一、負責任的IT部門組織架構(gòu)
近年來，IT部門轉(zhuǎn)型為“利潤部門”的訴求越來越高。究其根本，是想將IT部門創(chuàng)造的無形資產(chǎn)可量化。從組織架構(gòu)的變化來看，外部IT服務(wù)提供商已經(jīng)越來越多地按細分行業(yè)成立事業(yè)部，聚集售前、實施、售后資源，從考核收入變成了考核利潤；而公司內(nèi)部IT部門也由原來的職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃徒M織，集中產(chǎn)品、研發(fā)、測試等人員，從原有的只對項目交付的結(jié)果負責，轉(zhuǎn)變成為客戶全生命周期的提供支持與服務(wù)。
在PMP中，不同的組織結(jié)構(gòu)具備不同的特征。職能型組織，職能經(jīng)理把控大權(quán)，項目資源不到位；矩陣型組織，有弱矩陣（Weak Matrix）、平衡矩陣（Balanced Matrix）和強矩陣（Strong Matrix）之分，即便是強矩陣型組織，項目的開展仍受限制；而項目型組織，集結(jié)了所有的能兵強將，項目經(jīng)理有充分的話語權(quán)，資源充足，人員到位，以項目為中心，是一種“負責任“的組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了與客戶共同成長，為客戶全生命周期提供服務(wù)的目標。
項目型的組織架構(gòu)已經(jīng)是外部的IT服務(wù)提供商和內(nèi)部的IT部門轉(zhuǎn)型的一種趨勢。這種“負責任“的IT部門架構(gòu)除了以上特征外，還有以下特點：
1、可衡量的財務(wù)指標，量化IT部門的“盈利點”；
2、關(guān)注客戶滿意度，成為最值得信任的IT合作伙伴；
3、關(guān)注組織內(nèi)部流程優(yōu)化，從流程上提高IT部門交付物的質(zhì)量；
4、關(guān)注內(nèi)部員工成長，為組織實現(xiàn)“盈收”夯實基礎(chǔ)。
以上四點，正是從戰(zhàn)略地圖中的四個層面引出的。由此可見，IT部門除了要有這種“負責任”的部門架構(gòu)，還需要用戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)其將組織的戰(zhàn)略目標落地。
二、指揮棒——戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 是由平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量公司的業(yè)績。而戰(zhàn)略地圖是以這四個層面為核心，通過分析各個層面目標的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁，其核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（01學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（02內(nèi)部層面），進而使公司把特定價值帶給市場（03客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（04財務(wù)層面）。
那么，IT部門該如何運用戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標呢？人力資源層面，我們應(yīng)著力于構(gòu)建良性的競爭環(huán)境、提供體系的培訓(xùn)、倡導(dǎo)競爭文化；內(nèi)部流程層面，我們致力于成為IT部門中最值得信任的解決方案提供商；客戶層面，我們?yōu)榭蛻籼峁﹤�性化解決方案，塑造IT部門品牌；而在財務(wù)層面，我們重視人均產(chǎn)能，讓解決方案的性價比更高。我們從這四個層面，將IT部門創(chuàng)造的無形資產(chǎn)量化，并在量化的基礎(chǔ)上增加IT部門的“利潤”，實現(xiàn)IT部門“盈收”目標。
IT部門構(gòu)建其核心的戰(zhàn)略地圖已經(jīng)有了，但具體我們應(yīng)該如何將戰(zhàn)略地圖落地呢？
（一）人力資源層面：
學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國學(xué)者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。
由此，我們應(yīng)該思考兩個問題：1.我還需要學(xué)習(xí)些什么，才能確保自己能夠始終把握住工作領(lǐng)域內(nèi)的前沿動態(tài)？2.同事們需要對我的知識領(lǐng)域有怎樣的認識與理解？這將對我們的組織和他們自身的工作有怎樣的影響？應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的影響？知識組織不僅是一種學(xué)習(xí)型組織，也是一種教學(xué)型組織。
