1 引言

    近些年來(lái)，麥當(dāng)勞的“橡膠門事件”、亨氏、肯德基的“蘇丹紅事件”、萬(wàn)科集團(tuán)的“捐款門事件”和三鹿集團(tuán)的“三聚氰胺事件”使得這些知名公司甚至是某些行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到了嚴(yán)重的影響。大量的研究已經(jīng)表明企業(yè)危機(jī)不再是一次突發(fā)事件，是企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略無(wú)法適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化而逐步產(chǎn)生的。

    隨著外界環(huán)境的復(fù)雜化，戰(zhàn)略的實(shí)施愈加困難，這也使得戰(zhàn)略實(shí)施逐漸成為企業(yè)成長(zhǎng)及戰(zhàn)略管理的中心環(huán)節(jié)。以往的企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)多地來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)而未能對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行整體的思考，這是造成大多企業(yè)的戰(zhàn)略難以適應(yīng)來(lái)自危機(jī)的影響。很多學(xué)者逐步認(rèn)識(shí)到企業(yè)危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，把企業(yè)危機(jī)管理分為操作型(operation oriented)戰(zhàn)略和過(guò)程型(process oriented)戰(zhàn)略兩種。前者是針對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)(vulnerability)可能出現(xiàn)的危機(jī)采取補(bǔ)救措施；而后者則將危機(jī)劃分為不同階段去消除企業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)，從根本上避免其可能帶來(lái)的損失，甚至可以將潛在的危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。

    彼得·德魯克認(rèn)為只有定期對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的方方面面進(jìn)行一次全方位的嚴(yán)格評(píng)估，才能保持企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況及客觀環(huán)境的變化速度，定期去審視各個(gè)環(huán)節(jié)以適應(yīng)環(huán)境的各種變化。危機(jī)是系統(tǒng)的失控，已經(jīng)根植于社會(huì)經(jīng)緯中，成為當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)重要特征。企業(yè)戰(zhàn)略管理與危機(jī)管理兩者密不可分，將兩者整合一起，提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的學(xué)習(xí)和應(yīng)對(duì)能力。

    本研究在分析相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略模型。對(duì)危機(jī)管理戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)進(jìn)行了定性的總結(jié)，并引入和改進(jìn)了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)這種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具對(duì)企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以某企業(yè)為例進(jìn)行了定性的實(shí)證研究。

2 企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略模型的建立

    亨利·明茨伯格認(rèn)為企業(yè)最初制定的戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，原先設(shè)想的戰(zhàn)略的某些部分被拋棄了，某些被保留下來(lái)。那些保留下來(lái)的所謂深思熟慮的戰(zhàn)略與新的應(yīng)急戰(zhàn)略一起就形成了實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略。外界環(huán)境越動(dòng)蕩，企業(yè)危機(jī)越容易出現(xiàn)，企業(yè)危機(jī)一旦出現(xiàn)會(huì)嚴(yán)重削弱企業(yè)實(shí)施現(xiàn)有戰(zhàn)略的能力。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，管理者在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上除了要兼顧內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、業(yè)務(wù)層和職能層之間的平衡，還要將企業(yè)危機(jī)管理整合到其中，這樣才能有效保證戰(zhàn)略的落實(shí)。

    一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段，而戰(zhàn)略制定之前的內(nèi)外部環(huán)境分析也不容忽視。企業(yè)外部環(huán)境所帶來(lái)的變化是企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)施的重要誘因。外部環(huán)境中存在著機(jī)遇和威脅，企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略來(lái)抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)或者是規(guī)避各種環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部環(huán)境分析主要包括：研究現(xiàn)有企業(yè)中存在的弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)危機(jī)；企業(yè)自身的資源和能力則決定了企業(yè)是否具有應(yīng)對(duì)隱含機(jī)會(huì)與威脅的能力。在本研究中，企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程分為了外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)五個(gè)階段。

