恒瑞醫(yī)藥總監(jiān)王衛(wèi)列帶著信息部門和浪潮通軟的工作人員趕往位于經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的新廠，與車間的部門領(lǐng)導(dǎo)制定ERP項(xiàng)目推進(jìn)的方案。作為國內(nèi)最大的化學(xué)藥物中抗腫瘤藥物和藥用包裝材料的 生產(chǎn)基地，恒瑞醫(yī)藥的ERP實(shí)施已經(jīng)進(jìn)入了第3個年頭。今年5月23日，恒瑞醫(yī)藥成功通過了ERP項(xiàng)目的二期驗(yàn)收，但這并不意味著項(xiàng)目的終結(jié)，在完成了二期項(xiàng)目:生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理、GMP質(zhì)量管理、成本核算、領(lǐng)導(dǎo)查詢等系統(tǒng)的實(shí)施以后，恒瑞醫(yī)藥現(xiàn)在要做的是將MRPII部分在新擴(kuò)建的4個車間進(jìn)行推進(jìn)，并著手進(jìn)行分銷和設(shè)備管理方面系統(tǒng)的實(shí)施。談到ERP，恒瑞人的反應(yīng)是“我們已經(jīng)應(yīng)用很久了”，在他們的計(jì)算中，把前期的調(diào)研時間也算在了項(xiàng)目實(shí)施的范疇里。事實(shí)上，恒瑞ERP項(xiàng)目的基調(diào)正是決定于這場長達(dá)一年的調(diào)研。

    拿什么獻(xiàn)給“我”

    在實(shí)施ERP之前，恒瑞曾在2000年分別上過分銷和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)時的情況是，恒瑞自95年以來平均每年以40%的速度發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展需求。銷售賬和內(nèi)部財(cái)務(wù)賬不一致，內(nèi)部銷售賬和外部銷售辦事處的賬不一致，外部銷售辦事處的賬和其他關(guān)聯(lián)單位的賬也不一致，企業(yè)根本搞不清銷售資源到底有多少。然而，這兩個模塊的實(shí)施卻并沒有從根本上解決恒瑞的這塊“心病”。分銷在全國15個辦事處試用了以后，系統(tǒng)集成的問題暴露出來：由于銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)采用的是兩家的產(chǎn)品，無法集成，財(cái)務(wù)部門仍然要進(jìn)行二次錄入。單個模塊的實(shí)施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業(yè)的運(yùn)作效率，也就更談不上公司的管理水平。時任銷售總監(jiān)的王衛(wèi)列為了這個問題和財(cái)務(wù)總監(jiān)不只討論了一次，恒瑞后來還花費(fèi)了半年的時間力圖通過數(shù)據(jù)接口來解決集成問題，最后因不能實(shí)現(xiàn)全部數(shù)據(jù)共享也不得不暫停。無奈之下，恒瑞放棄了這兩個總計(jì)耗資50多萬的系統(tǒng)。

    挫折之后，恒瑞決定停下來做一番深入的調(diào)研。在2001年整整一年的時間里，王衛(wèi)列和省經(jīng)貿(mào)委信息化方面的專家跑了十幾家醫(yī)藥企業(yè)，了解企業(yè)應(yīng)用ERP的情況和遇到的問題。同時和國內(nèi)外SAP、SSA、浪潮通軟、金蝶、用友、和利時等廠商進(jìn)行廣泛的接觸，為了了解真實(shí)的情況，王衛(wèi)列除了參觀廠商推薦的典型用戶，還跑到?jīng)]有被推薦的用戶看實(shí)施效果。一年跑下來，王為列得出的結(jié)論是：醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施ERP失敗的多，只實(shí)施部分模塊的多，半途而廢的多。“調(diào)研結(jié)束后在向省經(jīng)貿(mào)委匯報(bào)工作的時候，我的心里一點(diǎn)底都沒有�！蓖跣l(wèi)列說。

