隨著企業(yè)對IT技術的依賴日益加深，企業(yè)對IT的投資逐步加大。為確保IT投資符合組織目標，企業(yè)需要加強對IT投資的控制，因此IT治理的概念應運而生。

　　由于企業(yè)的IT系統(tǒng)是由一系列的IT項目實施逐步搭建形成的，因此IT項目完成的好與壞直接關系到企業(yè)IT系統(tǒng)的健康。

　　Standish Group 2004年度對美國IT項目的評估報告表明，在所有的項目中，被認為成功實施的僅占29%，其余絕大多數(shù)要么是預算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預算的56%，而平均延期時間更是預定工期的84%。出現(xiàn)這種情況，一個主要原因是IT項目的提供者和獲益者彼此分離。

　　要確保IT項目決策的正確性、IT項目資源使用的合理性，需要設計IT項目治理機制，以確保IT項目決策是從企業(yè)利益而非部門和個人利益出發(fā)，使其為企業(yè)帶來的收益大于投入成本。

　　IT項目治理就是為了連接并規(guī)范不同利益主體之間的責權利關系，恰當處理不同利益主體之間關系的監(jiān)督、激勵、風險分配等問題，最終獲得共同利益的一種管理方法。

　　鎖定石化企業(yè)

　　為了幫助企業(yè)更好地實踐I T治理，本文結合某家大型合資石油化工有限公司的實際情況，從戰(zhàn)略匹配、決策控制、價值傳遞、風險管理、資源管理等5個方面對IT項目治理進行了詳細分析，最后針對企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題給出解決辦法和突破方向。我們假定某大型合資石油化工有限公司為A公司。

　　A公司是由中外雙方共同出資成立的一家合資公司，主要從事大宗石化產(chǎn)品的生產(chǎn)。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月開工建設，2005年6月正式投入商業(yè)運行。

　　通過前幾年的建設和發(fā)展，公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)進入了一個相對穩(wěn)定、成熟的時期。整個公司的經(jīng)營策略也從一個大宗石化產(chǎn)品的傳統(tǒng)生產(chǎn)商，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦�平衡的新型生產(chǎn)商，通過其規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢確定市場優(yōu)勢。

　　兩個挑戰(zhàn)

　　化工產(chǎn)品市場是一個周期性變化的市場，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受這個周期性變化的影響很大。在這種周期性的市場中，企業(yè)需要根據(jù)外部市場的情況及時調(diào)整經(jīng)營策略，以便不斷適應外部市場環(huán)境。伴隨最近幾年經(jīng)濟強勁的發(fā)展，國際、國內(nèi)化工品市場呈現(xiàn)出了良好的勢頭。世界很多地方都在投資建設大化工廠，以期進入這個市場，所以未來幾年化工品市場的競爭將更加激烈。對于A公司來說，競爭主要來自于中東地區(qū)低成本產(chǎn)品的經(jīng)銷商及中國本地新的世界規(guī)模的生產(chǎn)商。

　　三個目標

　　面對可預知的競爭，A公司就當前所處的發(fā)展階段認真審視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、管理層及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定了3個經(jīng)營目標。

　　首先，實現(xiàn)產(chǎn)品結構的優(yōu)化，擴充產(chǎn)品線，加強下游精細化工產(chǎn)品的開發(fā)，提升產(chǎn)品附加值，以應對國際油價的大幅波動和化工市場的瞬息萬變，從而實現(xiàn)由傳統(tǒng)石化產(chǎn)品生產(chǎn)商向平衡的新型生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變；其次，調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營管理的靈活性和實時性；最后，發(fā)揮和保持大規(guī)模生產(chǎn)和低成本的運營優(yōu)勢。

　　IT治理之路

　　A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主計劃，該IT主計劃主要是為了滿足A公司在工程建設期對IT技術的需求而制定的。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，A公司的信息化建設也從建設期轉(zhuǎn)入運營期，因此IT工作和管理的重點也隨之發(fā)生了變化。這些變化可以從IT組織定位、組織機構和職能、運營管理、IT技能成長和IT治理等五個方面窺見一斑。

