一、企業(yè)簡介
重慶長安汽車股份有限公司系中國汽車工業(yè)第一陣營企業(yè)中國長安汽車集團下屬核心企業(yè)，國家創(chuàng)新型企業(yè)、國際科技合作基地。1996年注冊并成為極具競爭力的上市公司。經(jīng)過多年的自我積累和滾動發(fā)展，公司已成長為一家集汽車研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)于一體，擁有2家上市公司（長安汽車和江鈴汽車）的大型汽車集團，正向著世界一流汽車企業(yè)邁進。
目前，公司在中國擁有重慶、江西、江蘇、河北4大基地，11個整車工廠和2個獨立的發(fā)動機工廠；在海外擁有美國、墨西哥、伊朗、越南等多個生產(chǎn)基地；具備了年產(chǎn)汽車、發(fā)動機200萬輛（臺）的能力；形成了微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低、中、高檔，寬系列、多品種的產(chǎn)品譜系，擁有0.8-2.5L排量的系列發(fā)動機。
公司堅定不移走自主創(chuàng)新之路，建立了中國重慶、上海、北京、哈爾濱、景德鎮(zhèn)、意大利都靈、日本橫濱、英國諾丁漢、美國底特律“五國九地、各有側(cè)重”的全球化研發(fā)格局，實現(xiàn)了24小時協(xié)同開發(fā)；公司先后推出了長安奔奔、長安杰勛、長安志翔、長安悅翔、長安CX30、長安CX20、長安逸動、長安之星2代、長安之星S460、長安之星4500、長安歐諾、長安金牛星、陸風(fēng)風(fēng)華、陸風(fēng)X8等多款自主創(chuàng)新產(chǎn)品。
公司致力于用科技驅(qū)動產(chǎn)業(yè)和諧發(fā)展，為全球消費者提供“節(jié)能環(huán)保、安全時尚、經(jīng)濟適用”的產(chǎn)品。在新能源領(lǐng)域，如氫內(nèi)燃機、混合動力、純電動等方面，處于國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進水平。
公司依靠自我積累和滾動發(fā)展，實現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)從無到有、從小到大、從弱到強，發(fā)展成為總產(chǎn)值突破1000億元，品牌價值達305億元的國有大型汽車企業(yè)集團。2011年度長安汽車銷量超過200萬輛，主營業(yè)務(wù)收入達1000億元。
圖1 重慶長安汽車股份有限公司
二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃
長安公司應(yīng)用信息技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進行業(yè)務(wù)流程再造（BPR），采用計算機網(wǎng)絡(luò)化管理、柔性制造技術(shù)、CAD/CAM一體化技術(shù)、VIN條碼追蹤系統(tǒng)、準時制投料管理（JIT）、企業(yè)資源計劃管理（ERP）、2mm工程等先進的管理技術(shù)或方法，在公司的財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、管理、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、辦公、決策支持系統(tǒng)等方面全方位實施數(shù)字化管理，高度集成各種信息資源，優(yōu)化組合人、財、物等各種生產(chǎn)要素，精簡物流、信息流、資金流等各種操作程序，實現(xiàn)虛擬企業(yè)和擬實制造兩大基本功能，實現(xiàn)生產(chǎn)管理的數(shù)字化、財務(wù)管理的數(shù)字化和企業(yè)決策的數(shù)字化，從而提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力和快速響應(yīng)能力，滿足市場需求，獲取最大經(jīng)濟效益。
關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化應(yīng)用情況
