目前，一種用來規(guī)避這些風(fēng)險的管理機制— IT監(jiān)理正在我國逐步蓬勃開展。工程建設(shè)監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例和行之有效的方法。下邊結(jié)合案例從三個角度對其作用與意義加以剖析：

事前控制

    事前控制指的是確定項目計劃與總體方案。采用事前控制，能發(fā)現(xiàn)并預(yù)警問題，預(yù)防危害的發(fā)生。相較于事中，事后控制事前控制成本最低，效果最明顯。該項工作能否得到有效開展對于項目成敗經(jīng)常是決定性的。

    項目管理與項目監(jiān)理對于事前控制的范疇比較相近。監(jiān)理的主要關(guān)注點為審核與評估承包商的項目計劃、總體方案、項目管理方法、質(zhì)量控制體系，發(fā)現(xiàn)其中的隱患并及時向用戶方與承建方通報、預(yù)警。

案例一：某市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)電子政務(wù)項目— PM問題

    該經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)駐有多家世界500強企業(yè)，總投資額達到上百億元人民幣。為了進一步改善開發(fā)區(qū)的軟環(huán)境，為企業(yè)提供優(yōu)良的政府服務(wù)，開發(fā)區(qū)管委會投入了大量資金進行了電子政務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。國內(nèi)一家知名的系統(tǒng)集成商承接了該項目。

    監(jiān)理方在評審其提交的項目計劃中發(fā)現(xiàn)其中的項目組織計劃有重大隱患.尤其是項目經(jīng)理的背景.經(jīng)驗與能力明顯不符合該經(jīng)濟開發(fā)區(qū)電子政務(wù)這樣一個大型工程項目的需求。為此，監(jiān)理方正式向用戶方開發(fā)區(qū)管委會與承建方提交了項目預(yù)警報告，經(jīng)過協(xié)商與考察，承建方承認了自己的錯誤并及時更換了合格的項目經(jīng)理。

    一些很有名氣的院校和公司承接IT項目建設(shè)業(yè)務(wù)之后，由于各種業(yè)務(wù)量太大，對其中一些項目投入精力不夠，雇請一些新手做項目，甚至于擔(dān)任項目經(jīng)理，對用戶非常不負責(zé)任。而項目經(jīng)理的優(yōu)劣對于一個項目的成敗有相當(dāng)重要的意義。不合格的項目經(jīng)理在職一天項目就向失敗走近一步.而這對甲乙雙方都是一種災(zāi)難。

    同一個缺陷在早期與晚期的解決代價與造成損害是有數(shù)量級差別的，項目前期的小問題在收尾時可能就會演變成致命錯誤。正因為如此，國家電子政務(wù)監(jiān)理規(guī)范制定組的專家一致認為，監(jiān)理方應(yīng)該在工程招標(biāo)階段就開始介入項目。但由于一些眾所周知的原因，國內(nèi)IT項目監(jiān)理方經(jīng)常要在項目中期(實施階段)才能介入，而錯過了事前控制的時機，項目也往往變得積重難返。

    大量項目失敗的根源都可以追溯到項目啟動時期，選用不合格的項目經(jīng)理只是其中一例常見的典型問題有：

    需求分析不到位用戶未能清晰完整地表達自己的需求或者承建方未能充分地領(lǐng)會挖掘出用戶的真實需求設(shè)計與開發(fā)工作就貿(mào)然開始。

    總體方案存在漏洞 方案缺乏可行性、可擴展性、可維護性、性能價格比差無法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成等等。比如很多承建方還往往從自身角度出發(fā)來選用技術(shù)先進功能完備的系統(tǒng)，并不充分考慮系統(tǒng)的應(yīng)用性和現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的容納性問題。

