在過去四年中，惠氏營養(yǎng)品業(yè)務(wù)先后經(jīng)歷兩次并購整合，2009年被輝瑞納入囊中，2012輝瑞易手轉(zhuǎn)售雀巢。該公司IT負責(zé)人何坪洪博士戲言“一步?jīng)]動，被跳槽兩次，經(jīng)歷了三家公司”。公司還是那家公司，老板換了幾茬，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也換了幾茬，從A到B再到C，或從A到B再回到A。縱觀全球，各種并購風(fēng)起云涌，有多人知道在這些并購案后IT人的故事？“走進CAPSEGUL”的現(xiàn)場交流會上有幸請到何博士與大家分享他的故事。

　　他指出，說到底并購整合是一場巨大的變革運動，包括對業(yè)務(wù)流程的變革、對IT系統(tǒng)的變革，更重要的是人的變化，如何在此過程中完成人的自我蛻變，主動積極地參與業(yè)務(wù)流程的變革，引領(lǐng)IT系統(tǒng)的變革。

　　過渡服務(wù)協(xié)議（TSA）：不能承受之重

　　2012年，雀巢以128億美元的價格從輝瑞制藥手中收購了其營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，雙方為了保證業(yè)務(wù)持續(xù)運營，雀巢與輝瑞簽署了過渡服務(wù)協(xié)議(TransitionServiceAgreement,TSA)，其中包括業(yè)務(wù)支持服務(wù)及IT系統(tǒng)支持服務(wù)。由于輝瑞的全球化運作模式，部分功能單元是全球共享運營模式，例如人力資源管理、采購管理、財務(wù)管理、IT運維管理、法務(wù)、政務(wù)溝通等。在出售過程中，營養(yǎng)品業(yè)務(wù)在這些功能單元方面非常薄弱，甚至面臨缺失的狀態(tài)，而在短時間內(nèi)雀巢也無法接手這些功能單元并提供全方面的支持。

　　在過渡服務(wù)協(xié)議中，雙方界定了服務(wù)范圍、服務(wù)級別等，但絕大部分都以“businessasusual(日常運營)”為界，即維持既定的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，不能進行業(yè)務(wù)流程更改，因此對業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長和創(chuàng)新帶來極大的限制。而作為營養(yǎng)品業(yè)務(wù)其自身特點，要求快速增長和創(chuàng)新，二者之間的沖突顯而易見�？梢哉f過渡服務(wù)協(xié)議是營養(yǎng)品業(yè)務(wù)不能承受之重，需要盡早結(jié)束“租用模式”的過渡服務(wù)協(xié)議，建立全功能的營養(yǎng)品業(yè)務(wù)運營模式。

　　整合策略：BT是整合的助推器

　　在輝瑞的大家庭中，負責(zé)信息技術(shù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)及流程實施的組織被稱之為BT(businesstechnology)，由管窺豹，可見其在公司內(nèi)的份量，它負責(zé)全公司范圍內(nèi)的信息技術(shù)管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)系統(tǒng)解決方案實施。由于其全球化的運營模式，所有用戶、所有業(yè)務(wù)在全年365天中任何時間都能得到支持。每一BT的同事都賦有全業(yè)務(wù)及全時區(qū)的支持服務(wù)職責(zé)，曾經(jīng)工作于營養(yǎng)品業(yè)務(wù)辦公場所的BT同事，他們會向包括營養(yǎng)品、普藥、特藥、健康藥物、獸藥業(yè)務(wù)、共享功能單元等提供服務(wù)和支持。下圖簡單地描述了營養(yǎng)品業(yè)務(wù)所面臨的處境：

　　信息化的水平在輝瑞相當(dāng)超前，而且各業(yè)務(wù)功能對BT的依賴程度非常高。首先IT基礎(chǔ)架構(gòu)是業(yè)務(wù)運作的“空氣和水”，須臾不可或缺，例如高度自動化的生產(chǎn)工藝流程要求高可靠性的網(wǎng)絡(luò)通訊；其次是企業(yè)級的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，象ERP、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)、實驗室自動化管理系統(tǒng)、設(shè)備維護及校驗系統(tǒng)等，這些都是每天日常運作必不可少的，一旦停機會造成極大的影響；三是本地的物料控制系統(tǒng)及工藝控制系統(tǒng)，它們?nèi)粲泄收想S時可以讓生產(chǎn)停線。所以BT變成了業(yè)務(wù)運作的不可或缺的平臺和基礎(chǔ)。為了盡早結(jié)束“系統(tǒng)租用”，需要盡早將營養(yǎng)品業(yè)務(wù)遷移到雀巢的業(yè)務(wù)運作平臺之上。