    在企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略模型中，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的地點(diǎn)分為企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚�(gè)部分。分為企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略兩條行動(dòng)路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略管理的五個(gè)階段根據(jù)實(shí)施的地點(diǎn)和作用與企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略中的環(huán)境分析、戰(zhàn)略計(jì)劃、危機(jī)管理和組織學(xué)習(xí)四個(gè)階段相結(jié)合。

圖1 企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略模型

    企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略將環(huán)境看成一個(gè)開放性的系統(tǒng)，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響越來(lái)越大，應(yīng)從整個(gè)組織的高度來(lái)審視組織管理。高層管理者為適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整甚至是重構(gòu)戰(zhàn)略，并將更多的利益相關(guān)者考慮其中，實(shí)現(xiàn)獲得最大安全保障的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。管理者需要將企業(yè)環(huán)境分析融入其中，針對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境選取不同的著眼點(diǎn)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理和危機(jī)結(jié)束后的組織學(xué)習(xí)。

    2.1 環(huán)境分析

    危機(jī)管理者在展開工作之前，應(yīng)該分析企業(yè)所處內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以采用SWOT(Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats)分析方法進(jìn)行分析。企業(yè)對(duì)危機(jī)管理的重視程度也是至關(guān)重要的，危機(jī)意識(shí)應(yīng)該作為企業(yè)文化的重要部分；企業(yè)的道德環(huán)境；企業(yè)自身安全政策的制定和執(zhí)行。

    外部環(huán)境的分析組織所處的宏觀環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅或者是限制，包括行業(yè)和外部的力量；前者用波特的五力模型進(jìn)行分析，后者可以從政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面進(jìn)行考慮。如果是跨國(guó)公司的話，則需要注意東道國(guó)政治的穩(wěn)定性及對(duì)本國(guó)跨國(guó)企業(yè)的態(tài)度。另外，全球化也會(huì)對(duì)企業(yè)造成影響，為了降低成本或者是尋找到新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種做法可能使利益相關(guān)者的利益受損，比如，為了降低人工費(fèi)用，將生產(chǎn)廠房搬至勞動(dòng)力相對(duì)便宜的國(guó)家或者地區(qū)，引發(fā)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)者的不滿。注意技術(shù)衍生災(zāi)害的存在，現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中需要使用一些新技術(shù)，這些技術(shù)的不穩(wěn)定會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

    2.2 戰(zhàn)略計(jì)劃

    將組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行比對(duì)，制定和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意基于自身資源能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，降低同行業(yè)不同企業(yè)間戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象，以實(shí)現(xiàn)更高層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。危機(jī)計(jì)劃制定的第_步需要建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將定期審查企業(yè)可能存在的危機(jī)。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)需要制定計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)危機(jī)的管理，包括如何聯(lián)系媒體，如何與利益相關(guān)者溝通，為企業(yè)特有的危機(jī)擬定處理程序。有條件的話，可以對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行模擬，以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。企業(yè)還需要了解政府現(xiàn)有的可能阻止危機(jī)爆發(fā)的有關(guān)規(guī)定。企業(yè)也可以參加相關(guān)行業(yè)的一些組織以實(shí)施特殊的標(biāo)準(zhǔn)如ISO9000和ISO14000等以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

    2.3 危機(jī)管理

    企業(yè)在實(shí)施既定戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)遇到意想不到的情況，將大大降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。危機(jī)管理具有戰(zhàn)略性，如果危機(jī)管理缺乏戰(zhàn)略性行為，則可能導(dǎo)致危機(jī)的產(chǎn)生，而危機(jī)的發(fā)生可能導(dǎo)致企業(yè)改變現(xiàn)有戰(zhàn)略。危機(jī)管理理論和方法可以增強(qiáng)企業(yè)的防御能力，將危機(jī)管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中，可以保證危機(jī)管理的效果得以充分發(fā)揮。危機(jī)管理應(yīng)該以制度的形式固定下來(lái)，在危機(jī)發(fā)生時(shí)能夠快速反應(yīng)，迅速投入工作，及時(shí)處理危機(jī)，幫助企業(yè)迅速到正常經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，處理可能發(fā)生的其他效應(yīng)。

