第八章 張旗擊鼓

    完成了諸多經(jīng)營生產(chǎn)的布局以后，在中止MRPII項目十年后，公司領(lǐng)導(dǎo)決定重新啟動引進大型管理信息系統(tǒng)項目。經(jīng)董事會同意，在2000年初開始了ERP系統(tǒng)的選型工作。

    總經(jīng)理把我找來通知了這個決定。由于這么多年以來一直在關(guān)注著MRPII/ERP系統(tǒng)的發(fā)展，我對實施這樣的信息系統(tǒng)的風(fēng)險非常清楚。我謹慎地向他闡述實施這樣的系統(tǒng)會碰到的種種問題——資金投入大、企業(yè)因業(yè)務(wù)模式變化而導(dǎo)致機構(gòu)的變動、最終導(dǎo)致習(xí)慣勢力的強力反對……此外，實施成功以后，企業(yè)每年還要有持續(xù)的投入等等。但是總經(jīng)理似乎胸有成竹、不為所動，當我十分擔(dān)心地問他假如我們實施失敗了怎么辦？他看著我的眼睛說：“我們干事情不能總考慮失敗，需要干的事情一定要干”，接著他又自信地補充一句“到目前為止，我們公司的決策還沒有失敗過！” 他這樣說讓我放心了許多，其實我何嘗不想實施這么一個項目，十年的自開發(fā)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，我們做了那許多工作等的不就是這一天么。

    選型開始了，各部門都派出成員參加此項工作。選型小組分為核心成員與一般成員，核心小組外方成員有財務(wù)總監(jiān)和制造部副經(jīng)理。中方成員有財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)部副經(jīng)理和供應(yīng)部副經(jīng)理。這些人是選型核心組的重量級人物，他們不是公司的高管就是二級部門的經(jīng)理。核心組還有幾個其他成員，我負責(zé)日常工作。

    此前，我曾請示總經(jīng)理，ERP供應(yīng)商中有國內(nèi)的、有國外的，系統(tǒng)規(guī)模有大型的也有中小型的，各種不同的系統(tǒng)實施難度相差甚遠，價格相差也非常懸殊，我們究竟應(yīng)該在哪個價位上選擇系統(tǒng)？沒想到他說錢的問題你別考慮，你要做的唯一事情就是選擇一個最適合我們公司的系統(tǒng)。乍聽此話似乎是無比信任我，細細想起來才感到其實他是把壓力也一起給我們了。

    接受任務(wù)以后我就開始了選型工作，權(quán)衡再三以后，我邀請了國內(nèi)、國外共計八家咨詢公司參與到我們ERP項目的競爭，這八家公司推選的系統(tǒng)也分為大、中、小型�？紤]到公司當年接受MRPII培訓(xùn)的人畢竟有限，而且不少人已離開公司，我要求這些咨詢公司的人來了以后，除了要結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀講解自己的系統(tǒng)外，還要對ERP進行一次理念上的培訓(xùn)。我與中方財務(wù)總監(jiān)商定，要求各部門三級以上經(jīng)理都要參加選型會議及相關(guān)的培訓(xùn)。

    在我與上述各公司接洽具體到訪時間的時候，總經(jīng)理提出了一項新的工作，他要求各部門首先梳理自己的業(yè)務(wù)流程，然后提出自己部門的管理變革思想，然后在各部門經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)骨干會議上，輪流由部門經(jīng)理親自演講，他本人帶領(lǐng)大家講評。此后，每個雙休日的第一天他都帶領(lǐng)所有在家的部門經(jīng)理，逐個聽取并講評各個部門的演說。就在這些講評會上，他提出了實施ERP是重組不是模擬，是革命不是修補的指導(dǎo)思想，也提出了構(gòu)建系統(tǒng)要細而不繁、簡而不漏的原則。