1）研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)
建立了以PDM為核心的長安汽車數(shù)字化設(shè)計體系，實現(xiàn)了全球化異地產(chǎn)品同步設(shè)計以及產(chǎn)業(yè)鏈全過程產(chǎn)品集成化協(xié)同開發(fā)，大幅提升了企業(yè)自主研發(fā)能力。
建立了以三維數(shù)字化設(shè)計為核心的計算機輔助設(shè)計/工程分析與數(shù)字仿真/逆向工程/輔助制造的汽車產(chǎn)品開發(fā)平臺系統(tǒng)，涉及到新產(chǎn)品開發(fā)項目的三維建模、總裝布置、工程化設(shè)計、電子樣車裝配檢查、性能仿真分析、沖壓成型分析、樣車試制及夾、模具開發(fā)以及數(shù)字化生產(chǎn)線建設(shè)等方面。
為更好地利用全球新產(chǎn)品開發(fā)資源，建立了海外設(shè)計中心，實現(xiàn)了五國、意大九地的網(wǎng)絡(luò)化異地協(xié)同開發(fā)，開發(fā)出5個整車平臺、2個發(fā)動機平臺和1個混合動力車型。
同時考慮到汽車產(chǎn)業(yè)是由整車企業(yè)和與其配套的各級供應(yīng)商組成的多級供應(yīng)鏈聯(lián)盟，例如長安公司的300多家一級供應(yīng)商就承擔(dān)了約70%的零部件開發(fā)任務(wù)，整車新產(chǎn)品的自主開發(fā)在很大程度上取決于各級供應(yīng)商與整車廠的同步開發(fā)能力。因此，企業(yè)著手建立了汽車產(chǎn)業(yè)鏈全過程協(xié)同開發(fā)平臺，實現(xiàn)新車型自主開發(fā)的協(xié)同項目管理、整車和關(guān)鍵零部件設(shè)計知識和歷史資料庫管理、協(xié)同產(chǎn)品配置管理、協(xié)同文檔管理、協(xié)同設(shè)計變更管理、協(xié)同編碼管理、協(xié)同工藝/工裝設(shè)計、協(xié)同工藝設(shè)計過程和數(shù)據(jù)管理等，形成支撐整車和關(guān)鍵零部件同步自主開發(fā)的數(shù)字化協(xié)同開發(fā)平臺。充分利用配套廠商的開發(fā)能力以及全球資源，整合長安新產(chǎn)品開發(fā)體系，提升長安產(chǎn)品的快速創(chuàng)新開發(fā)能力。
2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)
建立了以ERP為核心的企業(yè)內(nèi)部集成化管理信息系統(tǒng)，開展了汽車產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同商務(wù)工程。
長安公司內(nèi)部圍繞采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、成本等主要業(yè)務(wù)流程建立起了以ERP為核心的管理信息系統(tǒng)，包括：覆蓋集團的財務(wù)、銷售、制造管理和售后維修市場管理系統(tǒng)；涉及總裝、機加、鑄造、磨合、熱處理等工藝，全面覆蓋發(fā)動機制造的各個環(huán)節(jié)的發(fā)動機制造管理系統(tǒng)；覆蓋全國的與汽車生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品檔案、經(jīng)銷商售車時的客戶購車檔案、維修站三包維修時的修車檔案高度集成的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；能夠有效控制長安公司在全國各地的省總公司、分子公司的物流、資金流、信息流以及經(jīng)銷商的信息流，快速的響應(yīng)客戶需要的營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。
