1 前言

    公司對新產(chǎn)品創(chuàng)新的投資來自市場現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤，因此，努力優(yōu)化產(chǎn)品上市后的生命周期管理非常重要。但許多公司在產(chǎn)品發(fā)布后并沒有指定專門的團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人具體管理某產(chǎn)品或產(chǎn)品線，而是采取拋過墻的方式，將上市后的產(chǎn)品全部交給公司的市場和銷售部門進(jìn)行市場策劃、促銷和銷售。而且產(chǎn)品退市管理非常混亂，沒有退市標(biāo)準(zhǔn)，退市決策不規(guī)范，退市的相關(guān)活動(dòng)不協(xié)調(diào)，造成很多物料積壓和浪費(fèi)，沒有達(dá)到產(chǎn)品策劃時(shí)預(yù)期的目標(biāo)。

2 新產(chǎn)品開發(fā)的6個(gè)階段

    在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式下，新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)從項(xiàng)目授權(quán)書開始到產(chǎn)品退市的全生命過程。整個(gè)過程被結(jié)構(gòu)化，分成概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、上市和生命周期6個(gè)階段。戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)（SPT）進(jìn)行項(xiàng)目策劃和論證，提交項(xiàng)目立項(xiàng)資料，供公司跨職能決策團(tuán)隊(duì)- 集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）進(jìn)行立項(xiàng)決策。立項(xiàng)批準(zhǔn)后依據(jù)項(xiàng)目授權(quán)書組建一個(gè)跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。IPMT在研發(fā)過程對一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控和決策。在上市決策（ADCP）通過后PDT 解散，后續(xù)生命周期階段的工作交由生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）進(jìn)行，直至產(chǎn)品退市。

3 生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）的組建

    許多公司沒有成立專門的團(tuán)隊(duì)來管理產(chǎn)品生命周期，主要是因?yàn)閷Ξa(chǎn)品生命周期管理工作的具體內(nèi)容缺乏了解，認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)比生命周期管理更重要，而且缺乏這方面的人才。業(yè)界最佳實(shí)踐表明，為了做好生命周期管理工作，成立一個(gè)跨職能的生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT） 來管理產(chǎn)品的生命周期，能更好地進(jìn)行產(chǎn)品組合管理，保證投入產(chǎn)出的最大化。

    3.1 LMT的組建

    一般在產(chǎn)品上市后將PDT解散，原PDT經(jīng)理成為LMT經(jīng)理，牽頭重新組織LMT團(tuán)隊(duì)。LMT經(jīng)理不僅非常熟悉產(chǎn)品和市場，保證工作的連續(xù)性，而且由同一人對產(chǎn)品開發(fā)階段和生命周期階段的全生命周期進(jìn)行管控，能有效地保證其對產(chǎn)品的最終市場負(fù)責(zé)。

    實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理制的公司，可以在產(chǎn)品上市前后分別設(shè)置PDT和LMT團(tuán)隊(duì)，2個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理以產(chǎn)品上市為界分別負(fù)責(zé)前后端的管理，并向同一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)工作。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)生命周期管理，并協(xié)調(diào)PDT和LMT之間的關(guān)系。產(chǎn)品經(jīng)理可以按產(chǎn)品線或產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)立。

    3.2 LMT考核指標(biāo)

    在沒有設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理的情況下，對LMT團(tuán)隊(duì)和LMT經(jīng)理的考評(píng)由戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)SPT組織進(jìn)行，LMT考核指標(biāo)一般包括：產(chǎn)品線的客戶滿意度；達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的時(shí)間；銷售收入、凈利潤；從交接到退市的產(chǎn)品質(zhì)量（包括在線直通率、開箱合格率、早期失效率等）；產(chǎn)品三化（通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化）情況。

    3.3 LMT的工作范圍

    產(chǎn)品生命周期管理的主要工作包括：管理市場上現(xiàn)有產(chǎn)品的損益；適時(shí)提出派生產(chǎn)品的需求；提出現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)意見（包括改善產(chǎn)品缺陷、降低產(chǎn)品成本）；推動(dòng)改進(jìn)工作；提出下一個(gè)可能轉(zhuǎn)移現(xiàn)有消費(fèi)者的新產(chǎn)品計(jì)劃。