    然而，企業(yè)的問題需要解決，一年的調(diào)研費(fèi)用已經(jīng)付出，恒瑞不可能在這個節(jié)骨眼“撂挑子”。有的時候，人把自己的姿態(tài)放到最低，事情反而容易解決。結(jié)合調(diào)研中看到的問題，恒瑞在2002年年初提出了“招親”的條件：第一，軟件擁有優(yōu)秀的管理理念；第二，具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術(shù)基礎(chǔ)；第三，軟件實(shí)施中一定要與醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)密切結(jié)合。

    這三個條件看似普通，其實(shí)卻很苛刻。其中“優(yōu)秀的管理理念”雖然難以考證，但“具備和醫(yī)藥企業(yè)合作的技術(shù)基礎(chǔ)”及“與醫(yī)藥行業(yè)密切結(jié)合”卻明顯帶有“自主”意識，也就是說，不管軟件公司多有名氣，先拿出醫(yī)藥企業(yè)ERP解決方案再說。在這個指導(dǎo)思想下，恒瑞著重與和利時、浪潮通軟進(jìn)行了方案的研究。其中，和利時的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)管理部分功能全面，深得恒瑞的認(rèn)可，可其財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的功能匱乏卻是“致命傷”。恒瑞吃過系統(tǒng)集成方面的虧，再上ERP時堅(jiān)決要一個全面的解決方案。而浪潮通軟在當(dāng)時雖然在生產(chǎn)管理方面的細(xì)化功能上還有些許欠缺，卻提供了完整的構(gòu)架。反復(fù)思量后，恒瑞選擇了浪潮通軟。

    引導(dǎo)VS服務(wù)

    在完成選型之后，恒瑞開始進(jìn)行流程優(yōu)化工作�！拔覀儾惶崃鞒讨亟M，以免搞得人心惶惶，我們提流程優(yōu)化，要做平滑過渡�！蓖跣l(wèi)列表示。然而，“平滑過渡”也未必容易——上層的領(lǐng)導(dǎo)支持，下層的業(yè)務(wù)人員服從，中層干部能“平滑過渡”嗎？在剛開始與業(yè)務(wù)部門協(xié)商制定流程的時候，一些部門領(lǐng)導(dǎo)為了避免擔(dān)責(zé)任，往往并不發(fā)表自己的意見，而是希望讓領(lǐng)導(dǎo)制定，自己只承擔(dān)執(zhí)行者的責(zé)任。而問題在于，只有業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與需求，他們的意見對流程的制定有重要的參考意義。同時，如果由業(yè)務(wù)部門自己提出流程，也有利于日后的貫徹實(shí)施——流程是業(yè)務(wù)部門討論得出的，自己認(rèn)可的當(dāng)然不能不執(zhí)行。為了避免“中梗組”的出現(xiàn)，王衛(wèi)列決定拉近項(xiàng)目小組與各部門領(lǐng)導(dǎo)的距離，盡量讓業(yè)務(wù)部門先提出來流程怎么優(yōu)化，然后由整個信息化小組討論，最后上報(bào)給董事長孫飄揚(yáng)，由“一把手”拍板。領(lǐng)導(dǎo)拍板以后，大家除了服從別無選擇。事實(shí)上，一旦ERP按照流程全面實(shí)施，也很難不按流程作業(yè)，因?yàn)橐坏┰斐裳诱`，通過管理檢查工作馬上就能發(fā)現(xiàn)問題。說到底，中層干部只面臨兩個選擇：要么提高自己的素質(zhì)適應(yīng)管理的需要，要么離開崗位堅(jiān)持自己的做法。好在，恒瑞的情況遠(yuǎn)沒有發(fā)展到這個局面。在經(jīng)過了一期的磨合之后，相關(guān)的部門都很配合，二期的流程制定順利了很多。

    如果流程與軟件的功能契合，當(dāng)然不存在任何問題。而當(dāng)這兩者有出入的時候，恒瑞的態(tài)度是堅(jiān)決要求浪潮通軟進(jìn)行二次開發(fā)。在實(shí)施一期財(cái)務(wù)、物流模塊時，二次開發(fā)問題并不突出，而到了二期上生產(chǎn)部分，問題就來了。