    危機(jī)一旦爆發(fā)，企業(yè)需要盡快地處理危機(jī)，迅速使企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。成功的管理戰(zhàn)略還應(yīng)該考慮到所有利益相關(guān)者的利益，而不是只關(guān)注部分利益群體的利益。企業(yè)社會(huì)責(zé)任理論要求考慮到企業(yè)的利益相關(guān)者，如企業(yè)內(nèi)部成員、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等顯在利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、媒體、政府部門、社區(qū)公眾等潛在利益相關(guān)者。

    2.4 組織學(xué)習(xí)

    在戰(zhàn)略實(shí)施后，沒有達(dá)到預(yù)期產(chǎn)出和已經(jīng)完成部分的失敗和成功的原因需要加以總結(jié)和分析。通過(guò)組織學(xué)習(xí)能使企業(yè)獲取新的知識(shí)、感知威脅并識(shí)別機(jī)遇，將分散的個(gè)人知識(shí)整合成為企業(yè)知識(shí)，可以使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。

    組織學(xué)習(xí)可以分為應(yīng)用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)，前者主要關(guān)注改善現(xiàn)有的技術(shù)、流程和提高現(xiàn)有的能力。而后者旨在為企業(yè)尋找新業(yè)務(wù)、開發(fā)新技術(shù)和培養(yǎng)新能力，更加關(guān)注企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)需要先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取創(chuàng)新的手段給自身建立特有而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)用式學(xué)習(xí)只是在現(xiàn)有的技術(shù)和方法上進(jìn)行局部的改進(jìn)和細(xì)化，在環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)可以為企業(yè)帶來(lái)一定的收益，但是當(dāng)環(huán)境動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)時(shí)，現(xiàn)有的知識(shí)不能適應(yīng)環(huán)境變化的時(shí)候，探索式學(xué)習(xí)通過(guò)不斷掃描市場(chǎng)、不斷學(xué)習(xí)和嘗試新的技術(shù)和方法，使組織更具柔性進(jìn)而能適應(yīng)外部的動(dòng)態(tài)環(huán)境。應(yīng)用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)的合理配合可以使組織不但符合現(xiàn)有環(huán)境要求，而且還能夠適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化并把握新的機(jī)會(huì)。

圖2 企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)

3 企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略管理能力的評(píng)價(jià)

    3.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇

    1992年大衛(wèi)·諾頓(David Norton)和羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績(jī)效測(cè)評(píng)體系》一文，建立了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)，隨著進(jìn)一步被運(yùn)用，管理者們發(fā)現(xiàn)其可以與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系�，F(xiàn)在，平衡記分卡(BSC)已經(jīng)逐漸作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用，基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系可以調(diào)動(dòng)企業(yè)的各種資源協(xié)調(diào)一致去完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    隨著人們對(duì)平衡記分卡進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，其自身的缺點(diǎn)也引起了人們的重視：它主要注重一年內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立職能部門的具體工作，忽視長(zhǎng)期的企業(yè)外部環(huán)境中的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響，未提及整個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)這些變化的措施或者是方法。

    企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要考慮當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一方面，高新技術(shù)的飛速發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的凸顯使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，使得企業(yè)越來(lái)越難獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求也隨著時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展，企業(yè)管理者需要將更多的相關(guān)者利益考慮到其戰(zhàn)略管理中來(lái)。企業(yè)只有與時(shí)俱進(jìn)，既能有效地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，又要注重內(nèi)部發(fā)展能力的提升，才能夠真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的利益相關(guān)者越來(lái)越多，影響也越來(lái)越大，戰(zhàn)略就必須隨著利益相關(guān)者需求的變化而發(fā)生變化，忽視企業(yè)社會(huì)責(zé)任將成為企業(yè)的嚴(yán)重缺陷。企業(yè)社會(huì)責(zé)任(Corporate Social Responsibility，簡(jiǎn)稱CSR)逐漸成為一種獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的外在因素。它把傳統(tǒng)理論所遺漏的利益相關(guān)者都考慮進(jìn)來(lái)，認(rèn)為企業(yè)除了為股東追求利潤(rùn)之外，還應(yīng)該考慮相關(guān)利益人，即企業(yè)應(yīng)該為其影響到他人、社會(huì)和環(huán)境的所有行為負(fù)有責(zé)任。