    對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行損益管理是LMT的日常性工作，也是LMT的基本工作。只有在管理好現(xiàn)有產(chǎn)品損益的基礎(chǔ)上，才能提出現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)意見和派生產(chǎn)品的需求，進(jìn)而提出新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃。由于面臨同樣的市場和客戶，由LMT提出派生產(chǎn)品和全新產(chǎn)品的開發(fā)方案比較適合。最佳實(shí)踐表明，通過管理派生產(chǎn)品和全新產(chǎn)品，可以延長產(chǎn)品的生命周期，公司從新產(chǎn)品中獲得的收益將最大化，這是進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理的意義和價(jià)值所在。

    3.3.1 產(chǎn)品管理

    LMT并不參與產(chǎn)品交付系統(tǒng)的具體工作，而是類似于運(yùn)營業(yè)務(wù)經(jīng)理。公司通過LMT把影響產(chǎn)品結(jié)果的所有職能部門連接起來，并保證每個(gè)職能部門的相關(guān)支持計(jì)劃能夠協(xié)調(diào)和同步。將LMT建成一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，由各部門進(jìn)入LMT的成員制定本部門的支持計(jì)劃，能夠更好地保證計(jì)劃的合理性，并獲得本部門的資源支持。

    產(chǎn)品生命周期階段的產(chǎn)品管理工作包括產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品售前與售后服務(wù)和支持、評(píng)估產(chǎn)品市場表現(xiàn)和財(cái)務(wù)績效以及運(yùn)營監(jiān)控。

    3.3.1.1 產(chǎn)品營銷

    在產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃階段，PDT制定了產(chǎn)品的推廣計(jì)劃、銷售計(jì)劃、銷售支持計(jì)劃、服務(wù)支持計(jì)劃和生命周期終止計(jì)劃等，不僅明確了產(chǎn)品的目標(biāo)市場、競爭對手、定位和競爭策略，確定了市場績效目標(biāo)，而且還包括營銷組合的主要方面（如產(chǎn)品、定價(jià)、促銷和地點(diǎn)）。采取產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式，將PDT和LMT分設(shè)且LMT經(jīng)理基本固定的公司，LMT應(yīng)在產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃階段對PDT提出的計(jì)劃進(jìn)行審核，在上市決策評(píng)審（ADCP）之后定稿并獲得批準(zhǔn)。產(chǎn)品上市后LMT從PDT接手實(shí)施預(yù)先制訂的計(jì)劃，這些計(jì)劃不僅是LMT開展工作的基礎(chǔ)，也是LMT工作績效的基線。LMT在此基礎(chǔ)上根據(jù)市場的實(shí)際情況對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。市場是產(chǎn)品營銷最重要的管理內(nèi)容，如果缺乏對產(chǎn)品目標(biāo)市場的密切關(guān)注，就不可能實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)。

    由于公司每個(gè)階段面臨的問題及采取的對策不同，因此進(jìn)行產(chǎn)品營銷要先確定產(chǎn)品當(dāng)前處在生命周期的哪個(gè)階段。公司可以事先設(shè)置一些判斷條件（包括銷量增長率、競爭情況、產(chǎn)品利潤情況等） 來確定當(dāng)前所處的位置，并預(yù)先制定相應(yīng)的對策（包括調(diào)整營銷組合）。在產(chǎn)品的成熟期，產(chǎn)品品牌對市場份額影響很大，因此產(chǎn)品的營銷計(jì)劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。

    3.3.1.2 服務(wù)與支持

    服務(wù)與支持工作追求的是客戶的滿意度和忠誠度。保持客戶的滿意度和忠誠度關(guān)鍵在于讓客戶在購買和使用產(chǎn)品時(shí)，對公司及其產(chǎn)品均能保持一個(gè)正面良好的印象。因此，LMT 除了關(guān)注售后維修服務(wù)外，還要利用公司現(xiàn)有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，從系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取及時(shí)和必要的信息，以供決策參考。

    3.3.1.3 績效與表現(xiàn)

