng)商管理小組，采購(gòu)主管及經(jīng)理，內(nèi)控稽核的共同審批，通過(guò)后由系統(tǒng)自動(dòng)生成供應(yīng)商代碼及相關(guān)基礎(chǔ)信息，并自動(dòng)鏈接至供應(yīng)商管理所需要的各種資料庫(kù)。
2、物料編碼模塊：規(guī)范統(tǒng)一了從需求申請(qǐng)開(kāi)始的編碼規(guī)則，經(jīng)審批通過(guò)后的PR 需求申請(qǐng)依編碼規(guī)則由系統(tǒng)自動(dòng)生成全事業(yè)部統(tǒng)一的物料編碼。
3、采購(gòu)建價(jià)模塊：實(shí)現(xiàn)了中央采購(gòu)平臺(tái)的事業(yè)部統(tǒng)一建價(jià)功能，以便全事業(yè)部橫向及歷史縱向的價(jià)格比對(duì)，從源頭上杜絕了采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
4、寄售模塊：在中央采購(gòu)全面推行VMI 實(shí)施的過(guò)程中，利用自主開(kāi)發(fā)的EDI 與供應(yīng)商共享寄售庫(kù)存，由原來(lái)每月盤(pán)點(diǎn)三天的時(shí)效減至為兩個(gè)小時(shí)。
5、訂單模塊：實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單并發(fā)送供應(yīng)商的功能，減少了采購(gòu)端通過(guò)郵件或電話(huà)傳真等與供應(yīng)商溝通的時(shí)間。并且實(shí)現(xiàn)了回傳訂單上傳資料庫(kù)的備份工作，徹底實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)訂單由紙質(zhì)檔向電子檔管理的轉(zhuǎn)換。
6、庫(kù)存管理與優(yōu)化：結(jié)合中央采購(gòu)職能的不斷拓展，利用平臺(tái)各種統(tǒng)一集成的功能，達(dá)到事業(yè)部各廠物料編碼統(tǒng)一，庫(kù)存信息共享，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的庫(kù)存調(diào)撥，呆滯處理和優(yōu)化管理。
7、報(bào)表模塊：通過(guò)整合后的中央采購(gòu)平臺(tái)，規(guī)范統(tǒng)一了采購(gòu)與物控端的所有報(bào)表，并且口徑一致，更利于數(shù)據(jù)來(lái)源查詢(xún)和分析的可靠性及一致性。
8、異地協(xié)同管理：通過(guò)平臺(tái)的信息化資源共享，真正達(dá)成事業(yè)部（珠海，重慶和杭州三地）的采購(gòu)流程統(tǒng)一，基礎(chǔ)信息統(tǒng)一，采購(gòu)價(jià)格比對(duì)統(tǒng)一，報(bào)表及分析數(shù)據(jù)統(tǒng)一，最終達(dá)成供應(yīng)商管理及采購(gòu)策略統(tǒng)一的三地協(xié)同管理機(jī)制。
（三）應(yīng)付模塊的開(kāi)發(fā)實(shí)施與推行。
針對(duì)舊ERP 系統(tǒng)無(wú)法和財(cái)務(wù)金蝶K3 對(duì)接的弊端，以及采購(gòu)商務(wù)純手工作業(yè)的模式，在2010 年5 月份由采購(gòu)商務(wù)統(tǒng)籌，信息中心規(guī)劃，聯(lián)合財(cái)務(wù)端共同開(kāi)發(fā)和實(shí)施了新應(yīng)付系統(tǒng)模塊。將原先采購(gòu)商務(wù)的手工機(jī)械作業(yè)轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)化作業(yè)，流程簡(jiǎn)化且精準(zhǔn)（詳見(jiàn)圖6），在實(shí)現(xiàn)采購(gòu)端和財(cái)務(wù)端責(zé)權(quán)分離，相互制約的同時(shí)，將原先4 個(gè)人對(duì)帳的工作改善為2 個(gè)人對(duì)帳，效率提升進(jìn)一倍。
圖6：系統(tǒng)操作與手工操作對(duì)比圖
資料來(lái)源：PCB 事業(yè)部中央采購(gòu)部
（四）內(nèi)控環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)方法卡位
1、為切實(shí)防范采購(gòu)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和疏失，通過(guò)對(duì)采購(gòu)全流程的梳理與重組，按照“五位一體”的原則進(jìn)行內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的管控點(diǎn)設(shè)計(jì)，從原來(lái)的多廠建供應(yīng)商，建編碼統(tǒng)籌為在中央采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行編碼與供應(yīng)商引入申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)環(huán)環(huán)審批流程通過(guò)后，才能后續(xù)采購(gòu)，從采購(gòu)源頭進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。
2、整理規(guī)劃?rùn)?quán)限設(shè)置，將原先所有的權(quán)限全部取消，嚴(yán)格按照內(nèi)控設(shè)計(jì)在采購(gòu)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)新的管控權(quán)限，徹底地實(shí)現(xiàn)了職權(quán)分離原則。 3、實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化采購(gòu)的數(shù)據(jù)捕捉、匯總、提煉，使得數(shù)據(jù)的強(qiáng)大分析為三地采購(gòu)協(xié)同管理提供溝通的依據(jù)，同時(shí)信息化技術(shù)造就的流程優(yōu)化使得三地的協(xié)同管理可以高效對(duì)接，進(jìn)一步解決了采購(gòu)運(yùn)營(yíng)的三地協(xié)同管理，此外使得中央采購(gòu)的內(nèi)控機(jī)制可以充分利用信息化手段滲透到異地采購(gòu)管理當(dāng)中。