    平衡記分卡將主要從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的評(píng)價(jià)中被證明是有效的。為了給企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)外部環(huán)境，應(yīng)在傳統(tǒng)四維平衡記分卡中添加第五個(gè)維度：企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

表1 五維度平衡記分卡設(shè)置

    (1)財(cái)務(wù)維度

    財(cái)務(wù)層面是平衡記分卡指標(biāo)體系的基礎(chǔ)和核心，是其他四個(gè)層面的前提和依據(jù)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，最終要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，經(jīng)營(yíng)成果最終也要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)持續(xù)盈利也是企業(yè)能夠生存下去的根本原因，主要考慮企業(yè)盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力四個(gè)方面。

    (2)客戶維度

    現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)立足于服務(wù)顧客、滿足顧客、幫助顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值取向，因此，客戶是企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要導(dǎo)向。平衡記分卡要求企業(yè)確認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶之間的依存關(guān)系，即為了實(shí)現(xiàn)股東滿意的利潤(rùn)水平，需要在顧客層面實(shí)現(xiàn)怎樣的水平，以此作為客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確認(rèn)與顧客相關(guān)的評(píng)價(jià)要素。通過(guò)對(duì)客戶市場(chǎng)和售后服務(wù)兩大類指標(biāo)進(jìn)行衡量，評(píng)價(jià)企業(yè)是否滿足了客戶的需要。

    (3)內(nèi)部管理維度

    為了實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目的和滿足顧客的要求，企業(yè)應(yīng)不斷地根據(jù)新的主、客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動(dòng)方式，保證一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。平衡積分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出企業(yè)核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)轭櫩吞峁┹^高戰(zhàn)略價(jià)值的能力。采購(gòu)、生產(chǎn)、組織和創(chuàng)新過(guò)程的評(píng)價(jià)可以判斷企業(yè)是否能夠滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。

    (4)學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

    學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素，其評(píng)價(jià)的目的在于反映企業(yè)是否具有能夠持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)為保持其競(jìng)爭(zhēng)能力與未來(lái)發(fā)展，重視員工和組織文化的培養(yǎng)才有可能獲得不斷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

    (5)社會(huì)責(zé)任維度

    系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)企業(yè)存在于一個(gè)開放的系統(tǒng)中，利益相關(guān)者以及他們之間的相互關(guān)系是非常關(guān)鍵的。企業(yè)只有在獲得利益相關(guān)者的支持下才有可能解決所面臨的問(wèn)題。隨著外部環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響越來(lái)越大，企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略過(guò)程必須充分考慮各相關(guān)利益群體的利益，管理者是各相關(guān)利益全體的利益平衡者。企業(yè)社會(huì)責(zé)任理論拓寬了利益相關(guān)者研究的范圍，根據(jù)ROAD模式和我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，主要考慮員工、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人和政府等五大維度的指標(biāo)。

表2 基于五維平衡記分卡的企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

    3.2 設(shè)定判斷標(biāo)度

    任何人包括專家，在判斷各因素相互關(guān)系時(shí)并不是絕對(duì)的準(zhǔn)確，判斷具有模糊的特點(diǎn)。如果I、J兩個(gè)因素的權(quán)重之比不易確定，只知道其變化范圍在L、R之間，最大可能值為M，這就是模糊判斷，因此AHP在模糊環(huán)境下的擴(kuò)展是必要的，我們改進(jìn)satty的1—9標(biāo)度方法，用三角模糊數(shù)(L，M，R)表示比較的結(jié)果，如表所示。