隨著汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)作的日益密切，汽車行業(yè)企業(yè)之間的競爭已發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)無法滿足企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)同的需求。為此，企業(yè)建立了與內(nèi)部ERP高度集成的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同商務(wù)平臺，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)企業(yè)、客戶之間的協(xié)同采購、協(xié)同銷售、協(xié)同服務(wù)等功能，為汽車產(chǎn)業(yè)鏈的信息共享、資源優(yōu)化配置和商務(wù)協(xié)同提供了有力支持。
3）銷售環(huán)節(jié)
建立了以DMS為核心的銷售管理系統(tǒng)，包括微車銷售、轎車銷售、國際公司，覆蓋計劃管理、訂單管理、結(jié)算中心、儲運管理、經(jīng)銷商庫存與實銷管理、財務(wù)管理、大客戶管理、市場活動管理。
實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、自動化，提升業(yè)務(wù)效率。將計劃管理，訂單OTD流程通過系統(tǒng)進行自動化處理，提升業(yè)務(wù)效率，為銷量提升提供系統(tǒng)支持；打通銷售系統(tǒng)與其他生產(chǎn)，儲運，財務(wù)系統(tǒng)的接口，減少人工重復(fù)錄入所帶來的錯誤和不必要的工作量，提高數(shù)據(jù)交換的及時性與一致性。
改變銷售模式，優(yōu)化流程，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。通過提前展示經(jīng)銷商可利用資源,引導(dǎo)經(jīng)銷商的預(yù)銷售；將生產(chǎn)計劃與經(jīng)銷商訂單結(jié)合起來，改變訂單滿足模式,降低車廠庫存，提高經(jīng)銷商對資源的掌控；貫徹目標管理,通過目標達成考核加強目標對各項業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；收集市場需求，提升生產(chǎn)計劃的合理性；加強資金管理，系統(tǒng)自動信用檢查，減少財務(wù)風(fēng)險。
加強與經(jīng)銷商溝通，提升業(yè)務(wù)協(xié)同能力。加強對經(jīng)銷商庫存的管理，指導(dǎo)經(jīng)銷商合理的儲備庫存；加強實銷管理，收集每個最終客戶的資料，加強客戶關(guān)懷；加強與經(jīng)銷商的溝通，財務(wù)信息、返利信息透明化。
4）流通環(huán)節(jié)
采用oracle EBS平臺和ERP緊密集合，涵蓋入廠物流管理 ，廠內(nèi)物流管理，整車物流管理。
在入廠物流方面，實現(xiàn)了零部件的計劃到供應(yīng)的管理，通過protal 發(fā)布生產(chǎn)計劃，構(gòu)建工廠現(xiàn)場－RDC－供應(yīng)商物流作業(yè)體系，改善物流源－建立有效的計劃執(zhí)行機制，協(xié)同工廠-供應(yīng)商物流的配合，企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)同采購接口，企業(yè)內(nèi)部物流供應(yīng)與服務(wù)，改造物流支撐系統(tǒng)－生產(chǎn)執(zhí)行，改造物流輔助系統(tǒng)－生產(chǎn)質(zhì)量系統(tǒng)通過對生產(chǎn)線作業(yè)模式優(yōu)化，理順生產(chǎn)管理，有利于過程調(diào)度及生產(chǎn)的流暢進行。
