IT 技術(shù)發(fā)展至今，專業(yè)化分工已經(jīng)越來越細(xì)，由此而造成的 IT 項目正逐步向綜合型、集成型發(fā)展，大型、特大型的 IT 項目越來越多，而由多個廠商、開發(fā)商共同進(jìn)行一個 IT 項目的開發(fā)的情況也越來越普遍。這種趨勢無疑給作為項目第三方的 IT 監(jiān)理工作提出了新的、更高的要求，這就是，如何在大型、綜合性項目進(jìn)行過程中，以及在對應(yīng)于多個承包商或多個分包商的項目中切實有效地開展監(jiān)理工作。

一、IT 項目分包類型分類

    目前大型綜合性 IT 項目涉及到上述問題的，從項目管理角度來說應(yīng)該大致可以分為兩類，第一類為項目由多個承包商承接，包括：按照項目不同階段由不同專業(yè)特長的開發(fā)公司進(jìn)行，以及按照項目不同技術(shù)工作分類進(jìn)行分工協(xié)作，共同開發(fā)，比如軟件開發(fā)商、硬件提供商，以及系統(tǒng)集成商等；另一類是對應(yīng)項目總體的技術(shù)和管理層次，由總承包商、分承包商共同進(jìn)行開發(fā)。

    顯然對應(yīng)于上述不同類型的項目，IT 監(jiān)理所涉及到的工作范圍，以及由此決定的采取的工作方法、工作重點(diǎn)等都會有所不同。顯然第一類（多個承包商的分包管理項目）對于 IT 監(jiān)理具有更大的難度，而第二類相對則比較簡單，所以下面本文進(jìn)行具體分析時主要針對第一類情況。但無論上述兩類項目其具有的表面差別如何，IT監(jiān)理的工作實質(zhì)都是相同的，而由此所決定的工作程序和主體方法論也是相同的。

二、多個承包商項目中IT監(jiān)理的工作范圍與重點(diǎn)

    2.1 項目規(guī)劃工作是多個承包商項目的監(jiān)理工作重點(diǎn)

    對應(yīng)于上述分包管理的類型，對于由不同承包商所共同進(jìn)行的第一類項目來說，由于前提是 IT 監(jiān)理已經(jīng)應(yīng)項目開發(fā)方的要求，與各個系統(tǒng)承包商或開發(fā)商分別建立了監(jiān)理關(guān)系，也就是說，在這個項目中監(jiān)理的工作范圍面對的不是唯一的建設(shè)方，而是多個。由此決定了 IT 監(jiān)理的工作具有的更大的難度和挑戰(zhàn)。具體分析，監(jiān)理工作的重點(diǎn)，除了一般的監(jiān)理所必須進(jìn)行的工作之外，還必須強(qiáng)調(diào)針對不同開發(fā)商在不同階段的不同工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理和控制，即對應(yīng)項目建設(shè)整體規(guī)劃中各方的實施與配合關(guān)系的把握，將會成為整個項目建設(shè)過程全過程監(jiān)理工作的核心。

    具體說來，這里所謂的項目規(guī)劃對應(yīng)項目進(jìn)行的不同階段應(yīng)包括兩部分內(nèi)容，其具體定義 ( 或者說其具體工作內(nèi)容和方法 ) 簡述如下：
 
    在整個項目最初期的規(guī)劃和招投標(biāo)階段，依照建設(shè)方對項目的總體要求，依據(jù)項目建議書或立項報告，監(jiān)理方運(yùn)用一點(diǎn)的工具和技術(shù)手段，對項目進(jìn)行有效的規(guī)劃和優(yōu)化工作，完成招標(biāo)分包劃分并完成項目總體管理方式的規(guī)劃。招標(biāo)結(jié)束，結(jié)合中標(biāo)的承建方所完成的總體方案，重點(diǎn)審核項目各個部分（分包）的工作規(guī)劃和內(nèi)容進(jìn)度等，以完成項目的統(tǒng)籌管理計劃，并將此作為日后開展項目管理和監(jiān)理工作的主線；