表3 各因素對(duì)同一上層因素不同影響程度的取值

    3.3 建立判斷矩陣

    3.4 層次單排序

    (1)用方根法求解權(quán)重，把判斷矩陣的各行向量采用幾何平均后歸一化，得到權(quán)重向量ω。

    (2)計(jì)算完成后進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。

    3.5 層次總排序

    (1)在對(duì)各層次元素比較矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)并計(jì)算出權(quán)重向量后，便可自上而下根據(jù)權(quán)重矩陣和層次權(quán)重向量最終得出各單項(xiàng)目標(biāo)對(duì)目標(biāo)層的合成權(quán)重。

    3.6 算例

    南京某企業(yè)是一家由科研院所轉(zhuǎn)制設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)，為了提高企業(yè)整體實(shí)力，組織相關(guān)專家初步建立了企業(yè)危機(jī)管理能力層次模糊決策模型。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，采用可上述評(píng)價(jià)方法。通過(guò)計(jì)算該企業(yè)D層次對(duì)A層次的綜合總權(quán)重：ω4=[0.012，0.031，0.04，0.027，0.023，0.053，0.11，0.014；0.082，0.101，0.011，0.002，0.015，0.031，0.011；0.061，0.005，0.02，0.003，0.01，0.001，0.01，0.08，0.051；0.007，0.018，0.023，0.014，0.005，0.021；0.012，0.024，0.014，0.003，0.005，0.021，0.011，0.013，0.005]。因此，該企業(yè)在財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度和社會(huì)責(zé)任維度的權(quán)重分別為0.31、0.253、0.241、0.088、
0.108。

表4 某企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略能力評(píng)價(jià)結(jié)果

    由上表可以看出財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略目標(biāo)中最重要的指標(biāo)；而客戶與內(nèi)部管理指標(biāo)基本相等，處于第二層次，兩者分別反映企業(yè)利潤(rùn)的外部來(lái)源和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力；社會(huì)責(zé)任指標(biāo)處于第三個(gè)層次，這表明企業(yè)各種利益相關(guān)者逐漸受到企業(yè)管理者的重視；學(xué)習(xí)與發(fā)展能力權(quán)重相對(duì)較低，這也反映了該企業(yè)在技術(shù)上的獨(dú)立性較差。對(duì)綜合權(quán)重較大的前五位從大到小依次進(jìn)行分析，可以看到凈利潤(rùn)和銷售收入增長(zhǎng)率權(quán)重最大，滿足股東利潤(rùn)最大化仍然是企戰(zhàn)略業(yè)績(jī)效的重點(diǎn)；客戶滿意度的影響次之，這反映了企業(yè)的利潤(rùn)主要來(lái)自于客戶，企業(yè)需要關(guān)注客戶的滿意度；市場(chǎng)占有率和研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例也較為重要，兩者反映了企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展能力。

    本研究明確提出將危機(jī)管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中，并從定性和定量?jī)蓚�(gè)角度對(duì)企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。企業(yè)管理者要將危機(jī)管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，并指出在實(shí)現(xiàn)危機(jī)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中所要注意的重點(diǎn)，指導(dǎo)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)或者相關(guān)部門順利完成任務(wù)�？紤]到外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響越來(lái)越大，對(duì)現(xiàn)有的平衡計(jì)分卡進(jìn)行修訂，加入社會(huì)責(zé)任維度，由過(guò)去的四維變成了五維。企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，樹立動(dòng)態(tài)發(fā)展的思想，對(duì)五維平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)進(jìn)行不斷的完善。層次分析法計(jì)算過(guò)程較為復(fù)雜，可以通過(guò)編寫計(jì)算機(jī)程序，實(shí)現(xiàn)程序化處理，以提高決策的速度和質(zhì)量，有利于評(píng)價(jià)結(jié)果的落實(shí)。

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本文標(biāo)題：企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略管理模型及其能力評(píng)價(jià)研究

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