    醫(yī)藥行業(yè)廣泛流傳著一句話：“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。”在這個“生產(chǎn)”質(zhì)量的年代，GMP無疑扮演著重要的角色。這個“營業(yè)執(zhí)照”要求醫(yī)藥企業(yè)更注重規(guī)范管理，在物流的各個環(huán)節(jié)以質(zhì)量保證為先，對批次的跟蹤切實(shí)有效（比如對患者用藥后不良反應(yīng)的跟蹤），設(shè)備管理體系較為完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——國內(nèi)39%沒能通過認(rèn)證的企業(yè)將面臨停產(chǎn)，GMP與企業(yè)管理深入結(jié)合的必要性由此可見一斑。

    實(shí)施之初，浪潮通軟在MRPII部分主要提供了生產(chǎn)管理和質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)�塊，但對于GMP則缺少非常完全的支持。為了貼近企業(yè)需求，二次開發(fā)勢在必行。在2003年6月到9月，恒瑞與浪潮通軟就二次開發(fā)問題進(jìn)行了多次交流和討論，盡管有些需求通過軟件其他的功能也可以實(shí)現(xiàn)，但浪潮通軟還是堅(jiān)持按實(shí)際流程與GMP的規(guī)范進(jìn)行軟件的二次開發(fā)，并且派出了強(qiáng)勁的技術(shù)力量，在保證不影響其他功能實(shí)現(xiàn)的前提下用時兩個月對軟件的GMP管理模塊進(jìn)行了全面的二次開發(fā)。這和王衛(wèi)列內(nèi)心的想法不謀而合，“系統(tǒng)一定要做完善才能上線，不然上了用不好再撤下來對業(yè)務(wù)部門的影響太大。”到現(xiàn)在為止，系統(tǒng)前后做了5次升級，軟件功能隨著企業(yè)應(yīng)用提出的需求進(jìn)行調(diào)整。2004年年初，恒瑞調(diào)整了全國辦事處和大區(qū)的管理體制，需要系統(tǒng)自動把原有客戶資料轉(zhuǎn)入新的體制。如果不能實(shí)現(xiàn)這個需求，辦事處以前的工作等于白做。在恒瑞與浪潮通軟的合作下，調(diào)整之前準(zhǔn)備了兩個星期，調(diào)整后僅用一個星期就把業(yè)務(wù)賬調(diào)整核對完畢，上線以后所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了快速轉(zhuǎn)換和集成，當(dāng)時信息部提出的工作紀(jì)律是：無條件服從加班指令。“企業(yè)什么時候感到軟件公司的價(jià)值？就是他幫助你解決了實(shí)際問題的時候�！蓖跣l(wèi)列顯然對合作很滿意。

    管理，還是管理

    醫(yī)藥行業(yè)是典型的連續(xù)型生產(chǎn)制造行業(yè)。企業(yè)生產(chǎn)能力相對穩(wěn)定，成本主要花費(fèi)在研發(fā)和銷售上。目前，自主知識產(chǎn)權(quán)的新藥研發(fā)成果較少仍然是醫(yī)藥企業(yè)面臨的主要問題，絕大多數(shù)企業(yè)仍然以仿制為主。由于市場上流通的藥品98%都是仿制藥，所以往往一個品種有二、三十家藥廠生產(chǎn)。各藥廠為了占有市場，不惜以降價(jià)為代價(jià)掀起惡性競爭，藥品的利潤由此一降再降，為了保證企業(yè)的利潤，節(jié)約管理成本就成了企業(yè)的首選。