    在項目的實施階段則需要實際把握和掌控這條主線，運(yùn)用事前控制原則和有效的控制機(jī)制和方法隨時解決過程中產(chǎn)生的問題。

    2.2 項目規(guī)劃和招投標(biāo)階段的監(jiān)理工作重點(diǎn)

    之所以在上述這類 IT 項目中，沒有從 IT 監(jiān)理所通常進(jìn)行的三控（質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和建設(shè)周期控制）、兩管（信息管理和文檔管理）、一協(xié)調(diào)（協(xié)調(diào)建設(shè)方和承建方的關(guān)系）進(jìn)行論述，而是將項目的整體規(guī)劃單獨(dú)提高到首要和關(guān)鍵地位，是因為規(guī)劃工作經(jīng)常會成為整個項目進(jìn)行順利與否的瓶頸，即所有的監(jiān)理機(jī)制和監(jiān)理控制手段都無可避免地要以此作為基礎(chǔ)，所以應(yīng)該說監(jiān)理工程師對項目的整體把握和認(rèn)識規(guī)劃能力的高低，決定了監(jiān)理工作的有效開展程度。綜上所述，在項目的規(guī)劃設(shè)計階段監(jiān)理在輔助建設(shè)方和承建方完成項目的整體規(guī)劃工作的同時，也就應(yīng)該完成了監(jiān)理工作的總體規(guī)劃的設(shè)計，并將以此作為監(jiān)理在項目進(jìn)行中把握的主旨，即將監(jiān)理工作的范圍、定位和規(guī)劃設(shè)計與項目的整體規(guī)劃進(jìn)行了有效統(tǒng)一，同時也將參項各方的工作目標(biāo)進(jìn)行了統(tǒng)一，對保證項目的順利進(jìn)行，對解決大型、綜合性信息化建設(shè)項目中的多承包商、分包商的項目管理難題，提供了有效可行的解決途經(jīng)。

    所以，在項目設(shè)計規(guī)劃階段中，監(jiān)理在進(jìn)入項目之初，就首先應(yīng)充分運(yùn)用統(tǒng)籌分析的原則，有效地完成項目的統(tǒng)一規(guī)劃工作。其中，考慮和規(guī)劃的對象應(yīng)盡可能包括項目全部分包商所涉及到的各個節(jié)點(diǎn)和活動，合理計算并優(yōu)化各個節(jié)點(diǎn)和活動的進(jìn)行條件和完成時間規(guī)劃，從而在實施過程中把握和保證項目進(jìn)行的有效性和每一步的可行性。如果在項目設(shè)計階段就能夠保證總體規(guī)劃的合理性和可行性，這樣就為進(jìn)一步完成項目實施的總體規(guī)劃和管理控制打下了良好基礎(chǔ)。

    對應(yīng)項目規(guī)劃和管理，已經(jīng)有許多行之有效的管理工具和方法。其中，根據(jù)項目管理理論和實踐經(jīng)驗的總結(jié)，在項目信息充分的前提下，可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)：如 WBS 、 CPM 和 PERT 等方式方法對項目進(jìn)行規(guī)劃和分析，將使監(jiān)理工程師可以更加清晰、完整地完成上述大型綜合性信息化建設(shè)項目的項目規(guī)劃和監(jiān)理實施工作。例如 CPM 的核心是確定關(guān)鍵路線，而關(guān)鍵路線的決定因素則是各個活動之間的配合關(guān)系（時間邏輯），因此在多個承包商或開發(fā)商同時進(jìn)行項目的開發(fā)過程中，開展行之有效的系統(tǒng)化的項目規(guī)劃工作，即統(tǒng)籌考慮、分步分解各個承包商的工作，規(guī)劃和優(yōu)化其之間的配合關(guān)系，就可以有效把握整個項目的質(zhì)量控制、開發(fā)進(jìn)度和與此相關(guān)的投資等指標(biāo)。

    同時應(yīng)該明確的是，作為監(jiān)理，雖然其主要的工作手段是審核承建方作出的方案和計劃，但在此必須注意的是，如果是多個承建方進(jìn)行分包的情況下，項目整體計劃的制訂和統(tǒng)籌規(guī)劃是需要監(jiān)理方輔助建設(shè)方來完成的。