    績效與表現(xiàn)分為項(xiàng)目（產(chǎn)品） 績效與LMT團(tuán)隊(duì)績效。后者基于LMT的考核指標(biāo)由SPT進(jìn)行考核，而項(xiàng)目（產(chǎn)品）的績效包括損益、現(xiàn)金流等指標(biāo)。LMT應(yīng)以月報(bào)的形式把當(dāng)前市場的情況、項(xiàng)目的績效、目標(biāo)偏差、降本實(shí)施情況等內(nèi)容向SPT和IPMT報(bào)告，比如由LMT在公司的月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)上向相關(guān)管理者報(bào)告。

    3.3.1.4 運(yùn)營監(jiān)控

    運(yùn)營監(jiān)控關(guān)注業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)行情況，包括人力資源、法律法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容。LMT需要對整個(gè)供應(yīng)鏈上發(fā)生的活動(dòng)，以及產(chǎn)品從供應(yīng)商到消費(fèi)者手中的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)控。LMT追求的目標(biāo)是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率最高，成本最低，這方面的活動(dòng)包括但不限于跟蹤市場情況、收集銷售數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)物料消耗情況、統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)采購情況、損益核算、跟蹤和解決產(chǎn)品問題、統(tǒng)計(jì)和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題等活動(dòng)。

    3.3.2 產(chǎn)品改進(jìn)與導(dǎo)入派生產(chǎn)品

    產(chǎn)品上市進(jìn)入生命周期后，LMT應(yīng)收集公司內(nèi)外對產(chǎn)品的反應(yīng)，特別是質(zhì)量信息的收集，包括內(nèi)部交付系統(tǒng)反應(yīng)在交付過程的質(zhì)量問題，以及外部客戶和最終消費(fèi)者在使用過程中的質(zhì)量問題。通過對質(zhì)量信息的分析，能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的潛在缺陷，并提出改進(jìn)建議。

    隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，獲利能力不斷降低，產(chǎn)品面臨較大的成本壓力。為達(dá)到項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)，在產(chǎn)品上市后，LMT應(yīng)在預(yù)測產(chǎn)品售價(jià)變化的基礎(chǔ)上，制訂整個(gè)生命周期期間的降本計(jì)劃。

    為應(yīng)對質(zhì)量和成本方面的壓力，延長產(chǎn)品的生命周期，除了對現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)外，還可以在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上導(dǎo)入派生產(chǎn)品，將特定產(chǎn)品平臺(tái)的產(chǎn)品線延伸。LMT要基于產(chǎn)品發(fā)展路線規(guī)劃，適時(shí)向SPT提出派生產(chǎn)品的研發(fā)建議。

    SPT在接到LMT的建議后，組織進(jìn)行項(xiàng)目論證并報(bào)IPMT批準(zhǔn)，獲得IPMT授權(quán)，由LMT組織實(shí)施改進(jìn)措施。對實(shí)施工作量較大的改進(jìn)（如派生產(chǎn)品的開發(fā)），也可以組建一個(gè)PDT來進(jìn)行。

    3.3.3 提出可能轉(zhuǎn)移現(xiàn)有客戶的新產(chǎn)品計(jì)劃

    LMT最了解產(chǎn)品的目標(biāo)市場及客戶（包括市場容量、市場發(fā)展趨勢、消費(fèi)趨勢、競爭對手的動(dòng)向、現(xiàn)有客戶的潛在需求等），因此，在產(chǎn)品生命周期后端，為了保留現(xiàn)有客戶，防止由于該產(chǎn)品退市而導(dǎo)致現(xiàn)有客戶流失，LMT應(yīng)適時(shí)向SPT提出開發(fā)全新產(chǎn)品的建議，并參與SPT的項(xiàng)目論證工作，在評(píng)估項(xiàng)目的需求定義和市場把握等方面充分發(fā)揮作用。

    3.3.4 執(zhí)行生命周期停止計(jì)劃

    根據(jù)事先設(shè)定的退市標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)分析確認(rèn)此產(chǎn)品已到了退市階段。此時(shí)，LMT準(zhǔn)備退市決策評(píng)審（EDCP） 材料，材料應(yīng)反映退市的理由和原因、項(xiàng)目整個(gè)周期的QCD 指標(biāo)完成情況、項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等。EDCP獲得IPMT批準(zhǔn)后，LMT負(fù)責(zé)執(zhí)行停止計(jì)劃。

