在ERP系統(tǒng)中，采購訂單無疑是最重要的單據(jù)之一。因?yàn)槠渲苯雨P(guān)系到企業(yè)資金的安全，關(guān)系到企業(yè)能夠按時(shí)生產(chǎn)按時(shí)交貨等等。所以如何采購訂單的準(zhǔn)確率一直是ERP實(shí)施顧問與企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人共同努力的目標(biāo)。不過在實(shí)際工作中，由于種種原因，采購訂單的準(zhǔn)確率離企業(yè)的心理目標(biāo)還是有一點(diǎn)差距。筆者負(fù)責(zé)過多個(gè)ERP項(xiàng)目，從中也得出了一些體會(huì)。具體來說，在ERP系統(tǒng)采購訂單中，以下幾類錯(cuò)誤可能是大家常犯的。

    一、 采購數(shù)量與包裝數(shù)量不符。

    如企業(yè)現(xiàn)在需要購買某個(gè)原材料，如端子。由于其產(chǎn)品的特殊性，所以其不同供應(yīng)商的包裝數(shù)量是不同的。如供應(yīng)商甲包裝數(shù)量為500個(gè)/卷；供應(yīng)商乙包裝數(shù)量為800個(gè)/卷等等。由于這些端子是不可分割的，在企業(yè)采購時(shí)必須按照這個(gè)包裝數(shù)量的整數(shù)倍進(jìn)行采購。而企業(yè)現(xiàn)在需要采購3700個(gè)端子，該如何處理呢？

    不同的企業(yè)可能處理方式不同。如有一家企業(yè)他們?cè)谙虏少徲唵蔚臅r(shí)候就是按實(shí)際需要量來下的。他們需要3700個(gè)端子，那么在采購訂單上的采購數(shù)量就是3700個(gè)。但是，因?yàn)楸仨毞�合這個(gè)包裝數(shù)量的限制。所以在倉庫收貨的時(shí)候，就有一個(gè)調(diào)整的過程。往往倉庫收貨時(shí)端子的入庫數(shù)量要比采購訂單上的數(shù)量要多。這雖然是一種簡便的處理方法，但是在管理上存在比較大的漏洞。即允許收貨單的收貨數(shù)量超過采購訂單的采購數(shù)量。這就要求倉庫收貨員有比較高的責(zé)任心，去核對(duì)采購數(shù)量。不過這不是萬全之計(jì)。人為的管理可能會(huì)存在比較多的疏忽。在這種情況下，該如何處理呢？

    筆者在項(xiàng)目實(shí)施過程中，給企業(yè)用戶提出了如下一些建議。

    一是對(duì)不同的情況采取不同的單據(jù)性質(zhì)。如對(duì)于上面這些端子類的材料，如果有包裝數(shù)量的限制，那么就對(duì)他們采用獨(dú)立的進(jìn)貨單進(jìn)行管理。如把沒有包裝數(shù)量限制的原材料采購單其默認(rèn)收貨單據(jù)設(shè)置為“普通收貨單”。這類型的收貨單在審核會(huì)核對(duì)采購訂單的數(shù)量，如果收貨數(shù)量超過采購訂單的數(shù)量的話，則系統(tǒng)就會(huì)禁止審核。而對(duì)于有采購包裝數(shù)量限制的原材料采購則把其默認(rèn)的收貨單設(shè)置為“例外收貨單”。這張收貨單在審核的時(shí)候，照樣會(huì)去核對(duì)采購訂單的數(shù)量。當(dāng)收貨單的數(shù)量超過采購訂單中數(shù)量的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)提示警告信息，讓企業(yè)員工進(jìn)行核對(duì)。如果倉庫人員仍然要進(jìn)行審核的話，則系統(tǒng)也允許進(jìn)行審核。如此的話，就把一些例外情況控制在一個(gè)比較小的范圍之內(nèi)，而對(duì)于大部分的采購訂單仍然采用嚴(yán)格的控制措施。從而提高了采購訂單管理的準(zhǔn)確率。當(dāng)企業(yè)原材料受包裝數(shù)量影響比較小時(shí)，采用這種方式會(huì)更加合理。