    多個開發(fā)商的協(xié)調(diào)與管理 一個典型的災(zāi)難場景就是由于在系統(tǒng)前期未作周密規(guī)劃與協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)開發(fā)完畢后無法通過聯(lián)調(diào)測試，排查原因后發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生在設(shè)計階段，為此必須修改相關(guān)子系統(tǒng)的設(shè)計并重新開發(fā)而此時項目周期已近完工日期預(yù)算也所剩無幾，甚至還會出現(xiàn)更為嚴重的現(xiàn)象。這給甲乙雙方的壓力會非常巨大各開發(fā)商為自身利益著想也會就技術(shù)與業(yè)務(wù)細節(jié)糾纏不清。

    這里需要補充解釋一下監(jiān)理方與專家委員會之間的區(qū)別 二者都是促進項目成功的有效手段，但所關(guān)注的側(cè)重點各有不同，這是由其各自特點決定的。專家委員會成員都是某一領(lǐng)域的專家有著繁重的本職公務(wù)參與項目只能是短期的、臨時性的、不可能對用戶需求項目背景、現(xiàn)有系統(tǒng)以及技術(shù)與業(yè)務(wù)知識有深入地了解與研究。因此在討論項目過程中的問題與涉及項目背景知識以及業(yè)務(wù)與技術(shù)細節(jié)的問題時往往顯得力不從心。專家組更適合對與項目具體情況關(guān)系不密切的重大問題或一些絕對性指標(biāo)做出決策與判斷。

事中控制

    事中控制指的是確保項目依照既定方案進行它推動并跟蹤著問題的解決。

    在土木工程項目監(jiān)理中此階段的主要問題是防止偷工減料杜絕豆腐渣工程。汀監(jiān)理也起著同樣的作用。

    一方面，由于信息化熱潮的影響信息化工程承建商往往不顧自己的能力信譽、資質(zhì)狀況，眼中只看到信息化工程項目投資額度大、利潤高�！鞍秧椖繝幦〉绞帧背蔀榱顺薪ㄉ虃冏非蟮氖滓�目標(biāo)。

    另一方面隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，信息系統(tǒng)的規(guī)模越來越大、應(yīng)用日趨復(fù)雜而用戶能力與水平卻提高有限鴻溝越來越寬。由于用戶方在項目管理技術(shù)和工程經(jīng)驗方面的不足使得許多IT項目的建設(shè)過程基本上都是IT公司說了算對如何入手，如何實施，用戶了解得很少。用戶一廂情愿地將信息化規(guī)劃和實施希望寄托在IT承建商身上。

    一些IT公司正是利用這種信息的不對稱在招標(biāo)中拼命壓低價格。以爭得標(biāo)書但在實際建設(shè)中卻以各種借口搪塞用戶，以各種手段欺騙、蒙蔽用戶或要用戶加錢，使項目陷入進退兩難的境地，一旦出了問題則百般推卸責(zé)任要么說用戶當(dāng)時沒有說清楚，要么說用戶水平太低不會用，最后使用戶蒙受巨大的損失。

案例二:某重大政府信息化系統(tǒng)工程——故障問題

    該項目為期三年，投資數(shù)億元人民幣項目情況非常復(fù)雜，涉及單位眾多(數(shù)百家政府機構(gòu).事業(yè)單位與開發(fā)這些單位原有系統(tǒng)的數(shù)十家軟件開發(fā)商)，而且時間緊、任務(wù)急，使得系統(tǒng)建設(shè)難度極大，而同時由于其又關(guān)系到該市數(shù)百萬市民的切身利益，若有差池不僅會給國家和人民造成巨大的損害，而且也將影響到社會的穩(wěn)定。

    2002年初該系統(tǒng)中心服務(wù)器發(fā)生重大故障由干系統(tǒng)采用了集中處理的體系結(jié)構(gòu).全部網(wǎng)點均陷于癱瘓。

    監(jiān)理公司立即督促工程總指揮部啟動了緊急故障處理程序，成立了由各開發(fā)商參加的緊急故障處理小組，并由其對故障及時進行排查分析和處理。但由于事故責(zé)任重大，各開發(fā)商為保護自己在現(xiàn)場發(fā)生了激烈爭執(zhí)，故障處理小組工作陷于停滯。