    2003年，恒瑞的銷售收入達(dá)到10.5億元，而這背后付出的管理費(fèi)用也很高。恒瑞現(xiàn)有員工約2000人，其中銷售人員就占了1300多人。銷售費(fèi)用是企業(yè)支出的大頭，也是最具潛力可挖的地方。通過實(shí)施ERP，現(xiàn)在恒瑞的領(lǐng)導(dǎo)可以及時查詢到過去費(fèi)用的支出情況，對費(fèi)用支出實(shí)現(xiàn)了按部門、業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、費(fèi)用項(xiàng)目等口徑進(jìn)行統(tǒng)計(jì)查詢。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，恒瑞董事長孫飄揚(yáng)從2003年上半年開始，一邊領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施ERP，一邊著手進(jìn)行企業(yè)降低管理成本的工作，通過經(jīng)營情況的分析對銷售費(fèi)用進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。除此以外，恒瑞已經(jīng)完成或正在進(jìn)行的管理工作還包括物料采購的審計(jì)和固定資產(chǎn)清查。在這些管理改制中，ERP的優(yōu)秀管理理念和集成分析的功能進(jìn)一步發(fā)揮了作用：原來的采購部門風(fēng)光不再，再也沒人登門送禮；隨時可以得到財(cái)務(wù)報(bào)告，第一時間向股東報(bào)告企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；生產(chǎn)、銷售、采購計(jì)劃相互關(guān)聯(lián)，采購根據(jù)生產(chǎn)的計(jì)劃進(jìn)行，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本。

    除此以外，當(dāng)時還有一個數(shù)據(jù)引起了董事長孫飄揚(yáng)的重視：應(yīng)收款余額。

    醫(yī)藥企業(yè)的盈利全在于銷售產(chǎn)生的回籠，如果應(yīng)收款過高并且持續(xù)時間較長，收回的風(fēng)險(xiǎn)就越大。然而，詳細(xì)地了解應(yīng)收款的數(shù)目和欠款時間對于手工賬來講根本就是“永遠(yuǎn)不可能完成的任務(wù)”。由于實(shí)際應(yīng)收款數(shù)目不詳以及客戶管理缺少規(guī)范，導(dǎo)致銷售人員根本沒把“追賬”放在心里。2003年4月，孫飄揚(yáng)拿到了ERP系統(tǒng)提供的應(yīng)收款統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)原來“繁華背后”的問題著實(shí)不小。震驚之下，孫飄揚(yáng)提出了”管理年”的要求，下令整頓全國的銷售管理，這其中包括在加強(qiáng)績效考核的同時調(diào)整管理體系和人事，全面推進(jìn)應(yīng)收款的回收。結(jié)合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應(yīng)收款下降了50%。從中不難看出，實(shí)施ERP的效益不是獨(dú)立體現(xiàn)的，重要的企業(yè)如何集合自身的管理需求，通過系統(tǒng)的應(yīng)用達(dá)到開源節(jié)流的最終目的，提升企業(yè)的管理水平。

    在2004年恒瑞一季度的財(cái)報(bào)中，主營業(yè)務(wù)成本大幅下降了42%，產(chǎn)品毛利率大增至81%，主營業(yè)務(wù)利潤增長35%，最終凈利潤增長了37%。對于成本的大幅下降，恒瑞大力開發(fā)科技含量和附加值高的新藥產(chǎn)品上市是一個主要原因，而ERP對企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化利用所產(chǎn)生的效益也功不可沒。

    2000年“恒瑞醫(yī)藥”4000萬A股股票上市后，成功籌集資金4.79億元。后投資2億成立上海恒瑞負(fù)責(zé)新藥研發(fā)和試生產(chǎn)，投資5000萬成立成都恒瑞拓展西南市場。在基本完成恒瑞江蘇總部的ERP.實(shí)施后，恒瑞醫(yī)藥已經(jīng)從2004年7月開始著手進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)的應(yīng)用實(shí)施。此外，在8條PLC控制的制劑自動化生產(chǎn)線投產(chǎn)后，實(shí)現(xiàn)管控一體化、建設(shè)立體倉庫、推行科學(xué)的物流配送體系——在信息化的路上，恒瑞依然還有許多事要做.

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本文標(biāo)題：恒瑞醫(yī)藥ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施應(yīng)用方案

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