在戰(zhàn)略地圖的人力資源層面，有很多重要的實踐，從重要性及對組織產(chǎn)生影響的重要程度來看，那么無疑如何培養(yǎng)人是重中之重，在我們的IT部門轉(zhuǎn)型與組織內(nèi)部核心的構(gòu)建過程中是如何培養(yǎng)人，并打造學(xué)習(xí)型組織的呢？ 首先， 通過對全體成員不斷的宣講和分享，以及戰(zhàn)略層面的規(guī)劃和落地，樹立部門的戰(zhàn)略IT愿景：讓客戶的生活更美好；其次是打造學(xué)習(xí)型組織氛圍，其中的思路一是“外部走出去”：向行業(yè)領(lǐng)先者從中學(xué)習(xí)信息化建設(shè)同行業(yè)經(jīng)驗；思路二是“內(nèi)部學(xué)起來”，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，為團隊成員進行IT專業(yè)培訓(xùn)、分享書籍、提供專業(yè)培訓(xùn)資源，并經(jīng)常組織團隊成員進行內(nèi)部專業(yè)分享；領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該通過對所有成員的了解，對每個個體給出學(xué)習(xí)提升建議，樹立在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作的共同目標；除此之外，還可以進行公司內(nèi)部的競賽，讓大家在娛樂化的形式中學(xué)習(xí)。這種狂熱的節(jié)奏讓整個團隊的力量大大超過了他們各自加起來力量的總和，并會在今后公司任務(wù)的協(xié)作上體現(xiàn)出來，此次競賽的形式和歷史來源于風靡硅谷的編程馬拉松，大家也意識到編程馬拉松自身其實已經(jīng)在我們共同成長的過程中不知不覺的得到很大的鞏固，甚至起到了營造我們團隊學(xué)習(xí)文化的作用。通過這種競賽的方式加強成員對于專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，并形成良好的技能學(xué)習(xí)氛圍。通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，逐步形成團隊成員趨近一致向上的業(yè)務(wù)技能、IT技能等，為形成敏捷型組織、自管理的團隊，以及打造良好的內(nèi)部管理流程，打下了非常好的人力資源基礎(chǔ)。
（二）內(nèi)部流程層面
有了優(yōu)秀的人才，那么如何發(fā)揮他們的價值？一套適合組織的標準化體系將起到非常關(guān)鍵的作用，它不僅可以提高組織交付項目產(chǎn)物的質(zhì)量，更重要的是通過不斷的體系優(yōu)化，讓個人和組織的綜合素養(yǎng)不斷提升，具有強大的內(nèi)驅(qū)力，形成良性循環(huán)。
在戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程層面，標準化體系的建設(shè)和不斷優(yōu)化是需要一直遵循的原則，那就是復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情系統(tǒng)化。針對整個流程，需要利用六西格瑪?shù)腄MAIC（改善）過程理論，逐步進行定義、測量、分析、改進、控制五個步驟進行流程的改善。針對具體問題，可以利用KF（Kepner and FourieTM Thinking Works）思維技術(shù)，理清思路、聚焦重點、分析核心、尋找方案、預(yù)估風險、完善方案，最終解決問題。實踐中，IT部門在產(chǎn)品迭代總結(jié)會需要缺陷分析，分析迭代中出現(xiàn)的缺陷。每一個缺陷都有一個定義的嚴重程度和對應(yīng)的維度，形成一個量化可視的缺陷原因過程分布（根據(jù)不同的產(chǎn)品，往往會有不同的呈現(xiàn)形式，下圖是個基礎(chǔ)的分布圖），集合這個產(chǎn)品所能召集的關(guān)鍵干系方，大家一起根據(jù)這個分布圖找到影響產(chǎn)品質(zhì)量一個或多個高優(yōu)先問題，就這些問題收集信息畫出因果脈絡(luò)圖，找到圖中能優(yōu)化現(xiàn)狀的焦點，使用優(yōu)先解決原因，否則嘗試改變結(jié)果的原則，逐步提出方案、優(yōu)化方案，最終去解決缺陷。當然有的缺陷呈現(xiàn)出來的問題會相對復(fù)雜，可以反復(fù)幾次前述過程，直到問題變得單一、簡單，已達到解決的目的。而解決問題的過程、優(yōu)化方案，也將會匯集到我們的組織過程資產(chǎn)中，為后來的項目做好知識沉淀，不斷提高整個組織的產(chǎn)出物質(zhì)量，并最終為客戶帶來價值。
（三）客戶層面
在IT組織內(nèi)，解決了人力資源和內(nèi)部流程的兩個層面后，我們來到了關(guān)鍵的第三個層面，那就是客戶層面。在IT信息化建設(shè)中，作為客戶層面來講，在實踐中筆者總結(jié)了幾點: 1。引領(lǐng)客戶，從客戶的角度說，IT 只是其運營業(yè)務(wù)流程的一種手段，不是目的，需要的是 IT 所實現(xiàn)的功能，客戶沒有必要，也不可能對 IT 有太多的了解�？蛻艉� IT部門之間的交流，應(yīng)該使用“商業(yè)語言” ，而不是“技術(shù)語言” 。在這個過程中核心產(chǎn)品人員的價值將會得到很好體現(xiàn)，需要他們能既了解客戶的實際業(yè)務(wù)，又對系統(tǒng)有很深的了解，充當客戶與技術(shù)人員及系統(tǒng)轉(zhuǎn)換中的一個重要橋梁作用，通過對實際業(yè)務(wù)的判斷及專業(yè)知識的積累，才能對客戶提出的需求做一個有規(guī)劃、有業(yè)務(wù)引領(lǐng)性質(zhì)的解決方案。；2 。與客戶共成長，這一點很重要，尤其對于一些相對比較新的行業(yè)，業(yè)務(wù)部門同IT部門在一些業(yè)務(wù)的理解上面也都處于摸著石頭過河階段。