從1991年安徽合力股份有限公司(以下簡稱“合力”)成為叉車領域的NO.1，到今天已經(jīng)連續(xù)21年半在行業(yè)里處于第一的位置。它是我國規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈條最完整、綜合實力和經(jīng)濟效益最好的工業(yè)車輛研發(fā)、制造與出口企業(yè)。2011年，合力叉車銷售收入達到62.9億人民幣，同比2010年增長超過25%，出口數(shù)量同比增長超過49%。合力總經(jīng)濟師、董事會秘書張孟青指出，合力能夠在充滿變化的環(huán)境里走到今天，最重要的因素是走穩(wěn)健的道路，從公司領導層到基層員工都有非常強的創(chuàng)新意識風險意識。
合力信息化歷程
合力1994年開始走上信息化道路，2001年到2005年策劃了從ERP到技術管理，從設計工具到財務管理等全面的信息化工作，重新規(guī)劃了未來5至10年的信息系統(tǒng)建設方案。
也是在2001年，合力第一次使用三維設計全面替代原來的二維設計軟件。在ERP方面，合力在2001年成立了合肥和諧軟件管理有限公司，專門為合力定制開發(fā)管理軟件。從1994年上EMSERP，到2001年使用自己開發(fā)的軟件，合力發(fā)生了巨大的變化，開始全面地使用B/S架構(gòu)。當時在國內(nèi)，這樣的ERP系統(tǒng)也寥寥無幾。2001年合力還實現(xiàn)了整個公司的財務一體化管理。合力從ERP到技術管理，從技術平臺到財務，全部實現(xiàn)了升級。
2010年之后，合力又開始重新評估未來十年的信息化道路，開始了新的ERP系統(tǒng)、PLM和整個合力信息化體系的規(guī)劃。2011年，合力與SAP攜手展開戰(zhàn)略合作。對此，張孟青表示，首先是合力在信息化方面做出了重大的投入。同時也認識到如果企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，進行集團化作業(yè)，必須有一個能夠全面支持未來業(yè)務發(fā)展的企業(yè)平臺。
為了更快地解決生產(chǎn)管理一體化的問題，合力當時把ERP作為第一考慮的對象，“在ERP實施的5個月里，我們也經(jīng)歷了差一點從SAP的船上跳下來的過程，當時董事長帶領CEO，和所有的業(yè)務組長以及15個模塊組長一起連續(xù)開了兩個禮拜的午餐大會。每天中午11點到下午2點期間，端著盒飯解決當天所有的問題，所有問題全部寫在白板上一條一條落實。”
選擇SAP PLM可以和ECC無縫集成
ERP上線之后，合力加快了PLM的推進日程。因為大家發(fā)現(xiàn)上線之后，系統(tǒng)對數(shù)據(jù)產(chǎn)生了強烈的需求，已經(jīng)讓原有的系統(tǒng)無法承受，PLM項目浮出水面。合力經(jīng)歷了較長的PLM選型，5月底正式啟動了以SAP PLM為基礎的新系統(tǒng)實施。
張孟青很有感觸地指出，幾家領先的PLM廠商為合力提供了莫大的幫助，讓合力最終認識到了PLM系統(tǒng)對于企業(yè)研發(fā)管理和提升核心競爭力方面所起到的作用。最終方案的達成也得益于廠商的支持。在PLM層面幾家廠商都是合力的最佳選擇，最終選擇SAP PLM是非PLM因素起了主導作用。“合力上了ECC，因此ECC的集成也是一個重要考核指標，它成了這最終的判斷指標。”
第五次管理革命之研發(fā)革命
在研發(fā)方面，合力規(guī)范不足。張孟青說，做行業(yè)第一很難，一個負責任的企業(yè)不能抄襲，甚至連學習都要小心翼翼，所以來自內(nèi)部的創(chuàng)新動力是很強的。但企業(yè)幫助研發(fā)人員創(chuàng)新的手段不夠強大。其次，新產(chǎn)品的上市進度和客戶滿意度需要大幅度提高。如果新產(chǎn)品上市耽誤了時間，意味著最佳時機早就過去，仿造產(chǎn)品會迅速地威脅到產(chǎn)品的市場反響，會把所有創(chuàng)新點學去，然后更快地批量推出去。
在合力內(nèi)部，SAP ERP的實施被稱作“第五次管理革命之ERP升級”。這是從管理現(xiàn)代化向管理精細化、再到業(yè)務一體化和協(xié)同化的變化過程。合力希望借助新的平臺重新改造自身，使之能夠適應未來十年，甚至更長時間的市場環(huán)境的要求，打造一個能夠國際化，能夠適應多工廠發(fā)展要求的新合力。