　　通常情況下，雙方業(yè)務(wù)運作并非要很快完成整合以產(chǎn)生合力效應(yīng)，比如業(yè)界很多并購案例是讓被收購業(yè)務(wù)獨立存在，獨立運營，各自為政，并存一段時間慢慢消化吸收，其好處是可以穩(wěn)定業(yè)務(wù)績效、穩(wěn)定核心團隊。但由于營養(yǎng)品缺乏支持業(yè)務(wù)動作的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，不得不盡快完成業(yè)務(wù)對接，讓營養(yǎng)品的高速列車能駛上雀巢已有的快車軌道，使用雀巢已有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。于是IT走在了整合的前沿，并推動業(yè)務(wù)并軌。

　　重塑能力：業(yè)務(wù)和IT的新機會

　　由于營養(yǎng)品業(yè)不具有全功能單元（比如財務(wù)服務(wù)中心、BT運維管理等），需要構(gòu)建這些業(yè)務(wù)能力。一種模式是營養(yǎng)品自建，另一種是擴充/借助雀巢的對應(yīng)共享功能單元(如果有的話)。不管哪種模式，營養(yǎng)品都需要經(jīng)歷一個從無到有的變化過程，在此過程中，雀巢提供了充足的支持和指導(dǎo)。讓業(yè)務(wù)有嶄新的機會重新審視策略及規(guī)劃，構(gòu)建適合自身發(fā)展的核心能力。

　　在系統(tǒng)的實施過程，由于雀巢對于業(yè)務(wù)模式的要求，需要在營養(yǎng)品內(nèi)部進行人員或組織架構(gòu)的調(diào)整。比如物料主數(shù)據(jù)維護的業(yè)務(wù)流程，在營養(yǎng)品中由部門A負責(zé)，而在雀巢的全球標準模板中，必須由部門B負責(zé)。由此而引發(fā)了業(yè)務(wù)部門職能職責(zé)的變化，B部門需要建立新的能力和業(yè)務(wù)流程。

　　對于營養(yǎng)品的BT，需要考慮既有技術(shù)是否與雀巢的技術(shù)標準兼容，比如標準桌面電腦的配置、服務(wù)器規(guī)格、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的型號等，如果不能兼容，需要界定差異，尋找方案。由于新技術(shù)，新系統(tǒng)的引入，人才能力的儲備與建設(shè)也是全新的機會。

　　優(yōu)化業(yè)務(wù)：最佳業(yè)務(wù)實踐的取舍搏弈

　　在采納雀巢標準的業(yè)務(wù)模式時，存在對業(yè)務(wù)績效的衡量標準不同，財務(wù)核算標準不同，質(zhì)量管控機制差異等。如何選擇最佳業(yè)務(wù)實踐是一個難得的博弈過程，“制藥”與“食品生產(chǎn)”的觀念區(qū)別總能產(chǎn)生無數(shù)的思想碰撞，如何在成本和質(zhì)量上取得平衡是一個永遠止境的追求過程。不被戴上“固執(zhí)僵化”的帽子，又能堅守100年企業(yè)打造的文化理念，是營養(yǎng)品業(yè)務(wù)在選擇最佳業(yè)務(wù)實踐時面臨的兩難。

　　解決這一難題要通過雙方無數(shù)次的研討和分析，以決定系統(tǒng)的選型和最好的業(yè)務(wù)實踐。比如，營養(yǎng)品業(yè)務(wù)在A系統(tǒng)中管理儀表校驗以符合GMP的法規(guī)要求，而雀巢使用B系統(tǒng)，二者有何重要差別？是否能符合各國的法規(guī)要求？如何確定最終的選型？對于同樣一個業(yè)務(wù)流程，營養(yǎng)品有其全球標準操作方法，而雀巢也有其標準操作方法，取誰舍誰？如何判決？項目實施過程中的分歧最終通過區(qū)域級或全球級的決策委員會予以批準。

　　并購整合是一個不同于業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長的挑戰(zhàn)，它關(guān)乎于人的文化、觀念、行為，對客戶訴求的理解，有誰能想象其獨有的個中滋味?何博士始終保持樂觀的心態(tài)，說：“其中有很多故事，也是一個非常好的經(jīng)歷和體驗，機會難得。通過這個過程，學(xué)習(xí)到三家世界頂級公司的管理風(fēng)格、文化差異、IT策略、業(yè)務(wù)運作模式和最佳業(yè)務(wù)實踐，這些是一生中最寶貴的東西。”

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：IT在并購整合中引領(lǐng)變革

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/support/11121510525.html