在當前我困市場經(jīng)濟逐步成熟的背景環(huán)境下，產(chǎn)品的種類、規(guī)格的需求呈現(xiàn)日益多樣化的趨勢，而客戶(消費者)對于產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨條件等的要求越來越高。這意味著在當前市場化、國際化、信息化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須具備更快的市場反應能力，必須通過加強企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)作來提高市場競爭力。傳統(tǒng)的管理思想、模式和手段制約了企業(yè)的發(fā)展，ERP(EntERPrise Resource Planning，即企業(yè)資源計劃)，作為企業(yè)基于供應鏈管理的信息集成系統(tǒng)，正是提高企業(yè)市場競爭力的一條捷徑。盡管ERP技術(shù)本身并非改變企業(yè)盈利狀況的直接良藥，但如果運用得當，很可能是改變企業(yè)運營能力和運營效率的有效途徑。

隨著ERP技術(shù)及其他信息技術(shù)的日臻完善，越來越多的中小型企業(yè)開始意識到應用ERP管理手段的戰(zhàn)略意義。盡管中小企業(yè)的劃分標準存在著分歧，但可以斷定的是中小型企業(yè)作為商業(yè)大環(huán)境中的一個比較“弱勢的群體”，大都受制于內(nèi)部資源的有限性及外部環(huán)境的復雜多變性。相對于具有更大的競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)來說，中小企業(yè)在啟動ERP管理的轉(zhuǎn)型過程中不可避免地要應對更多的潛在風險及不確定因素。

l ERP在中小企業(yè)中的應用現(xiàn)狀分析

縱觀制造型中小企業(yè)的ERP技術(shù)應用現(xiàn)狀，大體可將其分為三個層次的應用水平：

1.1 基礎(chǔ)應用層面

處于這一應用層面的企業(yè)尚未形成企業(yè)內(nèi)部的信息整合，各職能部門問缺乏整體信息的集成與共享，其ERP的應用僅僅停留在財務、采購、銷售和庫存管理等方面的基礎(chǔ)應用。針對中小企業(yè)的ERP市場的軟件行業(yè)門檻比較低，ERP軟件開發(fā)商的技術(shù)良莠不齊，如一些功能單一的財務軟件、進銷存軟件、MIS系統(tǒng)都被稱為ERP，因此可供中小企業(yè)挑選的ERP軟件頗多，一般均可滿足企業(yè)的需求。目前大部分中小企業(yè)所實施的ERP技術(shù)都停留在基礎(chǔ)應用的層面，而涉及到 ERP技術(shù)的高級應用，如涉及到訂單處理、貨款接收，以及其他～些較高級的顧客增值服務，如在加強供應鏈成員間的合作方面的應用，中小企業(yè)大都遠遠落后于大公司。

1.2 協(xié)同應用層面

部分中小企業(yè)能夠?qū)�ERP技術(shù)應用到生產(chǎn)運作管理的層次，如MPS／MRP(主生產(chǎn)計劃／物料需求計劃)工具的協(xié)同使用，可使企業(yè)做到銷售和生產(chǎn)的同步化。MPS／MRP的核心功能是將外部的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的需求，以解決企業(yè)的四大生產(chǎn)問題，即生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時候生產(chǎn)、需求什么。其原理是解決市場的多變性和生產(chǎn)的均衡性之間的矛盾，通過物流、資金流和信息流的集成來增強企業(yè)計劃控制的工具。在這一層面的應用中，除了MPS／MRP的模塊，還需要有SOP(銷售與運營計劃)、CRM(顧客關(guān)系管理)等模塊的協(xié)同運作，才能真正通過庫存控制管理和快速客戶反應達到計劃管理的目的。目前只有部分中小企業(yè)可達到這一層面的ERP應用。究其原因，除了企業(yè)本身未能重視計劃管理的作用外，目前的ERP軟件商也未能提供功能完善的產(chǎn)品，因此制約了這一層次的ERP運用。

