國內企業(yè)已經越來越重視信息化建設，這是一個良好的開端。但是在IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務目標制定上，國內企業(yè)做得并不出色。我們經常聽到或看到部分企業(yè)在進行重大IT系統(tǒng)過程中，企業(yè)組織架構和管理架構并未對原有落后、冗余、拖沓的業(yè)務流程進行優(yōu)化和梳理，只是為技術而技術，缺乏管理上的變革與支持：有些企業(yè)并未制定IT戰(zhàn)略，只是“兵來將擋，水來土淹”；還有部分企業(yè)雖然制定IT戰(zhàn)略與規(guī)劃，但是并未把IT管理目標與企業(yè)業(yè)務目標有機融合。
對于大型集團公司來說，沒有IT工具的幫助基本上不可能在規(guī)模擴大，利潤提高方面有大的作為。所以，IT戰(zhàn)略規(guī)劃必須與業(yè)務目標捆綁在一起，才能推動企業(yè)向前發(fā)展。
但在此方面，由于國內企業(yè)的信息化建設起步較晚，領導層重視不夠、人才不足、方法欠缺、信息孤島現象嚴重、IT戰(zhàn)略與目標不清晰等幾乎是國內大型企業(yè)信息化建設的通病。我們承認，這是企業(yè)信息化發(fā)展過程中必須經歷的成長階段。但是，企業(yè)信息化主管能不能通過自己的努力把這種過渡，成長的時間縮得短一些則是每個企業(yè)信息化主管面臨的難題。筆者建議，企業(yè)信息化主管在主導企業(yè)信息化發(fā)展過程中，應該盡快引導、推動信息化管理知識的傳遞與變革j儲備、鍛煉自身的信息化管理人才；加快制定明確、清晰的信息化戰(zhàn)略，并與企業(yè)戰(zhàn)略有機融合，支持企業(yè)的長遠發(fā)展。
筆者曾在摩托羅拉擔任IT規(guī)劃工作，作為老牌IT跨國公司，摩托羅拉在IT規(guī)劃方面有非常長的歷史，并積累了豐富的經驗。雖然國外企業(yè)與國內企業(yè)在經營模式及理念上有很大的不同，但是依然有很多地方可以值得國內企業(yè)信息化主管學習、借鑒。
比如，IT規(guī)劃與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合。在摩托羅拉和其它部分外企中，alignment(一致)被高頻率使用，該工作就是檢測各個管理環(huán)節(jié)是否與公司的戰(zhàn)略目標相一致，IT是重點被考察的部門。
再如，IT運營與業(yè)務活動緊密結合。摩托羅拉把純IT技術部分采取了從逐漸剝離并最終外包的策略．保留在公司內的，都是企業(yè)內部的業(yè)務顧問。這些顧問分別負責ERP、SCM、CRM、PDM等系統(tǒng)，參與每個相關部門的高級別的例會，并做陳述報告。這一方面可以通過近距離的全面接觸了解業(yè)務的最新動態(tài)，另一方面也可以作為一個溝通的平臺匯報相關IT項目的進展，提出問題的解決思路，論證分析新項目的投入產出．加快IT與業(yè)務的相互了解及IT項目的決策過程。IT不是，也不應該是技術部門，它已經在掌握技術的基礎上，結合業(yè)務知識和專業(yè)的項目管理能力，走到了輔佐甚至引領業(yè)務發(fā)展的大舞臺上。
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本文標題：別讓IT規(guī)劃與業(yè)務脫臼
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