　　找準定位

　　目前，A公司的IT組織定位于應用型，在整個公司戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)務發(fā)展中起支持作用。其IT組織基本不參與業(yè)務部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務部門僅視IT為應用方案提供者，其價值主要通過應用提高運作效益來衡量。由于IT組織自身尚未建立完善有效的運營管理流程體系，不能以專業(yè)化、流程化的方式為公司提供優(yōu)質(zhì)服務。此外，與成本比較，業(yè)務部門更看重IT組織能否提供最優(yōu)服務來改進流程的效益。
 

　　A公司的IT組織定位體現(xiàn)了對滿足業(yè)務需求及提供優(yōu)質(zhì)服務的重視，但距離其預期目標還存在一定差距。對外提供優(yōu)質(zhì)服務的基礎是建立并執(zhí)行完善有效的運營管理流程體系，以達到專業(yè)化、流程化的服務質(zhì)量。

　　短期來看，A公司需集中力量建立并應用完善有效的運營管理流程體系，實現(xiàn)其應用型的IT組織定位；長期來看，IT組織必須更加主動、有效地參與到業(yè)務中，并與業(yè)務融合，才能適應各種變化。

　　明確職能

　　A公司的IT組織架構面向生產(chǎn)應用系統(tǒng)、業(yè)務應用系統(tǒng)和系統(tǒng)支持服務分別設置了3個小組，各個小組配置一名主管經(jīng)理，統(tǒng)一向信息技術部經(jīng)理匯報。組織架構如圖1所示。從圖1可見，兩類關鍵應用（MES及ERP）均有對應的工作小組及經(jīng)理負責，對外IT服務也有專門的支持服務小組及經(jīng)理負責。
 

　　運營管理

　　為了提高IT運營管理水平，A公司已經(jīng)制定了以需求管理、立項管理、IT項目管理、IT運營管理為核心的IT運行管理體系框架，該框架基本覆蓋了A公司IT運營管理的重點。這些重點涉及建立基于PMP的信息化項目全生命周期的管理體系和基于ITIL的信息系統(tǒng)運營管理體系，以及從業(yè)務需求、項目可行性分析、立項、項目執(zhí)行一直到項目投入運行后的事件處理、問題管理和事故管理等內(nèi)容。

　　但是，目前的IT運營管理流程框架的完整性與全面性方面存在問題，需要盡快完善、開發(fā)并應用IT運營管理流程。

　　變化與成長

　　A公司IT能力模型明確了通用支持服務、業(yè)務應用、運營應用系統(tǒng)3個專業(yè)發(fā)展領域及其相關崗位，并對5大類27個能力項進行了解釋說明，基本覆蓋目前A公司信息化建設所需的各項IT技能，如表1所示。但是，A公司在IT部門員工的服務級別管理、容量管理、業(yè)務連續(xù)性、問題管理等關鍵能力等方面存在不足。比如，員工缺乏ITIL的理論培訓和最佳實踐訓練、處理事件比較隨意、缺乏標準化的操作流程和規(guī)范、用戶滿意度不高，尚有較大的提升與改進空間。

　　重點治理

　　A公司過去缺乏IT決策、激勵、控制的IT治理體系。例如，IT重大投資和決策無固定的流程，IT項目投資無價值評估和應用回顧；尚未建立IT激勵體系以及IT類員工能力業(yè)績和考核體系；IT控制目前停留在被動響應內(nèi)外審計上等等。

　　對此，A公司在IT治理方面正在進行改進。比如，建立公司IT指導委員會，形成A公司IT決策、激勵、控制的IT治理體系；建立統(tǒng)一的IT規(guī)劃、IT標準、IT項目投資、IT項目評價體系；回顧A公司信息化建設的相關人力資源，建立涵蓋IT人員、關鍵用戶、專業(yè)系統(tǒng)專家的能力考核和激勵體系，以及建立A公司的信息安全控制體系和審核體系。 

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本文標題：IT治理實況

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