在這種情況下，需要的是IT部門轉(zhuǎn)換心態(tài)和換位思考，同業(yè)務(wù)部門共同學(xué)習(xí)，共同面對新業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。當業(yè)務(wù)部門想了解一些相關(guān)的采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，我們也多方尋求資源，促成了多次業(yè)務(wù)部門和其他廠商包括外部公司的這種交流和培訓(xùn)。 3。 提供更多的個性化服務(wù)：根據(jù)客戶的反饋和對業(yè)務(wù)部門的需求分析，不斷推出新的個性化服務(wù)，加強IT部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系。
做一個形象的比喻，假設(shè)IT部門為一家飯店，十年菜單都不變的飯店很少見吧？這也恰恰說明，作為IT服務(wù)部門應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)需求和環(huán)境的變化，而打造自己更多的能力結(jié)構(gòu)，來響應(yīng)和滿足客戶，響應(yīng)和滿足業(yè)務(wù)部門需求是IT的價值所在，那么如何衡量IT的價值呢？
（四）財務(wù)層面
在這個信息化高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，以人為媒介的制度、流程控制開始向以科技為基礎(chǔ)的技術(shù)控制，IT部門承擔著重塑傳統(tǒng)工作模式的使命。
成本和利潤，是企業(yè)管理者最關(guān)注的問題，IT部門到底屬于成本中心還是利潤中心？筆者很贊同一句話：“沒有不賺錢的IT部門，只有懶惰的IT部門”，IT部門是否意識到自己的價值？是否真的清楚自己的定位？是滿足于系統(tǒng)不出問題，還是積極為企業(yè)創(chuàng)造價值？值得所有從業(yè)者深思。
那么聚焦到戰(zhàn)略地圖的財務(wù)層面，我們該怎么做呢？在項目立項的時候，一般都要填寫成本和收益，成本很好估算，人力成本、軟件成本、硬件成本等等。那收益呢？之前有人開玩笑的說，評價一個系統(tǒng)的價值很簡單，做一次“短路”測試，把系統(tǒng)關(guān)掉，看看公司因為這個一天損失多少錢？很直觀，當然這肯定是不可取的。但是的確為我們提供了一個思路，立項前，IT部門往往會請客戶出具一個定性定量分析表，要填寫每個功能點的現(xiàn)狀和上線后系統(tǒng)預(yù)期，包括減少的可量化工作量和非可量化的主觀預(yù)期。以人力資源系統(tǒng)為例，上系統(tǒng)前，總部會有20個人來處理各地郵寄過來的人事事務(wù)流程單據(jù)和報表，上線預(yù)期能將此項工作的人力減少15人，那么根據(jù)公司平均月薪（假設(shè)）5000元，那么一年為公司節(jié)省成本：5000*12*15=90萬元，實際這就是收益，那么集合整個系統(tǒng)定性定量分析計算出系統(tǒng)的利潤情況。還有一些不太容易計算收益的系統(tǒng)，比如銷售系統(tǒng)，那么可以在前期按月統(tǒng)計半年或一年的營收數(shù)據(jù)，待系統(tǒng)上線后統(tǒng)計營收的變化，基于數(shù)據(jù)分析也很容易體現(xiàn)出具體收益。通過這些方法和案例，其實會比較容易展現(xiàn)IT部門的價值，而通過這些價值、利潤表現(xiàn)的展示IT部門才能更多地獲得重視，從而良性發(fā)展。
結(jié)語
互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，也帶動了IT行業(yè)的蓬勃發(fā)展。IT部門已經(jīng)逐步由原來的IT價值維持者轉(zhuǎn)變成IT價值的創(chuàng)造者，并努力從IT支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)，成為企業(yè)發(fā)展的IT驅(qū)動力。但是要使IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)，使IT部門成為企業(yè)發(fā)展的IT驅(qū)動力，IT部門首先得自省。目前的IT部門組織結(jié)構(gòu)是否是適應(yīng)于企業(yè)？這種組織結(jié)構(gòu)是否是高效的？是否有合適的戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)IT部門去實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？
在我國，IT行業(yè)的發(fā)展歷史不長，企業(yè)內(nèi)部IT部門也被認為是一個只花錢不盈利的成本中心。本文提到的實現(xiàn)IT部門“盈收”的戰(zhàn)略目標，表面上看這是物質(zhì)層面的目標，但實質(zhì)上，在戰(zhàn)略地圖的指導(dǎo)下，整個實現(xiàn)目標的過程卻是從精神層面使IT部門得到業(yè)務(wù)部門以及公司的認可。因此，對于IT部門來說，是時候打好“戰(zhàn)略地圖”這張牌了。
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