    2.3 開發(fā)、實施階段的監(jiān)理規(guī)劃工作

    在項目前期設(shè)計規(guī)劃階段制完成總體計劃之后，項目進(jìn)入實施階段。而在這個階段監(jiān)理的工作要重點(diǎn)控制各個承包商或開發(fā)商的工作和配合關(guān)系，保證其總體進(jìn)度按計劃進(jìn)行，不要出現(xiàn)因為一點(diǎn)而影響全局的工作失誤。

    在這個階段，控制工作的開展重點(diǎn)和方法應(yīng)主要包括以下幾項：

    A ．事前控制

    事前控制是對應(yīng)于項目開發(fā)實施過程的首要原則。監(jiān)理工作控制的最終目的是要保證各方工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行，無論是進(jìn)度還是工作的內(nèi)容，都必須沿著設(shè)計階段所作出的工作主線進(jìn)行。而一旦在某一點(diǎn)出現(xiàn)誤差，則可能要打破整個項目的綜合平衡。所以加強(qiáng)項目整體的監(jiān)控，及時預(yù)警問題的發(fā)生，是監(jiān)理工作的重要內(nèi)容。

    B ．獨(dú)立獲取第一手的監(jiān)理信息，建立規(guī)范的文檔

    對于多個承包商的監(jiān)理工作，要求監(jiān)理公司應(yīng)盡量獨(dú)立開展工作，其中的原因是在項目開展比較復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，如果監(jiān)理大量復(fù)用開發(fā)方的材料，可能會導(dǎo)致使用虛假或不真實的信息資料，使其無法從項目之外的總體高度上進(jìn)行管理。所以大量開展獨(dú)立的調(diào)研，獲取第一手資料，才能保證監(jiān)理真正能夠達(dá)到事前控制的目的。此外齊全的監(jiān)理和項目文檔，在發(fā)生問題后，將對分析其成因后果和追溯責(zé)任，進(jìn)行各方的協(xié)調(diào)工作，也會起到無法替代的作用。

    C ．建立有效的管理約束機(jī)制

    各開發(fā)方在項目整體的工作配合不可避免地會從各方利益出發(fā)而發(fā)生矛盾，如果沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制將會由此產(chǎn)生負(fù)面作用。所以監(jiān)理工作應(yīng)在各方協(xié)調(diào)的關(guān)系網(wǎng)中，預(yù)見到問題的發(fā)生，并主動協(xié)助建設(shè)方建立一系列的規(guī)章制度以規(guī)范各方的工作程序和合作。特別需要明確的是，在規(guī)章制度中必須明確各個工序中主導(dǎo)方的工作責(zé)任和權(quán)利，這樣一方面可以清晰監(jiān)理方的工作對象和思路重點(diǎn)，另一方面也可以調(diào)動主導(dǎo)方的工作積極性，促進(jìn)工作的開展。

    D ．藝術(shù)性與科學(xué)性相結(jié)合

    監(jiān)理工作本身就是藝術(shù)性和科學(xué)性相結(jié)合的結(jié)合體，對于多個開發(fā)商的集合體，監(jiān)理工程師必須具有高超的工作技巧和靈活性。在充分運(yùn)用監(jiān)理例會、各種監(jiān)理文檔（監(jiān)理周報、月報、總結(jié)等）等常規(guī)監(jiān)理協(xié)調(diào)方式之外，還應(yīng)該審時度勢，充分利用事前溝通、會下溝通、多方摸底、統(tǒng)一思路等非常規(guī)方式，其中心目的只有一個，即深度了解事情真相，排除項目開展控制的噪聲干擾，利用各方關(guān)系，解決主要矛盾，促進(jìn)項目的和諧進(jìn)展。

    E ．切實把握公平、公正的原則

    公平、公正是監(jiān)理工作的根本要求，但在多個開發(fā)商和供應(yīng)商協(xié)調(diào)工作的項目中，監(jiān)理公司卻不得不更加明確地遵守這個原則。上述分析中已經(jīng)明確，由于多方利益的交織在一起，維持各方的平衡是項目平穩(wěn)運(yùn)行的基本條件，而監(jiān)理作為項目的第三方本身就必須是維持這種平衡的穩(wěn)定劑，容不得一絲一毫的懈怠。所以一旦監(jiān)理自身公正的形象被扭曲，則甚至在項目中無法立足。