PLM項目則被稱為“第五次管理革命之研發(fā)革命”，為研發(fā)體系和研發(fā)體系的進步打造新平臺。SAP中國區(qū)副總裁徐輝指出，全球前十大的叉車企業(yè)里面有八家，全面使用了SAP的信息化解決方案。此次與合力的合作已經(jīng)提升到戰(zhàn)略合作的層面，SAP也投入了SAP咨詢的力量，傾SAP所有的資源和力量支持合力的信息化建設。PLM7.0在合力的落地，也是PLM7.0在全球發(fā)布以后的第一個實施項目。
希望SAP PLM達到的效果
SAP PLM今年5月31日啟動，預計明年5月16日上線。張孟青指出，對于整體PLM項目，合力的期望值是：首先，在研發(fā)體系里面規(guī)范研發(fā)業(yè)務和研發(fā)業(yè)務流程，重組產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這不是BOM，而是產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品系列、產(chǎn)品型號、產(chǎn)品模組、產(chǎn)品零部件，在其中貫徹新的設計理念，用這樣的新方式做產(chǎn)品的設計工作。再往后做業(yè)務協(xié)同，在研發(fā)的過程中，能夠讓所有的關節(jié)點，包括采購、制造、工藝等等過程，都融合到研發(fā)過程中，而不是等一個階段交付后再進入下一個階段，這可以更好地進入并行工程。
經(jīng)過PLM體系的建設，能夠為今后的并行工程推進起到促進作用。因為這里面更多的是協(xié)同和知識共享。這對PLM系統(tǒng)來說，也是一個非常重要的指標。第三是研發(fā)組織的體系需要調(diào)整，必須建立新的研發(fā)模式，比如矩陣式、強矩陣式，或者以項目制組織研發(fā)的過程，一定程度上能夠打破部門所有制和專業(yè)所有制的研發(fā)體系，讓專業(yè)人做專業(yè)事的理想能夠在一個小組里面協(xié)同完成。
最后，在研發(fā)的過程中能夠了解以往類似產(chǎn)品的成本情況、市場的銷售情況，以及客戶的反饋情況，同時在確認研發(fā)結(jié)果之后，能夠有效地通過集成系統(tǒng)或者說無縫的系統(tǒng)傳遞到制造過程、銷售過程、客戶服務過程中，研產(chǎn)供銷服一條鏈全部打通，這對制造業(yè)確實是一種夢想。"目前為止做到這一點的可能不多，合力希望用這條線牽引著我們往前走。"
PLM系統(tǒng)不僅僅是一個PLM系統(tǒng)，這個系統(tǒng)只占到總目標的三分之一，PLM只是做研發(fā)體系核心競爭力提升整個工程的一條主線。合力用這條主線牽引后面的所有工作，里面包含了組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及工具創(chuàng)新。在這個過程中，不僅僅是SAP的PLM系統(tǒng)，還包含了其他廠商的各種產(chǎn)品，都是整個項目的組成部分。它還包含了新的研發(fā)方法IPD咨詢、三維設計體系的咨詢。
ERP和PLM無縫集成
合力的信息化建設追求的是一體化平臺，業(yè)務從頭到尾，從有想法到產(chǎn)品交付整個過程，用統(tǒng)一的平臺管理起來，由平臺化的體系支持合力研發(fā)的進度。
合力的研發(fā)特點和制造特點其實就是完全滿足客戶需求的可以配置的產(chǎn)品體系。做產(chǎn)品設計的時候需要想到今后會為客戶提供哪些變化或可選項。從研發(fā)的角度來看，必須能夠為客戶提供這樣的可能性--百分之八九十的產(chǎn)品是標準的產(chǎn)品，但同時為客戶提供選擇。制造過程同樣，合力對配置的要求特別強，包括產(chǎn)品的配置，到供應鏈體系能夠完成從定單編制開始，一直到定單交付，和售后服務的整個過程，能夠完整地把客戶的定單配置信息在它的生命周期里面全部管理起來。
SAP中國區(qū)行業(yè)解決方案部離散制造、消費品和零售行業(yè)群總監(jiān)彭俊松博士指出，在制造行業(yè)里會遇到一個共性的問題：在客戶需求的驅(qū)動下有大量的配置，而且在大量配置情況下，客戶要貨的周期又非常急，也就是產(chǎn)品生產(chǎn)的周期更短。這種情況下，事后的數(shù)據(jù)文件交換方式已經(jīng)不夠了。
大家有同樣理解的前提是要有共同語言，也就是說客戶和廠商要對很多屬性達成共識，研發(fā)和制造，甚至還有售后、采購各個部門。所以要求不但只是這個做完了，把數(shù)據(jù)傳下去，下面的系統(tǒng)可以接，這樣一個瀑布式的開發(fā)方式。這種做法，要求在系統(tǒng)上是無縫的一體化的平臺。“合力作為一家剛剛跟SAP合作的企業(yè)，愿意跟SAP做這樣的一體化嘗試，我們很珍惜這樣的機會。”彭俊松說到。
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