    由于該系統(tǒng)關(guān)系著百姓利益每拖延一天都會給政府和社會造成巨大的損害。為此監(jiān)理公司在征得工程總指揮部的同意后出面保留了事故現(xiàn)場的數(shù)據(jù)，中止了紛爭，并督促，協(xié)調(diào)各開發(fā)商及時將系統(tǒng)恢復(fù)。

    系統(tǒng)運行正常后，監(jiān)理方認為隱患尚未排除系統(tǒng)仍然可能隨時出現(xiàn)故障，一方面督促工程總指揮部加大對系統(tǒng)的監(jiān)控力度與快速反應(yīng)能力提前開始防災(zāi)中心與備用系統(tǒng)的建設(shè)，一方面先后多次召集各開發(fā)商與設(shè)備供應(yīng)商HP、 Oracle對故障原因進行分析，排查，最終在幾個月后Oracle公司公布了其OPS系統(tǒng)的一個Bug與相應(yīng)的Patch，問題得以最終排除。

    幾個月后，系統(tǒng)再次出現(xiàn)故障。兩個業(yè)務(wù)量最大的分中心業(yè)務(wù)長達一周無法正常運行。開發(fā)方堅持認為不是軟件失誤產(chǎn)生的問題，而是業(yè)務(wù)人員的操作問題，具體原因可能包括操作員對電腦的使用水平較低對政策實施辦法的理解不到位，操作前的培訓(xùn)不夠，時間緊工作量大情況下而出現(xiàn)疏漏等。并同時聲稱使系統(tǒng)恢復(fù)正常難度較大，需要花費大量人力物力。

    監(jiān)理方立即從公司總部借調(diào)了技術(shù)專家進行實地調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每季度末系統(tǒng)均有一次大規(guī)模的匯總工作，但該模塊一直不穩(wěn)定。前幾次均是在有開發(fā)方人員現(xiàn)場支持下完成。這次故障正是由于開發(fā)方停止了技術(shù)支持服務(wù)以至業(yè)務(wù)人員操作失誤所造成。最終，在經(jīng)過用戶方領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)理方的積極協(xié)調(diào)后，開發(fā)方技術(shù)人員只花了1個小時即將故障排除。

    該事件發(fā)生的背景原因是，開發(fā)方為進入此工程在一期投標(biāo)中不惜虧本壓低價格，并最終獲得開發(fā)與維護兩個合同。但由于有消息傳言此項目二期將改換為其他公司故此開發(fā)方用此下策以要挾用戶。

    盡管項目失控的原因多種多樣，但可以明確的是，用戶本身需要在項目中肩負判斷取舍的責(zé)任。不論是在事前的項目規(guī)劃和咨詢，還是在項目實施之中的細節(jié)但這往往是用戶方之力所不能及。

    在本案例中，主要由政府官員組成的工程總指揮部顯然不能完全承擔(dān)這一任務(wù)，尤其當(dāng)多家開發(fā)方為逃避貴任就技術(shù)細節(jié)各執(zhí)一詞、互不相讓時。同時因為涉及到很多復(fù)雜的項目背景情況與大量的業(yè)務(wù)知識項目外部的計算機專家一時之間也無法發(fā)揮作用。此時，監(jiān)理方由于具備豐富的工程管理經(jīng)驗、相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力加之熟悉項目的背景情況與業(yè)務(wù)流程，從而發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。

    同時本案例也進一步說明了事前控制的重要，尤其是項目風(fēng)險控制機制的建設(shè)、多分包商的管理與協(xié)調(diào)。

事后控制

    事后控制指的是評估確認項目實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，它能防止同類問題再次發(fā)生。事后控制的作用是采用相應(yīng)補救措施，防止損失擴大并預(yù)防同類問題再次發(fā)生。