1.3 精益應用層面

ERP的應用處于精益管理層面的企業(yè)可以實現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)，圍繞這一生產(chǎn)方式，企業(yè)町進行精益化的管理，譬如利用電子看板等工具對生產(chǎn)進行持續(xù)性的改善。除了生產(chǎn)現(xiàn)場方面的改進外，企業(yè)進行ERP精益管理通常還需要整體商務智能解決方案的支持，如將企業(yè)內(nèi)的日常管理系統(tǒng)如OA(辦公自動化)、HR(人力資源)與ERP相連，將行政、公文審批流程與業(yè)務需求進行對接，形成企業(yè)內(nèi)部資源的整合，甚至將企業(yè)內(nèi)部流程管理與企業(yè)外部資源進行整合，實現(xiàn)供應鏈中上下游產(chǎn)業(yè)的對接，充分合理地利用企業(yè)內(nèi)外部資源。目前能推行ERP精益化管理的中小企業(yè)仍是少之又少，這不僅與中小企業(yè)的管理機制和組織架構(gòu)有關(guān)，也與 ERP軟件市場的產(chǎn)品供給、產(chǎn)品質(zhì)量等因素有關(guān)。

2 影響中小企業(yè)ERP運作的因素分析

影響中小企業(yè)應用ERP績效的因素大體包括管理因素、組織因素、技術(shù)因素和環(huán)境岡素等四個方面，如表1所示，它們的影響程度和轉(zhuǎn)變的難易程度各不相同。其中技術(shù)因素對ERP實施的效果影響最大，轉(zhuǎn)變的難度中等，組織因素和管理因素的影響程度為中級，同時較易轉(zhuǎn)變，環(huán)境因素對ERP的影響較小，但轉(zhuǎn)變的難度最大。

表1 影響中小企業(yè)ERP運作的因素

2.1 管理因素

管理是主體(人)通過客體(對象)來實現(xiàn)主體目的的一種活動，管理因素應當包括管理主體、管理形式、管理手段等�，F(xiàn)代管理活動不同于依靠投入強制性的制度和物質(zhì)手段的傳統(tǒng)管理過程，它需要管理主體依靠思想的灌輸、感情的互動、制度的維系等多種形式來達成管理的目的。在中小企業(yè)中的管理人員，尤其是企業(yè)領(lǐng)導者作為管理的主體，又尤為蓖要。通常中小企業(yè)的人治色彩較為濃郁，企業(yè)領(lǐng)導者對ERP的認知程度高低、是否具備相關(guān)的技術(shù)知識等因素將影響企業(yè)ERP的實施效果。其次，管理流程涉及到管理的形式和手段，也是制約中小企業(yè)成功應用ERP的重要因素之一。常見的中小企業(yè)的管理流程問題一般包括物料流動未制度化、操作工藝未標準化、各部門間信息脫節(jié)等。最后，管理制度方面的問題也會影響ERP的應用。ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的不僅僅是一套軟件，而是管理制度方面的革新。ERP系統(tǒng)的實施不可避免會沖擊企業(yè)原有的體制結(jié)構(gòu)和責權(quán)制度，若原有的管理制度不能獲得相應的改善，譬如企業(yè)最基本的進、銷、存管理制度與ERP 系統(tǒng)相抵觸，則導致ERP運行效率的低下。由于管理因素的掣肘作用，目前中小企業(yè)對ERP的應用多處于基礎(chǔ)應用層面。

2.2 組織因素

在企業(yè)組織當中，組織因素包括人與人、人與物、物與物之間的配合關(guān)系。組織是管理的對象，是管理的客體，它包括三個層面：組織的資源(組織中的個體)、組織的結(jié)構(gòu)(組織形成的群體)和組織的文化(組織形成的群體文化)。首先，企業(yè)員工的素質(zhì)與ERP的成功推行有很大關(guān)系，良好的員工素質(zhì)，如對新興事物的接納能力和學習能力等，將會對企業(yè)ERP的推行帶來正面的影響。其次，組織結(jié)構(gòu)也是影響ERP運行的重要組織因素。目前多數(shù)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為縱向一體化的垂直領(lǐng)導職能方式，這一信息溝通與傳播方式與ERP所倡導的實現(xiàn)企業(yè)信息最大共享和最小冗余相悖，所以即使企業(yè)形成了專門的ERP專項小組，也可能在運行過程中受到組織中各職能部門成員的抵觸。此外，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造形成的組織文化。是具有本企業(yè)特色的物質(zhì)形態(tài)和觀念體系的總和，對企業(yè)職工在 ERP運行過程中具有高度的凝聚、協(xié)調(diào)和激勵等作用，因此對企業(yè)ERP的成功與失敗起著極為關(guān)鍵的作用。目前由于組織因素的影響，多數(shù)中小企業(yè)對ERP的應用雉以向更高級別邁進。