在場內(nèi)物流方面，實現(xiàn)零庫存的管理，通過信息技術(shù)的支撐，實現(xiàn)生產(chǎn)線許多作業(yè)的高效自動進行，減少了操作工作量及操作難度，加快了生產(chǎn)節(jié)拍；通過電子看板和生產(chǎn)作業(yè)指示書，減少裝配工人因拿錯零件而帶來的重復(fù)動作，避免因零件裝配錯誤而帶來的車輛返修，提高了生產(chǎn)效率；對生產(chǎn)線在制品動態(tài)監(jiān)控，方便工廠領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)的宏觀控制；生產(chǎn)隊列及完工數(shù)據(jù)是對物流配送和ERP車間任務(wù)完工及落地財務(wù)結(jié)算的強有力的支撐；對檢測及路試的優(yōu)化，配合一車一證的施行，可提高生產(chǎn)效率，簡化管理流程及業(yè)務(wù)操作，方便民生物流的管理，降低整個汽車生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理成本；完整的整車生產(chǎn)信息及順位，為質(zhì)量管理、產(chǎn)品追溯等奠定了基礎(chǔ)。
在整車物流方面，實現(xiàn)了下線車輛進入發(fā)運庫房的有序話管理，運用貨區(qū)貨物管理精確到了每輛的位子。與DMS系統(tǒng)無縫結(jié)合，實現(xiàn)銷售到發(fā)運的無縫管理模式。
5）管理環(huán)節(jié)
建立了以CA-CMP為核心的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)。強化統(tǒng)一身份、統(tǒng)一資源、統(tǒng)一權(quán)限、統(tǒng)一安全、統(tǒng)一監(jiān)控管理。依靠下屬子公司自主研發(fā)，2006年開始建設(shè)協(xié)同管理平臺，將郵件、公文、流程、制度、知識及日常辦公納入管理，集成了各類信息的應(yīng)用，特別是在流程方面提升及時性和操作的透明度，做到可追溯，易分析。
該平臺具有以下特點：管理性：集團唯一綜合性協(xié)同管理平臺（將逐步囊括戰(zhàn)略、流程、協(xié)作、知識、效能、決策等管理層面）；擴展性：覆蓋長安集團總部、中中、全資、中外（我方）企業(yè)和其所有員工的平臺；交互性：具備集團管控性、集團和下級單位應(yīng)用協(xié)同的交互平臺；知識性：統(tǒng)一的知識體系下的知識收集、沉淀、共享的平臺；統(tǒng)一性：企業(yè)信息化基礎(chǔ)服務(wù)平臺，將為集團信息系統(tǒng)提供統(tǒng)一用戶管理及身份管理、統(tǒng)一流程服務(wù)。
通過四年多的應(yīng)用，建立了統(tǒng)一的流程管理平臺，實現(xiàn)部分管理流程全面電子化，減少流程運轉(zhuǎn)和流程變更帶來的時間成本。建立公司的統(tǒng)一信息門戶及信息中心，提供管理信息和功能獲取的單一入口，減少信息渠道的復(fù)雜性。為管理崗位提供高效的通訊工具和時間管理工具，如協(xié)同日程、會議管理、任務(wù)管理等，并在崗位的基礎(chǔ)上形成團隊的效率提升系統(tǒng)。初步建立文檔和知識管理體系基礎(chǔ)，在工作過程中逐步實現(xiàn)對知識的收集、控制、積累和高效利用。
6）人力資源開發(fā)環(huán)節(jié)
建立了基于QRACLE ERP HR 為核心的人對人的管理，滿足人力資源管理向?qū)I(yè)化、數(shù)字化、信息化發(fā)展的新要求。
實現(xiàn)快速響應(yīng)，支撐管理決策。為公司領(lǐng)導(dǎo)決策快速提供人力資源信息支持；全面及時掌握公司人力資源的現(xiàn)狀（職務(wù)任免、職位調(diào)整、薪酬分配）。提升效率，節(jié)約用人成本。將年、季、月報時間大幅縮減，原來數(shù)據(jù)統(tǒng)計用幾天，現(xiàn)在只需幾分鐘；精簡薪酬核算等相關(guān)人力資源近100人。信息精準，有效利用薪酬激勵效果。推動人力資源管理轉(zhuǎn)型。逐步減少用于日常人事行政事務(wù)時間；將工作重心轉(zhuǎn)移支人力資源開發(fā)，支持公司戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
（一）項目背景介紹
