空泛地談?wù)撈髽I(yè)信息化生態(tài)鏈中CIO的應(yīng)對(duì)之道可能有點(diǎn)太過(guò)抽象。本文以ERP實(shí)施為例，通過(guò)ERP實(shí)施的整個(gè)過(guò)程來(lái)談?wù)剬?duì)CIO在企業(yè)信息化生態(tài)鏈中的應(yīng)對(duì)之道的一些理解。

1、需求分析階段

企業(yè)想通過(guò)ERP的實(shí)施達(dá)到什么樣的管理目標(biāo)?這是需求分析階段必須要搞清楚的。當(dāng)然，也許企業(yè)當(dāng)初提出經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的時(shí)候并沒(méi)有想到要上ERP，只是在分析業(yè)務(wù)需求的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)ERP能滿足企業(yè)的需求。

在這個(gè)階段，CIO需要面對(duì)的是自己人。自己人不懂IT，自己人也許在初期的時(shí)候?qū)π枨蠛湍繕?biāo)是模糊的。在這個(gè)階段，需要CIO通過(guò)充分的溝通，使業(yè)務(wù)部門(mén)明確自己的需求，明確需要達(dá)到的目標(biāo)。最終的目標(biāo)必須滿足S.M.A.R.T的要求。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，CIO還需要充分理解自己企業(yè)的行業(yè)特征，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)的現(xiàn)狀(經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，管理現(xiàn)狀，信息化現(xiàn)狀等等)。

2、系統(tǒng)選型階段

在系統(tǒng)選型階段，CIO可能就會(huì)開(kāi)始面臨來(lái)自各方的壓力和挑戰(zhàn)。我相信很多人看過(guò)《圈子圈套》，那里面有對(duì)各方在選型階段的生動(dòng)刻畫(huà)。

1)甲方。

由于甲方人員對(duì)ERP知識(shí)的掌握程度不同，可能導(dǎo)致對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)和期望不同。CIO在選型之前，一定要對(duì)參與選型的人員進(jìn)行ERP原理的培訓(xùn)和考核，使他們認(rèn)識(shí)到ERP的價(jià)值所在，能做什么，不能做什么。避免最終由于認(rèn)識(shí)不一導(dǎo)致的沖突。

同時(shí)，CIO需要仔細(xì)考慮選型小組的人員構(gòu)成結(jié)構(gòu)。不能重業(yè)務(wù)輕技術(shù)，更不能重技術(shù)輕業(yè)務(wù)。

當(dāng)然對(duì)于由于相關(guān)人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)造成的選型問(wèn)題，需要公司從制度上予以解決。對(duì)此問(wèn)題，CIO也可通過(guò)在評(píng)標(biāo)規(guī)則中增加適當(dāng)?shù)臈l款(比如，選型小組核心成員的一票否決權(quán)等)予以控制。

2)甲方關(guān)聯(lián)方

很多企業(yè)有上級(jí)單位，或者企業(yè)的ERP項(xiàng)目是由上級(jí)單位投資的。這個(gè)時(shí)候，需要CIO有比較強(qiáng)的耐心和溝通能力。既要充分尊重各關(guān)聯(lián)方的意見(jiàn)，同時(shí)也要堅(jiān)持以我為主的原則。

在這種情況下，如果CIO能夠得到企業(yè)一把手的大力支持的話，情況就會(huì)好很多，問(wèn)題解決起來(lái)也會(huì)相對(duì)容易。

3)產(chǎn)品供應(yīng)商，或代理商

產(chǎn)品供應(yīng)商在這個(gè)階段會(huì)用盡各種辦法來(lái)獲得合同。大致不外乎以下幾種主要手段：

A、夸大產(chǎn)品功能。這種情況是最常見(jiàn)的。我想應(yīng)對(duì)手段也有很多，這里不再多說(shuō)。

B、客戶參觀。一般供應(yīng)商推薦的客戶很少會(huì)有說(shuō)產(chǎn)品有問(wèn)題或者不行的。這個(gè)時(shí)候就需要CIO多找?guī)准也皇枪��?yīng)商推薦的客戶去了解一下實(shí)際的應(yīng)用水平了。一來(lái)可以真實(shí)了解供應(yīng)商產(chǎn)品的情況;二來(lái)如果將來(lái)選擇了該供應(yīng)商的產(chǎn)品，也多了一個(gè)交流的伙伴。

C、做關(guān)鍵人員的工作。這種情況CIO最好的應(yīng)對(duì)辦法就是建立起選型小組的責(zé)任機(jī)制和多溝通。

D、夸大產(chǎn)品的平臺(tái)適應(yīng)性。有些公司的產(chǎn)品明明在某些平臺(tái)上的支持程度不是很好，但是考慮到甲方的成本壓力，會(huì)極力推薦用戶采用該平臺(tái)的產(chǎn)品。

E、合同陷阱。這一點(diǎn)，可能很多CIO會(huì)忽視。好不容易選定了供應(yīng)商，該松口氣了。而這個(gè)時(shí)候合同上的陷阱或者缺陷恰恰是后來(lái)導(dǎo)致雙方扯不清的源頭。

F、隱瞞成本。包括人員成本、后期維護(hù)成本、實(shí)施成本等。這些都需要CIO組織選型小組成員認(rèn)真了解，仔細(xì)甄別。

總之，CIO一定要擦亮自己的雙眼，如果對(duì)供應(yīng)商的某些承諾心存疑惑的話，一定要堅(jiān)持將這些承諾寫(xiě)到合同里。

4)管理咨詢公司

如果在此之前做過(guò)管理咨詢，有些CIO希望咨詢公司能夠協(xié)助選型。但是千萬(wàn)不要奢望管理咨詢公司替你選型。管理咨詢公司的意見(jiàn)可以作為重要的參考，但是決定權(quán)一定要把握在自己的手中。畢竟真正對(duì)選型負(fù)責(zé)的是企業(yè)自己。

5)CIO自己

在系統(tǒng)選型過(guò)程中，CIO或多或少會(huì)有一定的傾向性。比如說(shuō)平臺(tái)的傾向性，或者對(duì)某種產(chǎn)品更熟悉一些(特別是空降的CIO)等等。這個(gè)時(shí)候需要CIO堅(jiān)持自己的職業(yè)良心，盡量客觀的進(jìn)行分析判斷。

至于實(shí)施階段、運(yùn)維階段的應(yīng)對(duì)之道，已經(jīng)有很多的文章在談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，這里就不多說(shuō)了。

總之，由于利益可能引起的沖突，最直接的就是通過(guò)利益相關(guān)的手段來(lái)解決。

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