2.3 技術(shù)因素

與ERP技術(shù)相關(guān)的因素包括兩個方面的內(nèi)容：一方面是與ERP軟件技術(shù)開發(fā)商有關(guān)，包括技術(shù)的安裝、運行、維護和升級的難易程度，如界面的友好性、安全性、可靠性及網(wǎng)絡化等；另一方面與技術(shù)的使用者，包括企業(yè)內(nèi)部外部員工對技術(shù)的建設與使用有關(guān)，如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設對ERP的運行影響頗大。一般來說，典型的制造型企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫包括物料編碼、物料清單、工藝路線、工藝參數(shù)等，這嶁必備的數(shù)據(jù)資料的完整性、準確性非常重要，不僅涉及到實施過程中基本參數(shù)的選擇，而且數(shù)據(jù)庫的靜態(tài)與動態(tài)管理體系是ERP實施的直接載體，因此決定了ERP運行的直接效果。目前由于技術(shù)因素，一些中小企業(yè)不得不降低對ERP的應用層次，譬如由于技術(shù)原因，本可以進行精益層級管理的企業(yè)不得不仍然僅進行ERP協(xié)間層級的應用。

2.4 環(huán)境因素

影響ERP運行效果的環(huán)境岡素分為行業(yè)內(nèi)環(huán)境因素和行業(yè)外環(huán)境因素。所謂行業(yè)內(nèi)環(huán)境因素，即行業(yè)商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來的影響力，如行業(yè)的特性是勞動密集型還是技術(shù)密集型，行業(yè)自身的生命周期、壟斷程度和競爭性質(zhì)。以及行業(yè)中是否已具有一些值得學習借鑒的榜樣，或者供應鏈成員是否施加壓力等。如沃爾瑪要求其供應商采用條碼技術(shù)及無線射頻識別技術(shù)以便加強供應鏈的整合，出于供應鏈合作、競爭優(yōu)勢、銷售渠道、顧客服務水平等方面的考慮，企業(yè)不得不提高ERP的施行水平。行業(yè)外環(huán)境是指來自行業(yè)外部的壓力與動力，如公共管理(稅收、行政管理等)、政府干預、消費者的要求等外來力量對企業(yè)施行ERP的影響。

3 ERP在中小企業(yè)中的應用對策

3.1 采用漸進模式推行ERP的運作

由Davis提出的技術(shù)接受理論(technology acceptancemodel，簡稱TAM)認為，技術(shù)使用者對技術(shù)的有用性和易用性認可的程度越高，表明對技術(shù)的使用意向越高，因而對技術(shù)的接受程度也就越高。該模型自提出以來，已被多方研究并逐漸發(fā)展成一個成熟的模型，這一理論的實質(zhì)是假設有用性和易用性對技術(shù)的使用具有正相關(guān)性，從而可以推斷出，通過不斷的逐步學習可以提高認知者對技術(shù)的有用性及技術(shù)的易用性的認知，最終可以達到技術(shù)使用上的成功。

采用漸進模式在企業(yè)中推行ERP得到技術(shù)接受理論的支持，通過逐步學習的過程，認知者對ERP技術(shù)的有用性及易用性的感知可獲得逐步提高。ERP信息技術(shù)認知的獲得是通過學習或經(jīng)驗而來，企業(yè)對信息技術(shù)的導入也應當遵守這一循序漸進的模式。在認知的初級階段，技術(shù)使用者的認知是不成熟的，只能掌握一些初級的使用訣竅，信息技術(shù)的運用也未能與企業(yè)整體的商業(yè)流程相整合；當企業(yè)內(nèi)部為新技術(shù)作了一定的準備，即企業(yè)員工的認知達到一定的高度以及企業(yè)內(nèi)部的流程得到了利于ERP運作的優(yōu)化重整，企業(yè)才能開展ERP的管理。

按照這一螺旋上升式的運行機制，ERP啟動的前提依次是：內(nèi)部流程的重整、顧客關(guān)系的重新管理、物流業(yè)的跟進、重組外部的供應鏈。雖然按照這一漸變模式，企業(yè)需要經(jīng)歷較長的時間才能獲得ERP帶來的效益，但它們可以通過及時發(fā)現(xiàn)問題并適時調(diào)整戰(zhàn)略的方式，從而規(guī)避ERP運行過程中的風險，而且還可以逐步積聚用于投資的資金及人才，保證最終的成功。