    二是采用系統(tǒng)的最小包裝量進(jìn)行控制。如果企業(yè)受包裝量影響的原材料比較多，則采用以上第一種解決方式并不能夠有效提高采購訂單的準(zhǔn)確率�；蛘哒f，這些原材料所涉及到的金額比較大，那么采取上面這種粗略管理方式也并不是很理想。若企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的控制，則可以通過采購訂單的最小包裝量控制來提高下單的準(zhǔn)確率。如企業(yè)先在產(chǎn)品基本信息處，設(shè)置好最小包裝量。如上面這種原材料，供應(yīng)商甲包裝數(shù)量為600個(gè)/卷；供應(yīng)商乙包裝數(shù)量為800個(gè)/卷。在下采購訂單時(shí)，如果下給供應(yīng)商甲，當(dāng)用戶輸入需要3700個(gè)端子時(shí)，系統(tǒng)會(huì)提示用戶不符合最小包裝數(shù)量的限制，并且會(huì)把這個(gè)數(shù)量自動(dòng)轉(zhuǎn)化為最符合包裝數(shù)量的采購量，即4200個(gè)端子。如果是下給供應(yīng)商乙的話，則這個(gè)采購量為4000個(gè)端子。用戶按確定后，最新的采購數(shù)量就會(huì)按這個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的采購量來進(jìn)行更新。如此的話，采購數(shù)量跟最終收貨數(shù)量就達(dá)成了一致，就可以防止倉庫部門超收情況的發(fā)生。從筆者負(fù)責(zé)的幾個(gè)項(xiàng)目來看，設(shè)計(jì)金額比較大的企業(yè)，往往需要采用這種精細(xì)化的控制。而如果原材料設(shè)計(jì)的金額不高，則更多的是采用上面第一種人工管理的方式。

    故企業(yè)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要根據(jù)企業(yè)自己的情況，如原材料受影響的程度或者金額的多少，來確定合理的處理方式。盡量選擇一個(gè)即不會(huì)增加多少工作量同時(shí)又可以保障采購訂單準(zhǔn)確率的處理方式。

    二、 采購數(shù)量價(jià)格折扣的管理控制。

    某些供應(yīng)商為了降低生產(chǎn)成本，往往喜歡大批量的生產(chǎn)。為此，他們體現(xiàn)在銷售策略上，就是要求企業(yè)大批量的下單。為此不少供應(yīng)商會(huì)采用數(shù)量折扣的銷售策略。即當(dāng)企業(yè)采購數(shù)量達(dá)到某個(gè)數(shù)量時(shí)，可以享受一定的折扣。就好像現(xiàn)在比價(jià)流行的團(tuán)購策略一樣。

    如筆者有一家客戶，他們就有這方面的管理要求。他們現(xiàn)在需要采購某個(gè)原材料，他們的供應(yīng)商就開出了數(shù)量折扣的條件。當(dāng)企業(yè)在下單時(shí)，一次性下單量達(dá)到5000套時(shí)，可以享受9.8折的折扣。如果一次性下單量超過10000套時(shí)，則有9.5折的優(yōu)惠。若單從這個(gè)采購數(shù)量折扣來考慮，那么企業(yè)每次下單量當(dāng)然超過10000套最好。但是，如果企業(yè)考慮庫存資金等方面的內(nèi)容，則這數(shù)量折扣不一定能夠給企業(yè)降低生產(chǎn)成本。也就是說，企業(yè)需要在數(shù)量折扣享受的收益與庫存成本所導(dǎo)致的損失之間取得一個(gè)均衡。

    這個(gè)均衡，在ERP系統(tǒng)中很難進(jìn)行管理。不過系統(tǒng)還是采用了一些手段，來幫助企業(yè)用戶在數(shù)量折扣上做出合理的抉擇。