汽車產(chǎn)品的快速發(fā)展,需要更精益管理和制造模式支撐，目前長安汽車從銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、物流等各個子系統(tǒng)來看，已經(jīng)進行了大量的改善，取得了一定的效果。從局部來看，優(yōu)化的空間已經(jīng)比較有限。長安汽車目前面臨的一些問題有子系統(tǒng)內(nèi)部的問題，但更多的是整個系統(tǒng)層面上的、跨越各個子系統(tǒng)的問題。長安汽車下一步如果要實現(xiàn)再一次飛躍，需要從新的角度，采用系統(tǒng)論的思維，從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，以客戶為中心，借鑒國內(nèi)外先進廠家的經(jīng)驗，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進行審視和思考。
OTD系統(tǒng)是近年來在汽車行業(yè)里伴隨著精益制造思想出現(xiàn)的，打破舊的“庫存＋計劃推動”生產(chǎn)方式，建立新的“訂單/定單拉動”生產(chǎn)方式的重要手段。如表2所示，從1999年～2002年，國外的汽車廠家均已開始實施或著手實施OTD系統(tǒng)，并取得了不錯的效果，大幅度縮減了OTD時間（如圖2所示）。以歐寶汽車（歐洲）和三菱汽車（美國）為例，OTD實施后，歐寶汽車（歐洲）庫存從30萬輛減少到18萬輛，經(jīng)銷商訂單比例從45%提高到70%，OTD時間從44天縮短到20天；三菱汽車（美國）經(jīng)銷商庫存時間從161天減少到39天，減少工廠的車輛庫存90%，減少運輸相關(guān)運營費用，OTD時間縮短了75%。與先進汽車生產(chǎn)廠家對比可以發(fā)現(xiàn)，長安汽車目前的供應(yīng)鏈管理還停留在國外6~10年前的水平。
表1 國外汽車廠OTD項目及目標
圖2 國外汽車廠實施OTD實踐的效果
作為一個制造企業(yè)，當(dāng)前長安仍然是以庫存拉動生產(chǎn)，通過銷售公司層面和經(jīng)銷商層面的預(yù)測來組織生產(chǎn)，通過經(jīng)銷商的庫存補充訂單驅(qū)動配送計劃和庫存分配決策。這種制造方式就導(dǎo)致了庫存增加、單車成本上升、客戶等待的時間變長、且無法滿足客戶多樣性的需求。OTD項目的實施可縮短價值鏈各個環(huán)節(jié)的時間，降低成本，且使供應(yīng)鏈上車輛的狀態(tài)可視化、透明化，結(jié)合長安的現(xiàn)狀以及國外汽車廠家的經(jīng)驗，長安汽車亟需實施企業(yè)級OTD平臺項目。
項目實施后，實現(xiàn)按訂單定位的制造方式。即廠家依然使用預(yù)測來制定生產(chǎn)計劃。但是與以庫存拉動生產(chǎn)不同的是，當(dāng)真正的訂單到來之后，廠家會在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，或是將生產(chǎn)中的車輛變更分配交給經(jīng)銷商，即在庫存→生產(chǎn)→計劃的供應(yīng)鏈中找到能夠滿足訂單的位置。
（二）項目目標與原則
在長安汽車現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立設(shè)計科學(xué)合理、數(shù)據(jù)完整準確、數(shù)據(jù)易于管理和維護、查詢統(tǒng)計方便快捷并具有數(shù)據(jù)挖掘功能的OTD系統(tǒng)。通過該項目整合銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、物流等各個子系統(tǒng)已有的信息化基礎(chǔ)，采用訂單貫穿“客戶→經(jīng)銷商→銷售公司→生產(chǎn)廠→供應(yīng)商”整條供應(yīng)鏈，驅(qū)動所有相關(guān)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建一條精益的、柔性的和可以承諾的業(yè)務(wù)實施流程，實現(xiàn)按訂單定位的制造方式，縮短價值鏈各個環(huán)節(jié)的時間，降低成本，提高生產(chǎn)柔性和管理精度，滿足客戶多樣化需求，且使供應(yīng)鏈上車輛的狀態(tài)可視化、透明化。