    為了讓咨詢公司盡快介入項目調(diào)研，信息部根據(jù)講評最終確定的結(jié)果，把有關(guān)資料逐個整理成電子文檔發(fā)給咨詢公司。就在這個階段，公司成立了專門的機構(gòu)推進ERP，簡單的說，就是總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，各部門經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，成立項目推進辦公室，按不同業(yè)務(wù)下設(shè)若干個小組，中方財務(wù)總監(jiān)為項目經(jīng)理。

    各咨詢公司陸續(xù)按我們排定的時間表進入到公司，他們來以前除了收到了我們發(fā)去的有關(guān)文檔，也和我們選型小組的核心成員進行過電話溝通。此次來他們都有些忐忑不安，因為他們從來沒有見過沒有價格定位的選型。但是他們到了公司后就放心了許多，因為他們發(fā)現(xiàn)我們不但態(tài)度熱情，而且我們組成的選型小組陣容強大、個個態(tài)度認真，真的是要在各種系統(tǒng)中挑選一個最適合自己公司的。于是，他們就拿出渾身解術(shù)極力宣揚他們的系統(tǒng)。

    一個月以后，八家公司全部講完，我們打印了一個表格發(fā)給參與選型的一般成員，要他們填寫意見。同時，我們把核心成員請到一起，現(xiàn)場征求他們對八家公司的態(tài)度。按照計劃，我們要在第一輪選型中淘汰掉四家產(chǎn)品不適合或者實施經(jīng)驗不足的公司，當時我們給“產(chǎn)品不適合”的定義就是太簡單、太復(fù)雜或者技術(shù)平臺太老舊，給“實施經(jīng)驗不足”的定義就是對ERP理念的培訓(xùn)太一般化、沒有大量的實例作支撐。非常有意思的是，盡管核心成員與一般成員采取了背靠背的方式，表格統(tǒng)計的結(jié)果竟和我們核心組成員會議達成的意見完全一致。我分別用郵件和電話通知了那四家落選的公司，詳細地向他們解釋了沒有選擇他們的原因，對某些不離不棄仍然表示要來公司繼續(xù)“溝通”的，我們沒有給他們機會。后來，我從業(yè)界的一些朋友處聽到了他們對我們選型的一些非議，不過我也理解了他們。

    第二輪選型開始了，事前我們告訴各家公司可以不帶計算機，因為我們不需要任何演示，這一次我們考察的是顧問團隊的實力以及他們對我們這個行業(yè)的了解程度。事前，我們總結(jié)了十四個自以為能夠代表我們特色的問題提前發(fā)給了他們，要求他們提前準備，給出解決方案。這一下亂套了，我和一些核心成員下班后家里的電話仍然會響個不停，來電者開頭往往是要求我們進一步解釋一下某個問題的含義，然后就開始談到他們的具體解決方案，我知道他們一定在套我的意見，為公平起見我只是一言不發(fā)默默地聽著，許多時候他們聽不到一點我這邊的聲音，往往一再重復(fù)：“喂，喂，你在聽嗎？”后來我聽說有的銷售人員私下問我們公司的人，我這個人平常是不是城府很深，聽到了這樣的議論我稍覺有些不舒服，但我覺得為了公正找不到更好的方法。

    時間很快過去了，在約定的日期，四家公司先后來了，這一次我們選型小組一般成員沒有全部參加，而核心成員的大多數(shù)都參加了演講會以及討論會，這些討論內(nèi)容往往都深入到解決方案的細節(jié)，令這些公司的顧問有些意外。

    第二輪選型很快進行完了，考察結(jié)果只有一家讓我們比較滿意，但是我們還沒有最后拿定主意。四家公司中有家國內(nèi)公司主動退出競爭了，那其實是當時國內(nèi)業(yè)界拔尖的公司，公司的引領(lǐng)者也是國內(nèi)在MRP領(lǐng)域著名的開拓者，我們選型核心組的成員、包括外方財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)都對他非常敬重，他們退出后，我們只能對剩下的三家公司再做進一步考察，最終，我們決定到他們的“成功實施企業(yè)”去看看。