    F ．注意切忌成為公眾的對立面

    錯綜復(fù)雜的各方關(guān)系中，多個開發(fā)方是在項目總體上是具有共同利益的，因此監(jiān)理在工作中必須注意方式方法，切忌生硬處理和含混無結(jié)果這兩個極端。因為在項目中，往往手中握有真理，但由于方式方法不恰當(dāng)而造成其他各方的反感是常見的現(xiàn)象。所以不要居高臨下，而要以理服人，擺清道理，做好分析；另外對于出現(xiàn)的問題切忌模糊處理，得過且過，而要切實解決問題，保證建設(shè)方的利益，只有這樣才能真正發(fā)揮和體現(xiàn)出監(jiān)理自身的價值，也才會使自己真正融入項目的團(tuán)體中。

三、總包模式項目的監(jiān)理控制工作

    這是我們上面分析的第二種分包模式。
 
    對于由總包商統(tǒng)籌管理下的多個分包商模式，監(jiān)理的任務(wù)應(yīng)該集中于總包商。因為無論是合同關(guān)系，還是工作的正常管理層次，監(jiān)理都應(yīng)該集中力量針對總包商進(jìn)行工作。正所謂 “ 綱舉目張 ” ，把握住了總包商的整體項目設(shè)計計劃，和與之相對應(yīng)的項目管理計劃，分包商的工作自然就會得到總體把握，同時由于總包商與分包商的合同關(guān)系，相對應(yīng)于監(jiān)理的工作主線就會自然清晰。所以同樣可以運(yùn)用 PERT 的工作方法，針對總包商的方案設(shè)計進(jìn)行溝通和把握，確立項目進(jìn)行的主線。

    但是在總包商技術(shù)能力和管理能力不足的情況下，監(jiān)理如何開展上述工作，則又會涉及到招標(biāo)階段總包商的選擇和把握問題上，所以目前所提倡的全過程監(jiān)理和咨詢式監(jiān)理，即建設(shè)方在項目立項階段之后就開展 IT 監(jiān)理的招標(biāo)，確定監(jiān)理的工作職責(zé)和范圍，由監(jiān)理協(xié)同建設(shè)方進(jìn)行項目的總體規(guī)劃和承包商招投標(biāo)工作，這樣的方式是對整個項目的管理控制是有其獨(dú)特的優(yōu)越性的。

    在項目開發(fā)、實施階段，監(jiān)理工作的開展除上述的控制要點(diǎn)之外，必要時還應(yīng)明確，總包商是監(jiān)理開展工作的 “ 綱 ” ，所以有時應(yīng)站在總包商的立場上，幫助其分析解決問題；在與分包商發(fā)生利益沖突的情況下，應(yīng)在公正的前提下盡力維護(hù)總包商的利益，同時加大總包商與建設(shè)方的控制力度，促進(jìn)沖突的合理解決。

四、總結(jié)

    綜上所述，無論是對于于多個開發(fā)方和承包商的項目，還是由總包商管理之下的多個分包商的項目模式，有效的 IT 監(jiān)理工作中的總體管理、規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作都是重中之重。只有在項目的不同階段，結(jié)合采取不同的工作重點(diǎn)和方式，即以規(guī)劃階段形成合理和優(yōu)化的監(jiān)理工作主線，在開發(fā)和實施階段切實把握，通過有效的控制促進(jìn)各方的工作協(xié)同開展，最終達(dá)到項目的平穩(wěn)運(yùn)行。當(dāng)然，同時運(yùn)用監(jiān)理的技術(shù)背景，充分發(fā)揮咨詢式監(jiān)理的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢，并建立良好的文檔和信息管理都是監(jiān)理工作中不可缺少的工作內(nèi)容，也會更進(jìn)一步反過來促進(jìn)監(jiān)理控制工作的有效開展。

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本文標(biāo)題：如何對IT分包項目實施有效的監(jiān)理控制

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