本項目將以長安公司OTD系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過分模塊向其他基地（河北、南京、北京、深圳、哈飛、昌河等）推廣，最終建立集團化的OTD系統(tǒng)平臺；制定具有借鑒意義的汽車行業(yè)OTD指標信息規(guī)范和標準，推動行業(yè)信息化的發(fā)展；創(chuàng)新汽車行業(yè)生產(chǎn)制造模式，建設(shè)汽車供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，在全國范圍內(nèi)開展OTD系統(tǒng)的應(yīng)用示范工程，提升國內(nèi)汽車行業(yè)的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)�；圃�；在制造業(yè)推廣按訂單定位制造的模式和經(jīng)驗，推進制造業(yè)精益管理和生產(chǎn)模式創(chuàng)新，提高制造業(yè)的管理和生產(chǎn)水平，增強制造業(yè)的國際競爭力。
（三）項目實施與應(yīng)用情況詳細介紹
1.該項目建設(shè)內(nèi)容
主要包括以下四個方面：需求、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)指示、整車物流和零部件物流。
圖3 項目建設(shè)內(nèi)容
1）提高需求準確率，實現(xiàn)按訂單定位的制造方式。即廠家依然使用預(yù)測來制定生產(chǎn)計劃。但是與以庫存拉動生產(chǎn)不同的是，當(dāng)真正的訂單到來之后，廠家會在本地區(qū)或其他地區(qū)的庫存中查找經(jīng)銷商想要的車輛，或是將生產(chǎn)中的車輛變更分配交給經(jīng)銷商，即在庫存→生產(chǎn)→計劃的供應(yīng)鏈中找到能夠滿足訂單的位置;同時提高訂單預(yù)測的準確性。現(xiàn)在長安的生產(chǎn)計劃都是經(jīng)銷商在銷售的配額之內(nèi)的預(yù)測加上工廠增加的一部分產(chǎn)量，但是由于銷售下給經(jīng)銷商的配額和銷售與工廠制定的生產(chǎn)計劃有所脫節(jié)，造成生產(chǎn)出來的車輛，經(jīng)銷商不需要。而需要的車輛又不能及時生產(chǎn)出來。OTD即要找出需求和生產(chǎn)之間的平衡點，解決需求和生產(chǎn)不匹配的問題。OTD項目同時提出推廣DMS店端系統(tǒng)，將DMS標準化，使該系統(tǒng)適應(yīng)轎車、微車的管理。
2）優(yōu)化長安計劃的模式。長安的計劃編制是年計劃-月計劃-周計劃。在年計劃編制的過程中，存在多部門管理的問題，且編制的年計劃和最終實施的年計劃之間差異很大，導(dǎo)致年計劃的指導(dǎo)作用有限。月計劃也存在計劃和實際差異大，無法指導(dǎo)供應(yīng)商物資準備的問題。而周計劃，銷售提出的是入庫計劃，生產(chǎn)由于是推式方式，故工廠做出是焊接上線計劃，導(dǎo)致不能按時滿足經(jīng)銷商的需求。當(dāng)前先進汽車行業(yè)的生產(chǎn)方式都是以拉式為主，以總裝下線拉動焊接上線，通過實施OTD項目，對工廠的MES系統(tǒng)進行改造，系統(tǒng)推動業(yè)務(wù)改變，達到銷售和生產(chǎn)一致。并且通過MES系統(tǒng)指示工廠各個車間生產(chǎn)，達到系統(tǒng)指示工人車輛安裝的目的。當(dāng)前，由于缺乏生產(chǎn)指示，工廠在顏色噴涂和零部件安裝的過程中，主要還是依靠工人的經(jīng)驗，需求多樣化之后，顯然工廠無法滿足。有了MES系統(tǒng)的指示，避免了錯漏裝提高質(zhì)量且更適應(yīng)銷售的多樣化需求。打通訂單到工單的斷點，使經(jīng)銷商也獲知車輛的生產(chǎn)信息。透明經(jīng)銷商到制造、到發(fā)運過程管理，整車物流也可以提前配板。