（五）集團(tuán)化采購(gòu)的信息化方案實(shí)施效果評(píng)估
在信息技術(shù)的支持和推動(dòng)下，通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，在沒(méi)有增加任何人力和物力的情況下解決了中央采購(gòu)部面臨的困難，而且解決之前困擾各部門(mén)多時(shí)的問(wèn)題，達(dá)到各部門(mén)共贏的效果，使整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率提升80%左右，由原先的管控甚微狀態(tài)改善為全流程內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范管控，實(shí)施前后效率對(duì)比及內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范設(shè)計(jì)比對(duì)表如下。
表格1 實(shí)施前后效率對(duì)比分析表
資料來(lái)源：PCB 事業(yè)部中央采購(gòu)部
表格2 內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范設(shè)計(jì)對(duì)比分析表
資料來(lái)源：PCB 事業(yè)部中央采購(gòu)部
從以上案例最終結(jié)果并且參照五項(xiàng)判斷的標(biāo)準(zhǔn)：1）是否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求；2）是否提出完善的系統(tǒng)總體架構(gòu)；3）是否實(shí)現(xiàn)減少重復(fù)的工作量；4）是否提高了系統(tǒng)的擴(kuò)展性和集成性；5）是否實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，可以確定方正PCB 事業(yè)部單廠ERP 系統(tǒng)的采購(gòu)模塊整合和優(yōu)化是成功的。系統(tǒng)的整合和優(yōu)化促進(jìn)了事業(yè)部集團(tuán)化采購(gòu)流程重組和優(yōu)化，健全了內(nèi)控管控設(shè)計(jì)，對(duì)PCB 事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)管理模式催生了巨大變革。參照此種模式依次對(duì)市場(chǎng)、客服、人力資源的系統(tǒng)進(jìn)行整合，都達(dá)到了預(yù)期效果。
五、總結(jié)
在方正PCB 事業(yè)部信息系統(tǒng)整合過(guò)程中，也遇到了一些問(wèn)題，總結(jié)如下：
1）務(wù)實(shí)的態(tài)度
沒(méi)有完美的整合。在很多情況下為了實(shí)現(xiàn)20%的功能花去了80%的精力和金錢(qián)是不值得的，整合和優(yōu)化的度要把控到位，用最小的付出達(dá)到最適合的效果。
2）信息系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略
信息系統(tǒng)整合之前必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略，這將決定如何選擇核心信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)先整合，方正PCB 事業(yè)部信息中心把ERP 作為最核心的系統(tǒng)進(jìn)行整合，因?yàn)榇耸侵圃煨推髽I(yè)管理基礎(chǔ)。如果是外貿(mào)型企業(yè)優(yōu)先選擇整合的系統(tǒng)就可能會(huì)是客戶(hù)管理系統(tǒng)。
3）信息系統(tǒng)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)
必須考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模以及部門(mén)和部門(mén)之間的溝通方式。在系統(tǒng)整合之前需要弄清楚所在的企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是一個(gè)權(quán)力分散的企業(yè)，是以產(chǎn)品線(xiàn)為導(dǎo)向的管理還是以地域?yàn)閷?dǎo)向的管理？
4）信息系統(tǒng)和企業(yè)文化
企業(yè)文化會(huì)影響系統(tǒng)整合需求。系統(tǒng)整合反過(guò)來(lái)也會(huì)影響企業(yè)文化。在一個(gè)擁有愿意共享企業(yè)文化的企業(yè)中，信息系統(tǒng)的整合會(huì)比較容易，也比較受歡迎。在一個(gè)各自為政的企業(yè)文化中，信息系統(tǒng)的整合往往會(huì)遇到很大阻力，整合本身可能就是一次破冰之旅。如果整合實(shí)施成功，企業(yè)文化也會(huì)逐漸改變。
總之，企業(yè)信息系統(tǒng)整合是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。但是具體整合到什么程度則需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況決定，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有一個(gè)百試百靈的萬(wàn)靈藥，需要仔細(xì)的研究、縝密的計(jì)劃、堅(jiān)定的決心和克服障礙的勇氣。
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