    在長三角的某大城市，我們和外出的總經(jīng)理不期而遇。他明確告訴我們，他已經(jīng)和外方公司負責(zé)人溝通過了，已經(jīng)取得共識不能選用外方公司實施的那個源自歐洲的系統(tǒng)，因為那個系統(tǒng)太大、太復(fù)雜，而那個系統(tǒng)恰恰是我們心中滿意的那家公司主推的系統(tǒng)。我和供應(yīng)部的副經(jīng)理不甘心，好容易看中的系統(tǒng)和實施團隊就這么被否定了，于是決定說服總經(jīng)理。在他居住的賓館我們和他進行了長時間的溝通，看著我們信心十足的樣子，他幾次向我發(fā)問：實施失敗了怎么辦？乍一聽這個問題，我感到非常奇怪，這不是我以前問你的問題嗎，怎么又問我，難道是拿這話將我嗎，可我又不好說出來，我沒有回答他而他則在談話中不斷地拿這個問題問我，最后一次我被問急了，血一下子沖到了頭上，脫口而出“實施失敗了我就從樓上跳下去！”這話聽起來好像在和他斗氣，屋子里的氣氛一時有些緊張，他對我的回答顯然有些驚詫，但什么也沒說只是示意我們繼續(xù)講下去。我們最終也沒有說服總經(jīng)理，灰溜溜地從那家賓館出來，我們都不想坐車回去，沿著賓館所在的新區(qū)寬闊的馬路邊走邊談，用了近兩個小時的時間疲憊不堪地回到了駐地，由于總經(jīng)理明確的表態(tài)，我們只能放棄那家公司。

    現(xiàn)在，我們只能退而求其次，在剩下的兩家公司中選擇�；貋硪院�，我們決定，由于他們的方案比起我們看中的那家公司的方案差了很多，而且他們的報價很難說是“物有所值”，于是我們要求他們拿出更具體、更完善的方案，也要求他們在原先的基礎(chǔ)上進行降價。也許是知道了我們已別無選擇，或許兩家公司還有了溝通，再次來了以后這兩家公司突然強硬起來，在修改方案問題上只說不做，在價格問題上不但不降價而且還要漲價！這事讓我感到意外并讓我火氣沖天，如果說不修改方案是因為實在拿不出好的方案，這還能讓人理解，那么趁機漲價簡直就是敲詐了！我和大家商量了一下，決定把事情冷處理，讓他們先回去，于是談判的事就這樣僵持在那里了。時間拖得久了，總經(jīng)理幾次催問此事，他告誡我們不要看花了眼，并指出其中一家公司似乎還可以，不過他明確表態(tài)最終還是要我們自己做決定。

    因為在剩下的兩家公司中，總經(jīng)理提到的這家公司在我們心中排名在前，如果不發(fā)生以后的幾件事，也許我們只能做出和總經(jīng)理意見一致的決定了。第一件事是我們發(fā)現(xiàn)那家公司的銷售人員什么都敢承諾，在我看來這顯然是急于拿到訂單，實質(zhì)似乎是在應(yīng)付我們，讓我很不放心。第二件事是那個公司的銷售經(jīng)理有一次竟然傲慢地訓(xùn)斥我們，我們認為如果此時就敢這樣對待用戶，那么將來簽單了，還不知會發(fā)生什么事情。正好這時有“第三者”介入——兩家咨詢公司幾乎同時聯(lián)系到我們，要求坐“末班車”，參加我們的選型。遇到這種情況，哪個選型小組不會同意他們的請求呢？于是一樣把問題發(fā)過去，一樣要求他們由顧問團隊講解方案，和以前走的過場一樣，所不同的是這次不是邀請人家來公司，而是我們登門拜訪這兩家公司，我們利用雙休日周六飛過去周日就回來了�？删褪沁@次看似匆忙的行動，卻讓我們一下就選中了其中的一家公司，他們的顧問團隊強大、給出的解決方案貼切得體，而且主推的ERP系統(tǒng)發(fā)展前景看好，因此給人耳目一新的感覺。