4 退市評(píng)估

    管理生命周期終止的關(guān)鍵是設(shè)置一個(gè)合適的退市標(biāo)準(zhǔn)，并在退市過程中予以實(shí)時(shí)監(jiān)控。企業(yè)可從以下因素考慮產(chǎn)品是否退市。

    4.1 產(chǎn)品的銷量

    終止一個(gè)產(chǎn)品的最常見原因是產(chǎn)品的銷量太低。對公司而言，維持一個(gè)低銷量的產(chǎn)品往往得不償失，因?yàn)閺漠a(chǎn)品中獲取的利潤不足以支持此產(chǎn)品消耗的費(fèi)用�？缧袠I(yè)進(jìn)行銷量比較毫無意義，應(yīng)與同行及自己的歷史數(shù)據(jù)相比較，以確定銷量是否偏低。

    4.2 產(chǎn)品的盈利能力

    利潤是企業(yè)追求的永恒主題。沒有利潤的產(chǎn)品必須退市，但公司可能出于其他原因而維持一些低利潤的產(chǎn)品。比如為了設(shè)置門限，防止新的競爭對手進(jìn)入，或者為了產(chǎn)品線的完整，更好地為客戶提供服務(wù)。公司對此類產(chǎn)品要不斷地降低成本，盡量擴(kuò)大獲利能力。

    4.3 技術(shù)發(fā)展動(dòng)向

    如果自己或競爭對手已經(jīng)有使用最新技術(shù)、性能更好的產(chǎn)品上市，原有產(chǎn)品已經(jīng)過時(shí)，則應(yīng)盡快退市。

    4.4 產(chǎn)品線路圖中產(chǎn)品的安排

    如果有成本更低、性能更好的改進(jìn)或派生產(chǎn)品具備上市條件，為了給新產(chǎn)品讓路，公司應(yīng)主動(dòng)將原有產(chǎn)品退市。

    4.5 產(chǎn)品的競爭力分析

    分析競爭對手的類似產(chǎn)品，有助于決定是否終止產(chǎn)品。如果沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品，即使該產(chǎn)品滿足其他退市條件，此時(shí)做出退市決策應(yīng)慎重。如果該細(xì)分市場較小，容不下其他競爭對手，公司能獨(dú)占市場。此時(shí)公司不應(yīng)該選擇退市，而是想方設(shè)法改善此產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，延長產(chǎn)品的生命周期。

    4.6 其他

    產(chǎn)品即使都符合以上退市條件，也不能馬上做出退市決定，LMT 還應(yīng)了解擬退市產(chǎn)品的客戶情況。如果擬退市產(chǎn)品的客戶是公司非常重要的客戶，而且對方非常希望公司繼續(xù)銷售此產(chǎn)品，此時(shí)強(qiáng)行退市，必須事先評(píng)估失去該客戶的風(fēng)險(xiǎn)。

5 小結(jié)

    生命周期階段作為IPD 流程的最后一個(gè)階段，許多按照IPD 模式管理研發(fā)的公司對生命周期的關(guān)注較少，投入的精力和資源嚴(yán)重不足。產(chǎn)品生命周期作為一個(gè)收獲階段，公司應(yīng)加強(qiáng)對其管理，以便收回公司在研發(fā)方面的投入，搶占市場份額，并獲得利潤，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)。采取跨職能團(tuán)隊(duì)來管理生命周期階段，提前設(shè)置合適的退市標(biāo)準(zhǔn)，收集相關(guān)實(shí)時(shí)信息，在考慮其銷量、利潤和競爭地位的基礎(chǔ)上進(jìn)行充分的分析和論證，使退市對內(nèi)部和客戶的影響最小，能更好地保證公司獲利、占有更多市場份額，實(shí)現(xiàn)公司在生命周期階段的預(yù)期目標(biāo)。

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本文標(biāo)題：論IPD模式下的產(chǎn)品生命周期管理

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