3）整車物流全過程管理，物流已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)重環(huán)節(jié)，國內(nèi)車企的物流管理起步較晚，現(xiàn)有庫存管理模式無法支撐OTD訂單快速出庫，現(xiàn)在的擺放方式遵循四同原則（車型、車型狀態(tài)、顏色、批次），出庫非常耗時耗力（先移開無關(guān)車輛，形成通路；再出庫車輛，還原先前移開的車輛），項目預(yù)計通過OTD數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對訂單的車輛管道管理，通過提高向經(jīng)銷商的交付期回應(yīng)的精確度從而預(yù)防銷售機會的損失，促進準確的發(fā)送申請的啟票。針對物流計劃的缺失，根據(jù)主數(shù)據(jù)制作物流計劃，執(zhí)行效率化的物流業(yè)務(wù)。通過最新的實績（生產(chǎn)與物流）對交付期進行修正，提高物流業(yè)務(wù)的執(zhí)行精確度。且國內(nèi)車企缺失對物流的直接簡便的監(jiān)控能力�，F(xiàn)狀是物流公司每日用Excel報告車輛的在庫、計劃發(fā)運、待發(fā)運、在途等信息，沒有一個真實可靠的系統(tǒng)反映實際的車輛情況。豐田等企業(yè)的整車物流都在PIPELINE系統(tǒng)中對車輛每個環(huán)節(jié)實時監(jiān)控，長安實施OTD項目后，對車輛在途等信息進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)，快速響應(yīng)市場的需求。
4）供應(yīng)鏈物流：一輛微車的零件大概有600多種，轎車零件更多，所以供應(yīng)鏈物流更加的復(fù)雜，如何讓供應(yīng)商在正確的時間將合適數(shù)量的零件送達正確的地點，是國內(nèi)車企都面臨的難題。當(dāng)前，供應(yīng)商一般是將一定量的物料（一般是1-2天的物料）送往中轉(zhuǎn)庫房 ，中轉(zhuǎn)庫房再按照生產(chǎn)線邊可存放量，將物料送往線邊，由于供應(yīng)商不清楚工廠的實時生產(chǎn)情況，經(jīng)常出現(xiàn)需要的物料無法按時送到生產(chǎn)線邊，導(dǎo)致停線。而暫時不需要的物料存放在中轉(zhuǎn)庫房，時間久了，質(zhì)量也易出現(xiàn)問題。OTD項目實施后，一方面提高月、周計劃執(zhí)行率，指導(dǎo)供應(yīng)商備貨、供貨。另一方面加強對入廠物流的控制力度，豐田通過合理的配送及運輸網(wǎng)絡(luò)降低物流成本和庫存水平，尤其是對入廠物流運輸成本的了解和掌控，重新審視供應(yīng)商布局，鼓勵供應(yīng)商在整車廠附近設(shè)廠，減少不必要的運輸距離。降低物流成本。
2.總體建設(shè)內(nèi)容框架
圖4 總體建設(shè)內(nèi)容框架
3.基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
1）基礎(chǔ)設(shè)施虛擬化建設(shè)如拓撲圖所示：
圖5 基礎(chǔ)設(shè)施方案拓撲圖
2）建設(shè)方案描述：
根據(jù)總體技術(shù)架構(gòu)情況，對于放在虛擬化平臺上的應(yīng)用，每臺服務(wù)器上都安裝配置VMware 虛擬架構(gòu)套件企業(yè)版軟件，用于在單個物理服務(wù)器實體上，利用服務(wù)器強大的處理能力，生成多個虛擬服務(wù)器，而每一個虛擬服務(wù)器，從功能、性能和操作方式上，等同于傳統(tǒng)的單臺物理服務(wù)器，在每個虛擬服務(wù)器上，再安裝配置Windows或Linux操作系統(tǒng)，進而再安裝應(yīng)用軟件，這樣以前的每個物理服務(wù)器就變身成為服務(wù)器上的虛擬機，從而大大提高資源利用率，降低成本，增強系統(tǒng)的可用性，提高系統(tǒng)的靈活性和快速響應(yīng)，完美的實現(xiàn)服務(wù)器虛擬架構(gòu)的整合。
在具體實現(xiàn)中，為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中存儲、集中備份以及充分利用VMware虛擬架構(gòu)中虛擬機可動態(tài)在線從一臺物理服務(wù)器遷移到另一臺物理服務(wù)器上的特性等，可配置一套光纖存儲陣列產(chǎn)品，同時配置冗余的光纖交換機，組成標準的SAN集中存儲架構(gòu)，由VMware虛擬架構(gòu)套件生產(chǎn)出來的虛擬機的封裝文件都存放在SAN存儲陣列上。通過共享的SAN存儲架構(gòu)， 可以最大化的發(fā)揮虛擬架構(gòu)的優(yōu)勢，進行在線地遷移正在運行的虛擬機（VMware VMotion），進行動態(tài)的資源管理（VMware DRS）和集中的基于虛擬機快照技術(shù)的Lan Free的整合備份（VMware VCB）等，而且為以后的容災(zāi)提供擴展性和打下基礎(chǔ)。