    測試、驗收是常見的事后控制方式。其意義不僅在于確認承建方完成了預(yù)定的任務(wù)，更在于發(fā)現(xiàn)問題和隱患減少進一步的損失(軟件的Bug出現(xiàn)在開發(fā)工作完成后是一種既成損失，無法減少或彌補，在測試中發(fā)現(xiàn)并修正它只是防止了損失的進一步擴大，如果在上線運行后才發(fā)現(xiàn)就會造成更嚴重的損失)。

案例三:某市社會保障信息系統(tǒng)工程一一上線問題

    該項目服務(wù)于某市數(shù)百萬年齡超過16歲的城鎮(zhèn)戶口居民，其項目性質(zhì)與特點類似于案例二，關(guān)乎百姓生活，社會安定，工程浩大而復(fù)雜，持續(xù)數(shù)年。

    由于項目曠日持久，各承建商為盡快收回項目款，在系統(tǒng)尚未成熟、穩(wěn)定的情況下，多次提出上線申請。同時采用各種手段積極推動用戶方的政府經(jīng)辦人員，并獲得相當(dāng)一批中層人員的支持。但 是監(jiān)理方經(jīng)過對系統(tǒng)狀態(tài)的評估審計，并在分析了貿(mào)然上線的利弊后，認定系統(tǒng)不符合上線條件。為此他們頂住了重重壓力，先后兩次一票否決了系統(tǒng)的上線請求，使系統(tǒng)推遲了8個月上線。

    但即便如此，在最后系統(tǒng)正式運行時該市社保中心Call Center最多一個小時有5萬個咨詢電話這個數(shù)目太大了，使得當(dāng)時整個電話系統(tǒng)都癱瘓了，連電話局都來找麻煩。一個不成熟的系統(tǒng)上線將是一場災(zāi)難。

    阻礙項目成功的因素很多不僅是開發(fā)方的利益因素，用戶方人員的個人利益或者用戶方內(nèi)部小團體的利益有些時候也會不同于用戶方的整體利益。

    總之，在信息化建設(shè)中，存在著兩個利益主體，用戶方和承建方，并且在兩方之間存在一個合同關(guān)系。由于雙方在技術(shù)和業(yè)務(wù)上的信息互不對稱，就很有可能發(fā)生通過損害對方使自己受益的事情。作為委托人的用戶方要改變自己的信息不對稱地位，就需要設(shè)計一套機制和合同來激勵或約束作為代理人的開發(fā)方。聘請專業(yè)公司提咨詢、聘請監(jiān)理供服務(wù)就是委托人采取的一種行之有效的對策。

    事實上，不僅電子政務(wù)需要監(jiān)理、咨詢服務(wù)、銀行電信以及其他有大型復(fù)雜應(yīng)用項目的企業(yè)也有著同樣的需求。不久前筆者曾經(jīng)參與了一家銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建設(shè)。紛亂的場面使我對這一點有了更加深切的體會。當(dāng)然國內(nèi)IT監(jiān)理行業(yè)同樣也仍處于稚嫩狀態(tài)，從業(yè)者更多地集中于綜合布線、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)等與建筑工程類似的項目上，做過大型復(fù)雜應(yīng)用系統(tǒng)工程監(jiān)理的還寥寥無幾。

    最后要說明的是SEI SA-CMM(Software Acquisition Capability Matunty Model，軟件采辦能力成熟度模型)，是專為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計的能力成熟度模型，用來評估，改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。與通常所說的SW-CMM不同的是，SA-CMM關(guān)注的是軟件購買者的軟件能力成熟度，而不是軟件系統(tǒng)開發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也分為5級：初始級、可重復(fù)級、已定義級、定量管理級、優(yōu)化級，適用于軟件生命周期的各個階段包括維護過程。對于用戶方，掌握PM的項目管理知識體系與SEI的SA-CMM也是絕對有益的。

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