    這個結(jié)果還沒最后確定，就很快讓那兩家公司知道了，他們認為我們的作法不地道、不該另外邀請別的公司加入，這回輪到他們憤怒了，他們把狀告到了公司的高層那里。不知道他們跟上面說了些什么，反正總經(jīng)理很生氣，他把中、外方財務(wù)總監(jiān)和我一起叫來。他以前就一直說我們有貪大的心理，前面講到他曾經(jīng)以這個理由明確禁止我們選用一家公司，這一次他更是嚴厲地訓(xùn)斥了我，他甚至不給我解釋的機會，在發(fā)完脾氣之后對我們說：“我的意見僅供參考，最終意見你們拿”。

    我們就是憑著總經(jīng)理的最后一句話大膽地堅持了我們的意見，事后我寫了書面報告說明已經(jīng)正式確定了選型結(jié)果，同時列舉了我們堅持選擇這家公司的原因。當時就有人說你們這不是故意和總經(jīng)理鬧別扭嗎？我說選型其實也是打仗，總經(jīng)理就像遠離戰(zhàn)場的司令員，他了解的情況當然沒有戰(zhàn)地指揮員清楚，所以總經(jīng)理才會對我說的“最終意見你們拿”，這句話的意思就是把最終決定權(quán)交給我們了，那我們就要自己“拿”。如果他像上次在外地那樣，明確指明了不能選某個公司，我如果再選那個公司那才算是違抗命令呢，當然即使那樣也有個“將在外君命有所不受”的說法。

    兩名財務(wù)總監(jiān)非常支持也非常相信我們，特別是中方的財務(wù)總監(jiān)在選型的每一個環(huán)節(jié)都認真聽取匯報，詢問每個細節(jié)，他甚至和我們一起外出考察那些咨詢公司的成功實施企業(yè)，他當然知道我們選擇最后這家公司的正確性，但是他也非常擔(dān)心我們意見與總經(jīng)理意見不一致所產(chǎn)生的不良后果。盡管如此，兩位財務(wù)總監(jiān)還是按總經(jīng)理的要求與我們一起鄭重地在選型結(jié)果報告書上簽下了自己的名字。這樣一來，等于他們把自己的命運也壓在了對我們的信任上。一起簽名的還有供應(yīng)部的副經(jīng)理、和我們一起外出考察的財務(wù)部一位三級經(jīng)理、我那位年輕的老伙計。

    最終，實踐證明我們沒有辜負兩位財務(wù)總監(jiān)的信任。首先，我們的ERP項目實施成功了，其次，我們選擇的那個系統(tǒng)軟件越做愈強，我們合資外方的集團公司后來規(guī)定，屬下所有公司實施ERP將使用與我們相同的這個系統(tǒng)。

    不過，許多事情的“對”與“錯”是可以隨著時間的推移相互轉(zhuǎn)化的，就拿我們選中的那個實施團隊來說，當初選中他們，是因為他們實力強大，但IT行業(yè)實力太強的人往往跳槽也頻繁。后來，我們的項目開始不久就遭遇了實施顧問跳槽的問題。這是我們實施ERP中碰到許許多多困難與風(fēng)險中的第一個�？梢哉f，那個年代實施ERP風(fēng)險無處不在，它就像一具無形的骷髏影子一樣地跟著你，它那黑洞洞的雙眼始終注視著你，選型時它在你身旁發(fā)出無聲地冷笑，實施中它在你身后仰天長嘯，它挑起你的怒火對同事無端傷害，它澆滅你的熱情讓你極度沮喪，它是來自地獄的魔鬼，也是上帝派來的使者，在一次次歷練中它讓你堅強，使你成熟，在這樣的一次深刻的企業(yè)變革中，項目組所有成員和企業(yè)其他參與者都將注定要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐式的重生。

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本文標題：《一個IT經(jīng)理的職業(yè)生涯》連載（八）半生緣

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