    一是系統(tǒng)在遇到有數(shù)量折扣條件時(shí)，會(huì)自動(dòng)提醒用戶。如企業(yè)現(xiàn)在把這個(gè)原料料下個(gè)某個(gè)供應(yīng)商甲，而這個(gè)供應(yīng)商又有這個(gè)數(shù)量折扣的條件。此時(shí)，當(dāng)企業(yè)用戶在審核采購訂單的時(shí)候，系統(tǒng)就會(huì)去判斷這個(gè)供應(yīng)商是否有數(shù)量折扣的條件。如果有的話，就會(huì)提醒用戶，按照現(xiàn)在這個(gè)采購數(shù)量是否可以享受數(shù)量折扣以及享受的幅度為多少。不過這只是個(gè)提醒信息。如果用戶確認(rèn)按現(xiàn)在的采購數(shù)量進(jìn)行采購是比較合適的，那么用戶按確定后仍然可以審核。否則的話，可以取消采購訂單，更改采購訂單數(shù)量。達(dá)到合適的數(shù)量時(shí)，再進(jìn)行審核。

    二是通過采購訂單合并來提高采購訂單一次性下單數(shù)量。在正常情況下，系統(tǒng)都會(huì)根據(jù)采購訂單的交期與生產(chǎn)計(jì)劃來生成一個(gè)采購計(jì)劃。由于生產(chǎn)計(jì)劃的不同，采購訂單的默認(rèn)下單日期也是不同的。如有兩個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，都需要用到某種原材料，其生產(chǎn)開工日期分為為3月5日與3月10日。根據(jù)這個(gè)開工日期，系統(tǒng)會(huì)生成兩個(gè)采購計(jì)劃，其采購日期分別為2月25日與3月1日（假設(shè)其采購提前期為10日）。若這個(gè)原料料分兩次采購的話，可能采購數(shù)量無法達(dá)到這個(gè)數(shù)量折扣的標(biāo)準(zhǔn)。所以，采購員需要即時(shí)查看這個(gè)采購計(jì)劃，若覺得提早幾天采購沒有問題的話，則可以通過采購計(jì)劃合并功能，把多個(gè)采購計(jì)劃進(jìn)行合并，以享受比較高的數(shù)量折扣。

    三是可以通過報(bào)表分析數(shù)量折扣是否真的帶來收益。如用戶只需要在系統(tǒng)中設(shè)置好資金的時(shí)間成本（如同期的存款利率或者貸款利率等等），那么系統(tǒng)就會(huì)幫助用戶計(jì)算出上面的調(diào)整采購計(jì)劃而導(dǎo)致庫存增加的庫存成本所增加的庫存占用成本。然后系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)計(jì)算出因?yàn)閿?shù)量折扣而得到的價(jià)格上的優(yōu)惠。然后系統(tǒng)會(huì)利用這兩個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，幫助用戶判斷這個(gè)調(diào)整最終是否給企業(yè)帶來了一定的收益。雖然這份報(bào)表是馬后炮，在交易發(fā)生后才能夠進(jìn)行分析，但是畢竟給用戶一份參考的依據(jù)。有了這份數(shù)據(jù)后，員工在后續(xù)的操作中，就可以進(jìn)行合理的判斷，是否需要調(diào)整采購計(jì)劃，以犧牲庫存的代價(jià)來換取數(shù)量折扣上的價(jià)格優(yōu)惠。

    筆者以前也接觸過一款ERP系統(tǒng)，他可以幫助用戶自動(dòng)來判斷是否需要采用這個(gè)數(shù)量折扣。如果系統(tǒng)覺得可以采用的話，就會(huì)自動(dòng)調(diào)整采購計(jì)劃或者增加采購數(shù)量，以滿足數(shù)量折扣的條件。但是，筆者在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)中，發(fā)現(xiàn)這個(gè)自動(dòng)判斷在企業(yè)中很難應(yīng)用。因?yàn)槠髽I(yè)在考慮這個(gè)采購數(shù)量時(shí)，考慮的內(nèi)容可能不僅僅是一個(gè)庫存與價(jià)格優(yōu)惠而已。還需要考慮一些長期合作、安全庫存、呆滯率等等許多方面的內(nèi)容。所以筆者負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，都是通過手工調(diào)整采購計(jì)劃來管理這個(gè)數(shù)量折扣的。而不采用系統(tǒng)的自動(dòng)判斷功能。自動(dòng)判斷是否需要數(shù)量折扣這理論上性的通，但是在實(shí)際工作中卻是行不通的。安全起見，還是采用手工調(diào)整采購計(jì)劃為好。

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本文標(biāo)題：解析ERP采購訂單中常見錯(cuò)誤以及應(yīng)對(duì)措施

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