3.2 進行企業(yè)管理模式的創(chuàng)新

ERP作為企業(yè)的重要lT資源，不僅僅是一個純技術(shù)的系統(tǒng)，更是一種從根本上體現(xiàn)管理者管理思想的管理模式。它的優(yōu)勢來自于在企業(yè)組織中傳輸、釋放信息的能力，而不是完全代替人的決策，因此信息的優(yōu)勢并非萬能，容易受到人為的干擾而導致優(yōu)勢喪失，不合理的企業(yè)文化因素和組織結(jié)構(gòu)方面的因素有可能會削弱它的價值。

對于中小企業(yè)來說，長期的人治色彩濃郁，上下級之間通常以非正式的交流居多，在管理決策卜也大都憑借主觀性的實操經(jīng)驗；企業(yè)一般采用垂直一體化的縱向結(jié)構(gòu)，權(quán)限的多級分層使幕層操作人員的決策能力、能動性有一定的欠缺。不適合信息化的管理流程，這對于基于ERP管理的電子供應鏈的構(gòu)筑無疑是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)應當謀求在管理模式上創(chuàng)新，對原有的管理思想、組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整、對各部門的職責范圍進行重新界定。這些管理模式的創(chuàng)新表現(xiàn)在日常的管理流程中是：經(jīng)理的控制職能應逐漸轉(zhuǎn)換為企業(yè)的支持顧問職能，領(lǐng)導者將更多的決策權(quán)力下放給下級員工，其職能范嗣是作為業(yè)務的洞察者、策略的謀劃者；日常的管理程序逐步精確化和數(shù)字化，日常的管理決策逐步數(shù)據(jù)化和客觀化，如物料的流動形成制度化，操作工藝形成標準化。

此外，企業(yè)還應當成立一個跨職能部門的ERP項目小組，ERP的建設是一項涉及管理和技術(shù)的綜合性工程，講全體實施人員的密切配合，這一打破原有的組織架構(gòu)的做法將有利于ERP實施過程的信息協(xié)調(diào)與溝通。ERP項目小組負責制定計劃的總體方案，如資源的合理配置、政策的制定、各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目小組成員由企業(yè)內(nèi)外有關(guān)的業(yè)務骨干、技術(shù)專家組成，真正具有一定的權(quán)威性和專業(yè)性，便于協(xié)調(diào)各部門開展工作。

3.3 從長遠規(guī)劃上構(gòu)筑ERP實施戰(zhàn)略

ERP實施戰(zhàn)略應當作為企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的補充，因此，從長遠規(guī)劃上構(gòu)筑ERP戰(zhàn)略具有特殊意義。相當一部分中小型企業(yè)由于管理的局限性往往從一開始未能為其 ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑制定一個長遠的、正式的、系統(tǒng)的計劃。從而導致ERP計劃陷入進退兩難的境地。

在制定ERP計劃之初，企業(yè)首先要合理選擇ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑模式，其關(guān)鍵在于理性分析中小型企業(yè)的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境。企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境包括：企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)問的競爭性、外部供應鏈成員等；而企業(yè)的內(nèi)部商業(yè)環(huán)境包括：企業(yè)的資金、人力資源、產(chǎn)品的性質(zhì)、所需的技術(shù)參數(shù)、對建立ERP戰(zhàn)略的迫切程度等等。只有充分考慮到內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境因素，企業(yè)才能對ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑模式進行合理規(guī)劃。

其次，企業(yè)要分別制定ERP計劃的短期、中期及長期目標，這些目標可以參照同行業(yè)中的較大型且管理較規(guī)范的企業(yè)，進行定基瞄準 (benchmarking)管理，即在計劃過程當中定時進行績效評估，查找差距并分析差距。

除此之外，企業(yè)的各個職能部門的運作計劃也應當對ERP計劃起支持作用，營銷策略、物流策略、財務策略、人力資源策略等都應為ERP的實施提供支持保障。其中物流策略和人力資源策略對ERP計劃的影響較大，譬如企業(yè)的物料編碼工作涉及到企業(yè)的庫存原材料、半成品、成品等的編碼工作，對于ERP的有序運作息息相關(guān)，同時企業(yè)人才的培訓工作也是ERP成功的有利保證。

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本文標題：中小企業(yè)ERP的應用現(xiàn)狀分析與對策思考

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