4.應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)
應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)采用委托第三方研發(fā)與自主研發(fā)相結(jié)合方式，在企業(yè)現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)基礎(chǔ)上，采用最新SOA架構(gòu)進行現(xiàn)有系統(tǒng)應(yīng)用整合與新應(yīng)用建設(shè)開發(fā)，實現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的深度綜合集成開發(fā)。
1）訂單和生產(chǎn)關(guān)聯(lián)
·數(shù)據(jù)及運算服務(wù)
該模塊為自動運行的系統(tǒng)服務(wù)，自動的不停獲取DMS訂單、發(fā)運申請、MES生產(chǎn)車輛、ERP庫存車輛信息，按照車型、狀態(tài)、顏色、時間自動進行數(shù)據(jù)的匹配。
·按訂單查看匹配
按照訂單號、年度、周度、區(qū)域、經(jīng)銷商的條件進行數(shù)據(jù)的查詢，展示訂單信息、匹配的車輛信息。
·按生產(chǎn)查看匹配
按照車架號、車型、訂單號、掃描點的條件進行數(shù)據(jù)的查詢，展示車輛信息和匹配的訂單信息。
·經(jīng)銷商查看訂單匹配
按照訂單號、車型的條件進行數(shù)據(jù)的查詢，展示訂單信息和匹配狀態(tài)。
·人工調(diào)整訂單匹配
對已經(jīng)匹配或者還未能匹配上的訂單進行匹配的人工調(diào)整。
2）整車發(fā)運計劃管理
·整車發(fā)運數(shù)據(jù)接口
實現(xiàn)將訂單和車輛匹配的情況通過數(shù)據(jù)接口提供制造物流部、民生物流公司。
·整車入庫指示
按照庫位劃分情況，在進行入庫時，系統(tǒng)自動給予指示入庫的位置。
·整車出庫指示
按照車輛所在庫位，在出庫時，系統(tǒng)給予指示車輛位置。
·整車發(fā)運配車調(diào)整
允許當(dāng)出現(xiàn)異常時可以手工進行配車，配車的結(jié)果反饋回OTD，重寫訂單和車輛的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
3）生產(chǎn)計劃約束管理
按照車型、數(shù)量、班次等進行生產(chǎn)線產(chǎn)能限制的設(shè)置，使得銷售計劃能夠適合生產(chǎn)能力的要求。
4）OTD指標分析展示
·銷售指標分析和展示
按照銷售業(yè)務(wù)所需的指標公式從DMS系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)進行計算和展示。
·生產(chǎn)指標分析和展示
按照生產(chǎn)管理所需的指標公式從MES系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)進行計算和展示。
·庫存指標分析和展示
按照庫存管理所需的指標公式從ERP系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)進行計算和展示。
·發(fā)運指標分析和展示
按照發(fā)運管理所需的指標公式從TMS系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)進行計算和展示。
（四）效益分析
完成DMS店端160家的推廣任務(wù)，完成微車C85與C01庫房的合并，完成OTD全過程分析平臺的建設(shè)，初步建立了長安轎車LTO模式，實現(xiàn)了轎車OTD時間壓縮6天以上，供應(yīng)鏈總體資金占用下降1億的目標。
圖6 2012年各月年均值曲線圖
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